Godine 1986. Motorola je bila toliko opterećena greškama u proizvodnji da je njen inženjer Bill Smith smislio čitavu metodologiju da smanji broj kvarova na matematičku grešku. Tako se pojavilo Six Sigma metoda, koju će uskoro naoružati drugi industrijski i finansijski giganti.

Six Sigma je koncept iz teorije vjerovatnoće, izražen formulom: ne više od 3,4 defekta na milion proizvoda ili procesa. Matematički zadatak metodologije je da smanji disperziju opcija.

To jest, bukvalno 6 Sigma je metodologija fokusirana na eliminaciju grešaka u proizvodnji kao klase.

Principi

• Učinite procese predvidljivim
• Pokušajte da se proizvodni i poslovni procesi mogu opisati, izmjeriti, analizirati, poboljšati i kontrolirati
• Da biste uspjeli sa Six Sigma, uključite sve ljude u organizaciji, posebno top menadžment
• Postavite specifične ciljeve koji se mogu izračunati ili izmjeriti: smanjiti troškove za 20%, povećati profitabilnost za trećinu, smanjiti proizvodni ciklus za sat vremena
• Regrutirajte menadžere sa jakim vodstvom i vještinama slušanja
• Bolje je donositi odluke na osnovu potvrđenih informacija i statistike nego nagađanja.

Algoritmi

Six Sigma nudi dva pristupa u zavisnosti od toga da li poboljšavate proces - DMAIC, ili kreirate novi proizvod - DMADV, aka DFSS. Obje metode se mogu opisati formulom Planiraj-uradi-provjeri-popravi.

1. Definirajte ciljeve projekta i potrebe kupaca. Formirajte projektni tim, odredite njegovo područje odgovornosti i raspodijelite ovlaštenja.
2. Prikupite trenutne podatke, “mjerite” ključne procesne parametre.
3. Analizirajte prikupljene informacije i identifikujte faktore koji utiču kvalitet organizacijeili poslovne aktivnosti. Pronađite glavni uzrok braka i nedostataka, predložite metode za njegovo otklanjanje.
4. Poboljšajte ili optimizirajte postojeće procese. Napravite probne promjene.
5. Kontrolirajte svoje izmjene kako bilo kakva odstupanja od cilja ne bi opet rezultirala defektima. Izvještavajte o napretku projekta na informativnim štandovima, pratite kako rade sa statistikom. Ponavljajte postupak dok ne postignete željeni kvalitet.

Glavni princip DMAIC-a je da bude proaktivan. Nove preferencije potrošača se moraju predvidjeti, nedostaci se moraju spriječiti.

DMADV ili DFSS algoritam

1. Odredite ciljeve koji treba da odgovaraju željama kupaca i strategiji preduzeća. Kreirajte projektni tim.
2. Označite glavne karakteristike proizvoda, potrebe za proizvodni ciklus.
3. Pronađite i analizirajte nekoliko opcija.
4. Odaberite najbolju opciju i počnite raditi na njoj.
5. Pretvorite projekat u praksu.

Alati

Mogu se koristiti i principi upravljanja kvalitetom i statističke metode. Prvi uključuju:

• "5 Zašto". Ovo pitanje postavljamo dok ne otkrijemo glavni uzrok kvarova.
• Šematski prikazujemo koje resurse imamo i šta treba učiniti. Na primjer, evo mape procesa za naručivanje i otpremu robe:

• Analiza troškova i koristi. Kada postoji nekoliko opcija za projekat, izaberite onu sa najboljim omjerom koristi i troškova.
• "Stablo" indikatora kritičnih za kvalitet (CTQ stablo). Nacrtajte dijagram sa ključnim karakteristikama za vaš projekat. Na primjer, ovdje je "drvo" za stvaranje trgovine dječjom odjećom.

• Planiranje eksperimenta. Pomaže u efikasnijem sprovođenju istraživanja i pripremi za eksperimente.

Statistički alati uključuju:

1. Analiza varijanse
2. Regresiona analiza
3. Scatter plot
4. Shewhartova kontrolna karta
5. Pareto kriva.

Hijerarhija

Koncept upravljanja podsjeća na orijentalne borilačke vještine. Uloga izvođača ovisi o njegovom pojasu - nivou znanja i vještina Six Sigma.

• Na vrhu piramide je Glavni vodič . On raspoređuje odgovornosti i resurse.Glavni vodičeliminira unutar-korporativne barijere i bori se protiv urođenog otpora osoblja na promjene.
• Prvaciimplementira metodologiju u organizaciji i mentorira vlasnike Crni pojasevi.
• Majstori crnog pojasanadgledaju implementaciju Six Sigma i komanduju redovnim crnim pojasevima.
• Crni pojasevipod nadzorom majstora, angažovani su na projektu i izvršavaju zadatke koji su im dodijeljeni;
• Zeleni pojasevi- ovo je osoblje koje pored svojih obaveza radi na implementaciji metodologije. Prati ga Crni pojasevi.
• Ponekad izolovani Bijeli pojasevi i žuti pojasevi — zaposlenici kompanije koji poznaju Six Sigma na početnom nivou i ili djelimično učestvuju u projektu ili prate radnje iskusnih kolega.

Možete dobiti sertifikat u kompanijama i. Obuka se odvija na licu mjesta u SAD-u i online. Ispite možete polagati i sa računara instaliranjem posebnog softvera.

Sertifikate izdaje i proizvođač metodologije, kompanija. Kursevi obuke se održavaju ne samo u Sjevernoj Americi, već iu Evropi, Aziji, Africi.

Razlike od sličnih metodologija

Od kasnih 2000-ih Metodologija je postala popularna – kombinacija Lean, Lean i Six Sigma pristupa. Lean-ov cilj je smanjiti troškove i reći zbogom tokovima posla koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Također pomaže u standardizaciji proizvodnje.

Metodologija Six Sigma ima za cilj smanjenje kvarova i zahtijeva poboljšanu kontrolu procesa. Six Sigma je sa svojom statističkom analizom gotovo tehnička disciplina u odnosu na Lean, koja uključuje više vizualne kontrole i promjene u organizaciji radnog mjesta.

Six Sigma i Lean se upoređuju sa drugom metodologijom (za mnoge je ovo više korporativna filozofija) - . To također zahtijeva od organizacije da kontinuirano poboljšava i standardizira procese. Međutim, glavna razlika između Kaizena je naglasak na brzim i jednostavnim rješenjima o kojima se otvoreno razgovara pred osobljem.

Nedostaci

1. Sve više organizacija je počelo da obučava buduće nosioce crnog pojasa . Kao rezultat toga, prema kritičari, kvaliteta sertifikacije je pala. Crni pojasevi izdato sa manje znanja.
2. Magazin Fortune tvrdi da je skoro svih 58 velikih kompanija koje su se izjasnile za Six Sigma tada ispale iz S&P 500 indeksa. Metodologija Six Sigma,poslovni novinari insistiraju, ne pomaže u stvaranju prodornih proizvoda i tehnologija.
3. Ovo može biti zbog još jedne mane koja se pripisuje Six Sigma - ograničenja kreativne slobode. Prema ovom mišljenju, stalna “mjerenja” i statističke analize sprečavaju projektni tim da razmišlja i dođe do neočekivane ideje. Metodologija ima strog algoritam i prvenstveno teži komercijalnim ciljevima, a ne inovativnim.
4. Fokusiranje Six Sigma na statistiku takođe je predmet kritike. Teorijska debata ključa oko nekih alata koji možda nisu u potpunosti prilagođeni riziku.

Šta je Six Sigma u upravljanju vremenom?

Metodologija Six Sigma ističe dva puta - vodeći i ciklus.

• vodeće vrijeme označava koliko je prošlo od zahtjeva klijenta i prijema proizvoda/usluge.
• Vrijeme ciklusa znači broj sati potrebnih za završetak proizvodnog ciklusa ili rad na procesu.

EDR je američka kompanija koja vam omogućava rješavanje pravnih pitanja vezanih za nekretnine online, od kupovine/prodaje do izdavanja certifikata. Njeni klijenti su advokati, osiguravači, vladine agencije, agenti za nekretnine i procjenitelji. Kompanija je postavila cilj da unapredi vreme isporuke - da pruži uslugu u roku od 24 sata od momenta prijema zahteva. Za to je korištena Lean Six Sigma metodologija i DMAIC algoritam.

U EDR softveru radili su automatski brojači koji su bilježili koliko je određenog procesa potrebno da se završi. Proračuni su pokazali da je vodeće vrijeme u kompaniji 50,1 sat - dvostruko više od cilja. Ako bude uspješan, EDR projekat će uštedjeti milion dolara godišnje.

Faza 2 - Prikupljanje podataka

Prilikom analize podataka, crni pojasevi su utvrdili sljedeće nedostatke:

• Osoblje nije tačno formulisalo šta bi trebalo uzeti u obzir u vodećem terminu. Na primjer, da li uključiti pauze za ručak i praznike.
• Kupci su često slali zahtjev van radnog vremena, što sistem nije pratio. Pokazalo se da šalter nije zabilježio neke od pripremnih procesa, a vrijeme vođenja u kompaniji traje i duže od 50,1 sat.

Kada su projektni menadžeri (PM) postavili konkretnije parametre za odbrojavanje, vrijeme je bilo 67,5 sati. Međutim, promjena u statističkom pristupu nije odgovarala dioničarima i osoblju EDR-a. Dosadašnje vodeće vrijeme direktno je uticalo na cijene usluga i kadrovsku politiku. Zaposleni nisu hteli da prihvate novu metodologiju za procenu svog rada i želeli su da rade kao do sada.

Ove psihološke poteškoće su riješene kada su premijeri počeli redovno komunicirati sa menadžmentom i osobljem kako bi zajedno radili na novim idejama.

Faza 3 - Analiza

PM je koristio Ishikawa dijagram, analizu načina kvara i efekata i metodu Six Sigma 5 Why da bi istakao moguće nedostatke:

• Previše kašnjenja između tokova posla
• Neki procesi traju predugo, povećavajući ukupno vrijeme isporuke
• Zahtjevi kupaca primaju se van radnog vremena, a mogu se obrađivati ​​kasnije od početka sljedećeg dana
• Jedna aplikacija zahtijeva nekoliko različitih procesa, što povećava vrijeme isporuke u ovoj situaciji
• Informacije iz baze podataka dolaze u različitim formatima datoteka, a neke od njih je teško obraditi
• Pojedinačni zahtjevi se ne uklapaju u standardni protokol i zahtijevaju ličnu intervenciju IT odjela
• Zaposleni „razbacuju“ primljene prijave i ne rješavaju ih odmah.

Faze 4 i 5 - Poboljšanje i kontrola

Premijeri su provjerili svaki od mogućih nedostataka i došli do zaključka da su ključni problem dugi intervali između radnih procesa. Štaviše, vrijeme između operacija premašuje vrijeme potrebno za rad.

Stoga su premijeri preraspodijelili odgovornosti tako da jedan zaposleni sada može obavljati nekoliko procesa, a ne čekati da se njegov kolega nosi sa zadatkom. Ova mjera je poboljšala organizacionu fleksibilnost i olakšala monotoniju toka posla.

Premijeri su predstavili pilot projekat rukovodstvu i osoblju. Nakon primjedbi i želja zaposlenih, plan je izmijenjen. Izvođači su prošli dodatnu obuku prije ponovnog uključivanja šaltera. Projekat je bio uspješan: vrijeme vođenja sada je trajalo 23 sata.

Šta je Six Sigma u industriji

Asahi India je indijska divizija japanske kompanije Asahi. Podružnica proizvodi stakla za automobile. Jedan od modela, staklo za zadnja vrata ME3, proizvedeno je sa prosječnom stopom odbijanja od 86,8%. Odbor je postavio cilj da smanji mogućnost kvarova, a tim projektnih menadžera (PM) je krenuo na posao.

Metodologija šest sigma, odnosno DMAIC algoritam, trebala je spasiti situaciju. Proces proizvodnje odvijao se u 3 faze:

1. Pripremna faza . Staklo je dobilo željeni oblik, nakon čega su rubovi brušeni, oprani, osušeni i pregledani.
2. Pečat . Na površinu stakla je nanesena specijalna tinta, koja se potom sušila u odjeljcima pećnice. Ova navlaka štiti od sunčevih zraka.
3. Stvrdnjavanje i obrada . Staklo se zagrijava na željenu temperaturu, savija u željeni oblik i hladi strujom zraka pod visokim pritiskom. Zatim se pregledava i šalje na prodaju.

Faza 1 - Upoznavanje sa projektom

Proizvodni nedostatak je počeo kupovinom univerzalne peći na kojoj je insistirala matična kompanija. Nova oprema je trebalo da napravi staklo i za bočna i za zadnja vrata automobila. Međutim, zadnja stakla su se pokazala mnogo neispravnijima nego što se očekivalo, a potrošači nisu uvijek bili zadovoljni kvalitetom.

Tri faze proizvodnog procesa izašle su sa sljedećim postotkom nedostataka:

Pripremna faza - 1,5%

Štampanje - 1,5%

Stvrdnjavanje i obrada - 10,5%.

Menadžment kompanije je očekivao da će ove brojke biti 0,5% za prve dvije faze i 6,5% za posljednju.

Projektni tim je napravio šemu u kojoj je proizvodnja razložena na male procese i otkrio sljedeće nedostatke:

Proces	Defekt		Opis
Pripremni		Slomljeno	Mrvice se skidaju sa ivica
			Rubovi se odsječu u kontaktu sa brusnim točkom
		Pogrešno	Nema mastila na površini
		"Oznaka prašine"	Čestice prašine pale su na štampanu površinu
otvrdnjavanje i tretman		Otisak zavojnice peći	Na staklu ima stranih čestica
		Uništavanje protoka vazduha	Staklo se razbilo na male komadiće tokom vazdušnog hlađenja pod visokim pritiskom
		Pogrešan zavoj	Staklo nije savijeno u željeni oblik

Faza 2 - Prikupljanje podataka

PM-ovi su sastavili matricu uzroka i posljedica kako bi identificirali odnose između proizvodnih procesa i rezultata. Daje 3 boda: 1 - slaba korelacija, 3 - prosječna korelacija i 9 - visoka korelacija.

Pokazalo se da se tokom stvrdnjavanja i obrade, najproblematičnije faze, defekti mogu povezati s temperaturom u svakom od 4 odjeljka peći, temperaturom stakla i brzinom peći.

Faza 3 - Analiza

Premijeri su pregledavali skoro hiljadu staklenih kalupa dnevno, pregledavajući ih svakih pola sata tokom proizvodnje. Za svaki proizvodni parametar izvršena su detaljna mjerenja. Statistička analiza otkrila je ključne uzroke kvarova.

Kako je upozorila matrica uzroka i posljedica, tokom kaljenja i obrade dolazi do kvarova zbog fluktuacija temperature pećnice i stakla, kao i brzine proizvodne linije.

U pripremnoj fazi, nedostaci su nastali zbog prevelikog pritiska na materijal, nepravilne fiksacije i prekomjerne sile opreme za rezanje. Prilikom štampanja, problemi su bili uzrokovani mokrim filmom, suviše suvim temperaturama, utovarom ploče unazad u mašinu i nedovoljno čvrstim staklenim separatorima.

Faza 4 - Poboljšanje

PM je izvršio planiranje eksperimenata. Za svaku fazu proizvodnog procesa odabran je poseban kompleks.

Za pripremnu fazu pripremljeno je 16 novih rješenja. PM su eksperimentirali s postavkama opreme za rezanje i parametrima fiksacije. Kao rezultat toga, stepen braka je pao na željenih 0,5%.

Tokom faze štampanja, dizajnerski tim je eksperimentisao sa debljinom separatora i temperaturom. Kao rezultat toga, postotak neispravnosti je također smanjen na 0,5%.

Tokom kaljenja i PM obrade, izvedeno je 400 iteracija za svaku od 16 opcija kako bi se postigle poboljšane performanse. Tim je izračunao optimalnu temperaturu za svaki od odjeljaka pećnice i ispravnu brzinu proizvodne linije.

Sada je stopa brakova pala na 3%, što se pokazalo čak i boljim od cilja od 6,5%.

Faza 5 - Kontrola

Smanjenje nedostataka tek treba da se konsoliduje. Sastavljen je PM u kojem su naznačeni potrebni parametri za peć i proizvodnu liniju. Također su podijelili ko će pratiti procese, koliko često to raditi i koje mjerne instrumente koristiti za to.

Primjena velikih kompanija

Six Sigma metodologiju je razvila kompanija Motorola. Njegov menadžment je bio nezadovoljan što 5-10% godišnjeg prihoda odlazi na borbu protiv braka i njegovih posljedica. Sa Six Sigma, Motorola je uštedjela 16 milijardi dolara između 1986. i 2001. godine.

Od tada, metodologiju su usvojili mnogi industrijski i finansijski teškaši. automaker Ford Zahvaljujući Six Sigmi, prihod je povećan za 300 miliona dolara u 2000. Kompanija je potrošila nekoliko miliona na obuku osoblja u metodologiji i nije požalila. PM je stvorio niz uspješnih projekata koje kupci Ford vole.

General Electric- jedna od prvih kompanija koja je koristila razvoj Motorola-e. Izvršni direktor Jack Welch započeo je obuku osoblja u Six Sigma 1995. godine. Za 13 dana i 100 sati menadžeri su prošli kroz bogat program. Zeleni pojas postao je uslov za promociju, a uspješna primjena metodologije povećala je premiju za 40%. Nije bilo neuobičajeno da najviši menadžment dolazi na predavanja i lično odgovara na pitanja osoblja.

General Electric je ulagao ne samo u obuku svojih zaposlenih, već i u outsourcing kompanije. Već 1997. GE-ov korporativni profit je porastao za 700 miliona dolara. Kompanija je dobila dodatnih 4,4 milijarde dolara tokom tri godine programa.

Treća najveća američka banka Bank of America koristio je principe Six Sigma 2005. kako bi smanjio vrijeme potrebno za otvaranje online naloga. Broj korisničkih koraka je smanjen sa 10 na 4. Korisnicima je postalo lakše da se prijave, imaju online tekstualnu podršku. Kao rezultat toga, broj kredita i depozita je naglo porastao, a banka je povećala profit za 30%.

proizvođač aviona Boeing 1999. godine pokrenula opsežnu obuku kadrova o principima Six Sigma. Kompanija je izdala oko 60 crnih pojaseva i preko 300 zelenih pojaseva. Nakon 5 godina, Boeing je smanjio troškove za 210 miliona dolara.

U 2007. godini, 82 od 100 najvećih američkih organizacija implementirale su principe Six Sigma. Mnogi od njih su bili lideri u svojoj industriji i na međunarodnom planu. Evo studije koja je dokazala da su u roku od 4 godine implementacije kompanije dobile dodatnih 1-7% profita.

TOP kompanije i njihov profit sa Six Sigma

Godina lansiranja šest sigma	Kompanija	Poslovni tip	Prihod u 2008, milion dolara	Količina radnici
		Proizvodnja mobilnih telefona
		Izgradnja, upravljanje projektima
		automatizacija i kontrola
		Proizvodna oprema
		Hemijska industrija
		farmaceutski proizvodi		nepoznato
		Bankarstvo
		Proizvodnja automobila
	General Electric	Proizvodnja mašina

TOP kompanije i njihove uštede sa Six Sigma

Kompanija	Posmatrani period	Ukupan prihod za posmatrani period, mil	Ušteđeni iznos, milion dolara	Ušteđeni iznos, % prihoda
General Electric

Knjige

Rješavanje složenih industrijskih problema bez statistike / Ralph Polak, 2016

Uz Worksection je zgodno pratiti aktivnosti tima i napredak cijelog projekta. Koristite Six Sigma alate:

• pisati planove poboljšanja u zadacima sa kontrolnim listama ili podzadacima
• označite vlasnike nadogradnje, pratite napredak i završetak u realnom vremenu
• analizirati rezultate u izvještajima, implementirati uspješne tehnologije
• stavite budžet i troškove za eksperimente pravo u zadatke.

Aplikacija za iOS. Kreirajte grafikone, izračunajte produktivnost, koristite statističke alate, postavite brzi pristup dokumentima i potražite definicije pojmova.

Program za iOS koji vizualizira tok posla. Kreirajte mape u kojima raspoređujete uloge izvođača, kao i ostavljajte komentare i sugestije. Pogodno praćenje izvođenja procesa.

Prijava za pripremu ispita na ASQ. Sadrži 300 pitanja za kandidate Crni pojasevi i zeleni pojasevi . Podržava Android i iOS.

Integriše se u Microsoft Excel. Sadrži osnovne statističke alate Six Sigma.

Presuda

Six Sigma je strategija koja vas uči da tražite nedostatke i njihove uzroke u organizaciji.

Za to se koriste statistički alati, eksperimentalni dizajn i kontinuirano upravljanje kvalitetom. Uspjeh Six Sigma aplikacije ovisi o obuci projektnih menadžera i njihovoj interakciji sa osobljem.

Na Zapadu se računa da je dobro obučen crni pojas sposoban za 5 ili 6 projekata u 12 mjeseci. Takav stručnjak će uštedjeti organizaciji 175.000 dolara i dodati milion dolara godišnjem profitu.

Nemoj izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

U svakom trenutku, čelnici kompanija razmišljali su o tome kako poboljšati učinak svoje organizacije. Bilo je radikalnih metoda upravljanja, ali one postepeno izumiru. Liberalne metode upravljanja smatraju se idealnim, ali su dobre u malim kompanijama. Kada hiljade, desetine hiljada zaposlenih rade u kompaniji, neverovatno je teško pronaći individualan pristup svakom zaposlenom, potrebna je kompleksna filozofija.

Six sigma (six sigma) se smatra i kao metodologija, i kao filozofija, i kao skup alata za unapređenje rada. Može se implementirati u organizacijama različitih pravaca - od medicinskih do transnacionalnih korporacija.

Six Sigma- koncept upravljanja proizvodnjom, zasnovan na implementaciji poboljšanja, zasnovan na mjerljivosti bilo kojeg podatka. Koncept Six Sigma razvio je 1986. Bill Smith iz Motorola-e i našao je široku primjenu u mnogim područjima poslovanja. Sredinom 1990-ih, generalni direktor General Electrica Jack Welch usvojio je ovu strategiju i ona je postala svjetski poznata. 2000-ih, zajednička kombinacija Six Sigma i . Oba koncepta su ponovno promišljanje filozofije "".

Malo matematike

Sam izraz "šest sigma" preuzet je iz matematičke statistike i označava standardnu ​​devijaciju slučajne varijable od srednje vrijednosti. Standardnu ​​vrijednost karakteriziraju dva parametra - srednja vrijednost (mu) i standardna devijacija (drugi naziv je standardna devijacija - sigma).

Na primjer, uzmimo parametar kvalitete kao (izvinite zbog tautologije) slučajnu varijablu. Dakle, želimo da procenimo verovatan procenat neispravnih proizvoda u proizvodnji. Da biste to učinili, postavite donju i gornju granicu tolerancije parametra "Kvaliteta". Što je veća sigma vrijednost, manji je postotak idealnih proizvoda. Da biste povećali postotak savršenih proizvoda, trebate smanjiti vrijednost sigme, a da biste je smanjili, trebate samo povećati broj sigma.

Postavljanje tolerancije od šest sigma značilo bi da bismo imali 3,4 neispravne stavke na milion, ili 99,99966% savršenih predmeta. Suština koncepta je da će upotreba alata za upravljanje procesima smanjiti vrijednost standardne devijacije.

Osnovni principi Six Sigma

• Ključni indikatori učinka (KPI) bi trebali biti mjerljivi. Ako se procesi mogu mjeriti, onda se oni mogu kontrolisati, a samim tim i poboljšati.
• Neophodno je stalno nastojati da svi procesi u proizvodnji budu predvidljivi
• Zadovoljstvo potrošača. Oni su takođe pokazatelji kvaliteta proizvoda. Bez obzira koliko košta proizvod, potrošač očekuje njegov visok kvalitet, brzu isporuku, odličnu uslugu.
• Interesovanje za klijenta mora biti iskreno. Klijent osjeća neiskrenost
• Vrijedi upravljati kompanijom samo na osnovu podataka i činjenica, a ne glasina i nagađanja
• Proaktivno upravljanje. Bolje je potrošiti novac na prevenciju nego kasnije na vraćanje imidža kompanije
• Težnja za izvrsnošću
• Uspostavljanje timskog rada i uključenost osoblja. Zaposlenik mora biti zainteresovan za rezultate. Motivisan zaposlenik daje značajan doprinos razvoju kompanije
• Utvrđivanje i analiza uzroka kvarova
• Dalja kontrola procesa

Ako je kompanija usvojila koncepte Six Sigma, sada može koristiti različite alate na vrlo harmoničan način. To može biti grafikon, dijagram stabla, .

Six Sigma metodologija

Postoje tri međusobno povezana elementa u srcu Six Sigma kao metodologije:

• upravljanje procesima
• unapređenje postojećih procesa
• dizajn novih procesa

Kako se poboljšavaju procesi? Za to se koristi pet koraka koji se nazivaju DMAIC (definisanje, mjerenje, analiza, poboljšanje, kontrola) metoda.

1. Definiraj- identifikovati glavne probleme u procesu. Formira se tim koji se ovlašćuje i određuje područje njegove odgovornosti.
2. mjera- Svi podaci se prikupljaju. Izrađene su preliminarne pretpostavke.
3. Analiza- provjeravaju se sve pretpostavke, razjašnjavaju se pravi uzroci odstupanja i problema.
4. Poboljšati- Poboljšanja su razvijena i implementirana.
5. kontrolu– standardizacija i dokumentacija; stalno praćenje na osnovu njih.

Sedam stepeni od šest sigma znanja

Tim istim timovima, koje formira menadžment kompanije, dodjeljuju se vlastita zvanja. Ukupno ima sedam naslova.

• Menadžment. Ovo su vlasnici preduzeća.
• Šampion. Član najvišeg menadžmenta kompanije. On je taj koji mora donijeti odluku o pokretanju projekta Six Sigma.
• Crni kaiš. Šest Sigma stručnjak. Odgovoran za obuku i vođenje tima. Preuzima punu odgovornost za rezultate.
• Zeleni pojas. Ova osoba radi pod crnim pojasom. Analizira i rješava probleme.
• Žuti pojas. Odgovoran za realizaciju malih zadataka.
• Bijeli pojas. Odgovoran za realizaciju jednostavnih zadataka.

U današnjem svijetu koncept šest sigma postao je vrlo popularan. Popularnost bilo kojeg koncepta zavisi od broja i obima kompanija koje ga implementiraju. Dakle, kada ga je General Electric predstavio, druge kompanije su ga slijedile. Zapadne kompanije preuzimaju mnogo od Japanaca i pokušavaju da unaprede svoje koncepte za zapadni mentalitet. Six Sigma je možda prvi pokušaj na ovom polju.

Šta mislite o konceptu Six Sigma? Ostavite svoja mišljenja u komentarima.

Koncept Six Sigma.

TQM sistem. Ciljevi, principi i funkcije sistema

Prihvaćena skraćenica za termin je TQM (Total Quality Management).

Totalno upravljanje kvalitetom je kvalitetno orijentisan pristup upravljanju organizacijom, koji se zasniva na učešću svih njenih članova (osoblje u svim odeljenjima i na svim nivoima organizacione strukture) i usmeren je na postizanje dugoročnog uspeha kroz zadovoljstvo korisnika. , te pogodnosti za članove organizacije i društva .

TQM ima sljedeće ciljeve:

organizaciona orijentacija da zadovolji trenutne i potencijalne potrebe kupaca;

Uzdizanje kvaliteta u rang cilja preduzetništva;

optimalno korišćenje svih resursa organizacije.

Osnovni principi TQM-a:

Najvažniji od principa TQM je aktivno, svjesno, kreativno učešće cjelokupnog osoblja organizacije u poboljšanju kvaliteta.

„Ako menadžment nije spreman da zaposlenima da kontrolu nad sopstvenim aktivnostima, slobodu da donose važne odluke i budu odgovorni za njih – zauvek, vratite ovu ideju (TQM) na policu. Učešće zaposlenih je dugoročan poduhvat koji uključuje novi pristup radu, fundamentalnu transformaciju korporativne kulture. Obučeni, osnaženi i prepoznati po svojim postignućima, zaposleni gledaju na svoj posao i svoje kompanije iz drugog ugla. Više ne igraju na vrijeme, rade šta im se kaže i ne broje minute do vikenda. Oni „poseduju“ kompaniju, u smislu da se osećaju lično odgovornim za njen učinak.”

Princip svrsishodnosti definiše potrebu za jasnim ciljem kvaliteta.

Princip konzistentnosti definiše sistematski pristup osiguranju kvaliteta.

Princip kompleksnosti u upravljanju kvalitetom je od posebnog značaja, jer je danas problem osiguranja kvaliteta moguće riješiti samo obraćanjem pažnje na sve aspekte od kojih on zavisi.

Princip kontinuiteta upravljanje kvalitetom u preduzeću znači stalan i kontinuiran proces u obliku spirale. Samo princip stalnog poboljšanja omogućava kompaniji da odbrani svoju poziciju na tržištu u borbi protiv konkurencije.

Six Sigma- statistički koncept, na osnovu kojeg se proces mjeri u smislu defekata: na najvišem nivou od šest sigma, broj mogućih defekata je 3,4 promila. Osnovna ideja Six Sigma menadžmenta je da ako je moguće izmjeriti broj nedostataka u procesu, onda je moguće i odrediti načine za njihovo otklanjanje, što znači dostizanje nivoa kvaliteta sa skoro nultim nedostacima. Ako što kraće iznesemo suštinu metode Six Sigma, onda se ona može protumačiti na sljedeći način.

Six Sigma je:

· statistička osnova za mjerenja: 3,4 defekta na milion mogućih;

filozofija i cilj: biti što savršeniji;

· metodologija;

simbol kvaliteta.

Statističke metode imaju niz prednosti u odnosu na druge metode:

1. Oni su preventivni.
2. U mnogim slučajevima, oni omogućavaju razumno prelazak na selektivnu kontrolu i na taj način smanjuju složenost kontrolnih operacija.
3. Stvaraju uslove za vizuelno predstavljanje dinamike promene kvaliteta proizvoda i raspoloženja proizvodnog procesa, što omogućava pravovremene mere za sprečavanje kvarova ne samo nadzornicima, već i radnicima u radnji – radnicima, predradnicima, tehnolozima, montažerima, predradnicima. .

Uloga sistema upravljanja kvalitetom u Lean proizvodnji.

Uz isporuke sinhronizovane sa proizvodnjom, svih 100% delova koji ulaze u transporter moraju biti visokog kvaliteta. Dolazna kontrola kvaliteta ometa protok, vraćanje i zamena neispravnih delova i materijala nisu mogući. Dakle, funkcija kontrole kvaliteta se prenosi na dobavljača, ali standarde određuje potrošač. Često se koristi revizija kvaliteta: stručnjaci za kvalitet firme kupaca s vremena na vrijeme vrše kontrolu kvaliteta kod dobavljača.

Neke firme krajnjih proizvođača uključuju svoje dobavljače u proces planiranja za puštanje novih proizvoda kao preventivnu mjeru osiguranja kvaliteta.

U toku proizvodnje, dijelovi se uzastopno podvrgavaju automatiziranoj, kompjuterski potpomognutoj kontroli.

Radnici u proizvodnji sami kontrolišu rezultate svog rada i prenose samo kvalitetne proizvode („osiguranje kvaliteta kroz samokontrolu“). Ovo eliminiše potrebu za posebnom kontrolom kvaliteta na izlazu proizvoda („ušteda u osoblju i vremenu“). Brak se može odmah identifikovati i, ako je moguće, ispraviti. Problem se rješava i stvaranjem "kružića kvaliteta".

Istrošenost opreme, odstupanja u kvalitetu materijala za proizvodnju, organizaciji radnog mjesta i dr. su pod stalnom kontrolom.

(„Osiguranje kvaliteta kroz kontrolu procesa“).

Six Sigma pristup poboljšanju kvaliteta proizvoda.

Za normalnu distribuciju prikazanu na slici, odnos između navedenog raspona odstupanja, parametra i učestalosti pada ili nepada u navedeni raspon je dat u tabeli.

Normalna distribucija parametra P

Pristup upravljanja Six Sigma pomoći će vam da identifikujete područja kvarova koje još ne znate, kao i šta trebate znati i koje radnje poduzeti da biste smanjili broj grešaka - jer te greške moraju biti ispravljene, a za to je potrebno vrijeme i novca, a ponekad vam uskraćuje povjerenje kupaca i ne dozvoljava vam da ostvarite prilike koje su vam se ukazale. Drugim riječima, Six Sigma pretvara znanje u neophodan potencijal za rast poslovanja.

Definicija i objašnjenje suštine koncepta Six Sigma

Six Sigma je statistički koncept za mjerenje procesa u smislu broja defekata. Postizanje nivoa Six Sigma znači da se tokom analiziranog procesa pojavljuje samo 3,4 defekta na milion mogućih; drugim riječima, posao se obavlja gotovo besprijekorno. Sigma (zapravo naziv latiničnog slova) je statistički termin, mjerni parametar, koji se naziva i srednja kvadratna (standardna) devijacija. Kada se ovo slovo koristi u poslovanju, ono označava broj nedostataka (defekta) u izlazu procesa i pomaže da se shvati kako se ovaj proces razlikuje od savršenog.

Sigma je termin koji se koristi u statistici za predstavljanje standardne devijacije (koja se naziva i standardna devijacija), indikatora stepena odstupanja skupa mjerenja ili rezultata procesa.

šest sigma- statistički koncept, na osnovu kojeg se proces mjeri u smislu defekata: na najvišem nivou Six Sigma, broj mogućih defekata je 3,4 promila. Six Sigma je također filozofija upravljanja koja se fokusira na eliminaciju otpada kroz korištenje tehnika koje se fokusiraju na analizu mjerenja i poboljšanje procesa.

Jedna sigma odgovara 691,462,5 defekta na milion, što odgovara samo 30,854% proizvodnje bez kvarova. Naravno, takvi pokazatelji se smatraju veoma lošim. Ako postignemo da se procesi izvode na nivou od tri sigma, to znači 66,807,2 grešaka na milion mogućih, ili imamo savršen proizvod 93,319% vremena. Ovo je mnogo bolje, iako i dalje troši nešto novca i frustrira neke od potrošača.

Koliko dobro napreduju procesi? Da li su dostigli nivo od tri sigma? Četiri sigma? Pet?

Većina kompanija posluje na nivou kvaliteta od tri ili četiri sigma. To znači da je u nekom procesu dozvoljeno previše otpada za čije se naknadno eliminisanje troši i vrijeme i trud, a pojavljuju se i nezadovoljni potrošači. Takav brak je razlog gubitka do 25% ukupnog prihoda. Možemo li biti zadovoljni sa ovim? Odgovor je očigledan: naravno da ne.

Osnovna ideja Six Sigma menadžmenta je da, ako možete izmjeriti broj nedostataka u procesu, možete identificirati i načine da ih eliminišete, i na taj način dostići nivo kvaliteta sa skoro nula otpada. Ako što kraće iznesemo suštinu Six Sigma, onda se oni mogu protumačiti na sljedeći način. Ovo:

• statistička osnova za mjerenja: 3,4 defekta na milion mogućih;
• filozofija i cilj: biti savršen koliko je to praktično moguće;
• metodologija;
• simbol kvaliteta.

Opšti kontekst za primjenu Six Sigma

Uzmimo dobro poznati primjer: prtljag izgubljen na aerodromu. Mnogi od nas imaju lično tužno iskustvo po tom pitanju, pa se prisjetimo onih slučajeva kada smo pažljivo gledali pokretnu traku po kojoj je puzao prtljag istovaren iz aviona, uzalud pokušavajući pronaći vlastite kofere - nisu stigli. Sistem dostave prtljaga za putničke letove daleko je od savršenog. Koliko je to daleko od njega, ako se mjeri u sigmama?

Općenito, kapacitet rukovanja prtljagom mnogih aerodroma je otprilike tri sigma. To znači da na svaki milion komada prtljaga dolazi oko 66.000 kvarova; ovo je ekvivalentno otprilike 94% šanse da ćete svoj prtljag primiti na vrijeme. U kojoj mjeri je ovaj rezultat dobar? Naravno, loše je za one putnike čiji su koferi i torbe izgubljeni. Ovakvi nedostaci povećavaju troškove aerodromima, jer zaposleni moraju da traže nestalu prtljagu i smiruju ljutite putnike. Osim toga, takvi slučajevi mogu uzrokovati da nezadovoljni ljudi u budućnosti odbiju usluge ove avio kompanije.

Ako aviokompanija prebaci svoje rukovanje prtljagom na Six Sigma, onda se u smislu uštede troškova i zadovoljstva putnika to svakako isplati; štaviše, mnogo je veća vjerovatnoća da će putnici ponovo koristiti tu aviokompaniju. Izvođenje bilo koje operacije na nivou ispod Six Sigma znači da kompanija ima prilično veliku vjerovatnoću nedostataka u robi ili uslugama.

Ponekad se može činiti da je dostizanje nivoa od tri sigma sasvim prihvatljiv rezultat. Uostalom, ako ima 66.807 kvarova na milion, to istovremeno znači da je 933.193 jedinica proizvedeno normalno, odnosno postignuto je 93,319% savršenstva.

Za potrošače, tri sigma je nezadovoljavajuća mjera učinka. Aviokompanija ne ispunjava njihova osnovna očekivanja da će njihov prtljag biti ukrcan na isti let i putovati s njima na istoj ruti. Ako se problem ipak dogodio, onda je vjerovatno da će putnici ljuti zbog nedostatka prtljage pokušati da ubuduće ne koriste usluge takve avio kompanije.

Plus, tri sigma koštaju dodatni novac. Odstupanja (u smislu vremena, troškova i broja grešaka) u procesu rukovanja prtljagom su veoma značajna: slanje prtljaga pogrešnom rutom, prijavljivanje problema, pisanje izveštaja, traženje prtljaga, prijem sa mesta gde je je poslan greškom, isporučivši prtljag putniku. Ako vjerovatnoću gubitka 6% prtljage prevedete u novčane izraze, ispada da finansijske posljedice takvih grešaka mogu daleko premašiti 6% ukupnih troškova povezanih s rukovanjem prtljagom, a moguće je i dostići nekoliko miliona dolara godišnje. Ako bi se poboljšao elementarni proces rukovanja prtljagom, margina gubitka aviokompanije zbog ovakvih grešaka bi se značajno smanjila, a racionalnija alokacija resursa (i rada i novca) omogućila bi mnogo veću profitabilnost.

Koliko kupaca može priuštiti da izgubi vaš posao? I koliko novca vaša kompanija može izgubiti zbog grešaka? Zašto prihvatiti takve nedostatke kao normu i razraditi samo tri ili četiri sigma procesa kada, promjenom načina na koji upravljate procesima, možete se približiti Six Sigma i time dobiti odgovarajuće pogodnosti?

Pristup Six Sigma pokazuje različite slojeve procesnih varijabli koje morate razumjeti i kontrolirati kako biste eliminirali nedostatke i troškove povezane s troškovima.

Ako menadžment postavi sebi takve ciljeve i nastoji postići najviši mogući kvalitet mjerenjem, analizom, poboljšanjem i kontrolom procesa, to će pomoći da se identifikuju uzroci odbijanja i dramatično poboljšaju rezultat.

Mala digresija u istoriju kvaliteta

Mnogi povezuju program Six Sigma sa željom da se poboljša kvalitet. Sasvim je logično razmotriti ovaj koncept na ovaj način, posebno na početku analize problema. Ali Six Sigma se jako razlikuje od kvalitetnih programa na koje ste možda naišli. Kako? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, prisjetimo se ukratko povijesti postizanja visokog kvaliteta proizvoda.

Nemoguće je u potpunosti razumjeti želju za postizanjem traženog kvaliteta ako se ne prisjetimo ideja Edwardsa Deminga, poznatog po svojim razvojima za Japan, kojima je pomogao u obnavljanju svih sektora privrede nakon Drugog svjetskog rata. Njegov pristup bio je potpuno nov za svoje vrijeme i imao je ogroman utjecaj na evoluciju kvaliteta i implementaciju kontinuiranih programa poboljšanja proizvoda u kompanijama širom svijeta.

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM - od engleskog Total Quality Management) je pristup menadžmentu koji se fokusira na organizaciju kao sistem, sa fokusom na timove, procese, statistiku, kontinuirano poboljšanje i puštanje proizvoda i usluga koji u potpunosti ispunjavaju ili prevazilaze očekivanja potrošača. . Six Sigma je proširena i modernija verzija TQM-a.

Bilo bi pošteno reći da je Demingov pristup menadžmentu, poznat i kao „upravljanje totalnim kvalitetom“ (iako Deming nije volio taj termin), promijenio način na koji hiljade kompanija posluju i odredio ga za decenije koje dolaze. Do sredine 1980-ih, skala u kojoj se korporativni menadžment bavi pitanjima kvaliteta postala je potpuno drugačija: tipovi preduzeća koji su usvojili TQM transformisali su se i napuštali sve na šta su ranije uložili, krećući se ka stvaranju boljih proizvoda i usluga. Menadžeri su počeli shvaćati da kvalitet ne mora koštati više, da efikasniji i pouzdaniji procesi dovode do nula nedostataka u gotovim proizvodima i da se moraju fokusirati na poboljšanje procesa proizvodnje i zadovoljavanje potražnje kupaca. Ukratko, TQM je odličan temelj na kojem se može izgraditi sljedeći nivo upravljanja kvalitetom, pristup Six Sigma.

Međutim, Six Sigma nije samo najnoviji trend u borbi za kvalitet. Treba li vam dokaz? Kompanije koje su implementirale koncept Six Sigma postigle su odlične finansijske rezultate i razvile odmerenije, pragmatičnije planove koji im omogućavaju da zaista i značajno unaprede profitabilnost poslovanja i ostvare njegovu ekspanziju.

Kompanije kao što su Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal i General Electric uspješno su implementirale Six Sigma i postigle milijarde dolara uštede. Ovu metodologiju su kasnije usvojili Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft i American Express. A kada govorimo o uspjehu, ne radi se samo o uštedi novca. Jack Welch, izvršni direktor koji je započeo program Six Sigma u General Electricu, nazvao ga je "najvažnijim projektom ikada poduzetim u GE-u" i izjavio da je Six Sigma "dio genetskog koda našeg budućeg rukovodstva".

U I-prostoru su uzviknuli: “Opet onih Six Sigma! A gdje su oni ovdje? Radi se o procesima i kvaliteti! Ništa ne razumem." Zaista, pogledajmo kako se Six Sigma uklapa u upravljanje projektima. Da li je ovaj sistem dio upravljanja projektima ili je uvođenje ove doktrine jedan od projekata modernizacije kompanije? Zanimljiva tema dotaknuta će zaokupiti naše misli na nekoliko minuta i omogućiti nam da malo pomjerimo perspektivu škole menadžmenta.

Početna osnova metodologije

Zaista, uz površno ispitivanje Six Sigma, veze „optimizacija poslovnih procesa“ i „postavljanje sistema kvaliteta“ automatski se pojavljuju u umu. I ovo je dobro utemeljen logičan model percepcije predmetnog područja koncepta. Ova tehnika u okruženju engleskog govornog područja naziva se "Six Sigma" ili skraćeno "6σ". Među brojnim definicijama, čini se da je sljedeća najadekvatnija. Six Sigma je višestruki sistem za podešavanje poslovnih procesa koji omogućava značajno smanjenje gubitaka, troškova i nedostataka proizvoda u oblastima:

• ekonomično korišćenje resursa;
• smanjenje nekvalitetnih troškova;
• upravljanje kvalitetom glavnog i pomoćnog napajanja;
• optimizacija vremena poslovnog ciklusa.

Slažem se da je predstavljena vrlo opsežna definicija. Obuhvaća čitave slojeve nauke i prakse menadžmenta, a pritom tvrdi značaj "tektonskih pomaka" u unutrašnjem uređenju kompanije na strateškom nivou. U našem razgovoru važno je razumjeti i fokusirati se na to koje mjesto zauzimaju 6σ u modernoj stvarnosti.

Predviđajući zaključke, odmah ću napomenuti da Six Sigma nije samo metoda, iako se tako zove. Mnogo preciznije i potpunije, ovaj koncept treba posmatrati sa stanovišta pripadnosti integralnom sistemu upravljanja.

Iz teorije znamo da je poslovni proces skup međusobno povezanih aktivnosti koje imaju ulaz, izlaz, kontrolu i osnovu u obliku resursa i mehanizama. Ovo je klasična tehnika koju nećemo biti spori u upotrebi. Tokom implementacije procesa, stalno se otkrivaju mnogi faktori koji utiču na transformaciju datih „inputa“ u rezultirajuće „izlaze“. Ovi faktori djeluju kako u trenutku ulaska u proces spolja, tako i tokom internih procedura. Primjeri izvora takvog utjecaja:

• sirovine;
• eksterno okruženje;
• tehnologija;
• podešavanje i tehnički nivo opreme;
• raspoloženje i kvalifikacije izvođača itd.

Teza da je kvaliteta procesa i kvaliteta njegovog rezultata uvijek određena kvantitativnim parametrima doživljava se kao aksiom. Nazovimo ciljne vrijednosti rezultata kao Y1, Y2, ... Yn, uvijek ih ima nekoliko. Shodno tome, kvantitativni parametri unutrašnjih događaja procesa biće definisani kao X1, X2, ... Xm. Ovi parametri su upravo ono što jesu: sirovine, oprema, tehnologije, drugi resursi i mehanizmi. Kriterij Y je opisan kao funkcija različitih Xi. Logika rezonovanja se zasniva na vizuelnom modelu-šemi predstavljanja procesa sa parametarske tačke gledišta, koji je predstavljen u nastavku.

Model procesa kao funkcija Y=f(X)

Promjenjivost indikatora Xi u odnosu na njihove optimalne vrijednosti šteti rezultirajućem Yj, a nestabilnost svakog od ulaznih faktora i faktora tekućih procesnih procedura dovodi do raspršivanja rezultata na izlazu procesa. Parametri Yj gotovo uvijek imaju definiran raspon prihvatljivih vrijednosti, što omogućava da se ocijeni da je rezultat visokog kvaliteta. Ako je odstupanje značajno, a Yj ne odgovara nivou prihvatljivih vrijednosti, onda se rezultat BP smatra neispravnim. Iz toga proizilazi da odstupanja u procesima dovode do gubitka vremena, resursa, troškova zbog nedostataka proizvoda.

Zašto je šest sigma?

Metodologija Six Sigma zasniva se na postulatima matematičke statistike, koji sve više probijaju put u poslovnu pragmatiku. Ovdje su na djelu samo dvije ideje, da širenje Y vrijednosti poštuje pravila standardne devijacije (σ), i da širenje karakteristika rezultata treba biti malo. Raspon je neznatan u poređenju sa granicama tolerancije, a uticaj spoljašnjih i unutrašnjih faktora je nivelisan. U ovom slučaju, sigurnosna margina (dužina udaljenosti između vrha histograma devijacije i najbliže granice tolerancije) značajno premašuje parametar σ.

Koncept pretpostavlja da se cjelokupno postavljanje procesa odvija u pravcu smanjenja širenja indikatora i konvergencije medijane vrijednosti histograma odstupanja sa centrom raspona tolerancije. Cilj je ukloniti sve destruktivne faktore koji utiču na proces, a samim tim i na njegov rezultat. Pogledajte dijagram ciljanog kvaliteta u modelu Six Sigma.

Dijagram ciljanog kvaliteta modela Six Sigma

Standardna devijacija (σ) pokazuje stepen varijabilnosti u nivou izlaznog parametra procesa. Programeri su izračunali da je nivo standardne devijacije optimalan kada je šest puta manji od udaljenosti od srednje vrijednosti do najbliže kontrolne granice. I upravo to dostižno stanje obezbeđuje nivo kvaliteta od 99,9997% zadatog plana. Ovo je koncept metodologije, koji diktira sadržaj prilično rigoroznog sistema.

Metodologija nudi efikasno upravljanje kvalitetom procesa i troškovima proizvodnje proizvoda. Ovo vodi menadžment ka zaista efikasnim poslovnim procesima i kreće se ka proizvodnji bez grešaka. Metoda 6σ, za razliku od tradicionalne ideje kvaliteta, zahtijeva povećanje aktivnosti na uklanjanju grešaka u procesu čak i prije nego što se postigne granica tolerancije. Ova pozicija je našla svoj izraz u modelu funkcije gubitka G. Taguchija. Koncept modela predstavljen je u nastavku u grafičkom obliku.

Pristup odgovoru na devijacije prema modelu G. Taguchi

Paradoksalno, tradicionalni pristup pretpostavlja da brak nastaje naglo u trenutku prelaska granice tolerancije za kvalitet parametra. Istovremeno, ispostavlja se da je unutar raspona sasvim moguće "počivati ​​na lovorikama" i ne ulagati napore da se poboljšamo, konvencionalno vjerujući da je sve u redu. Inovativni koncept funkcije gubitka, naprotiv, postavlja niz zahtjeva, i to prilično strogih.

1. Postoje samo jedini parametri rezultata procesa – cilj.
2. Svako, čak i najmanje odstupanje od ciljnih vrijednosti stvara prijetnju i pokreće odgovor.
3. Veličina prijetnje od gubitaka raste sa rastom odstupanja i zahtijeva adekvatno jačanje odgovora.

Dakle, koncept "Six Sigma" uključuje uvođenje u upravljačku paradigmu revolucionarnih ideja vezanih za uništavanje uzroka nedostataka. Ako ih shvatite, onda će brak prestati da nastaje. Potreba za glomaznom kontrolom kvaliteta će nestati.

Odnos između Six Sigma i upravljanja projektima

Koncept koji je predstavljen vašoj pažnji pretpostavlja sistematski pristup implementaciji i progresivni razvoj metodologije. Sistem kao skup međusobno povezanih elemenata, oslanjajući se na glavni metod, za svoju implementaciju koristi gotovo sve upravljačke komponente, granajući se u mnoga funkcionalna područja upravljanja. Snaga metode je takva da, uključujući potrebne promjene, djeluje sinergistički, ispunjavajući kompleksno rješenje energijom veće snage od njegovih sastavnih dijelova. Zamislite figurativno sastav sistema Six Sigma.

Six Sigma sistemske komponente

Komponente sistema su u stanju "Rubikove kocke": svaka od njih je dio cjeline i uključuje elemente drugih komponenti. Kada se sistem razmatra sa stanovišta glavnih zadataka poslovanja, ne može se ne uzeti u obzir osnovno pravilo menadžmenta: „Prije bilo kakve značajnije transformacije istražite ključni problem!“ Ovo odgovara dvije komponente odgovorne za istraživanje i statističku kontrolu procesa u smislu gubitaka, nedostataka i troškova.

Niz koraka za formiranje sistema uključuje akcije od istraživanja problema do prenošenja korporativne i tehnološke kulture u novo stanje kvaliteta i troškova. U određenoj perspektivi, troškovi podizanja kvaliteta ovim pristupom postaju višestruko manji od rasta efekata.

Svaki sistem upravljanja podijeljen je na dva velika dijela: osoblje i sredstva djelovanja. Potonji se sastoje od materijalnog dijela (oprema, tehnologija, komunikacije itd.) i nematerijalnog (komunikacije, obrazovne institucije, informacije i softver, itd.). U tom smislu, ne može se zanemariti pitanje otklanjanja grešaka u implementacionoj infrastrukturi i sistemu obuke kadrova.

Tehnika 6σ je neodrživa bez primjene projektnog pristupa. Realizacija projekta ovdje se zasniva na istraživanim pitanjima i značaju odabranih područja za poboljšanje kvaliteta i troškova. Usklađenost sa principima i metodama PM-a zahtijeva se u doktrini Six Sigma više nego bilo gdje drugdje. Preporučljivo je započeti projekat implementacije iz onih oblasti koje će dati maksimalan efekat u najkraćem mogućem roku. Ovo očito slijedi iz Pareto 20/80 pravila. Tipičan projekat implementacije Six Sigma mora ispunjavati određene uslove, koji su ujedno i strogi kriterijumi za odabir projektnih zadataka za implementaciju:

• rješava zadatke koji su značajni za kompaniju, podržava ga donosilac odluka;
• obezbjeđuje kompaniji dodatni prihod koji odgovara njegovom obimu;
• oslanja se na resurse koji su stvarno prisutni u kompaniji;
• uspjeh moguće implementacije je očigledan menadžmentu i projektnom timu;
• ne zahtijeva duge rokove i implementira se u roku od 3-6 mjeseci;
• odnos „dobiti efekat/troškovi implementacije“ u prvoj godini je najmanje 5.

Završavajući ovo razmišljanje, naglasit ću glavni zaključak članka: koncept šest sigma je moderan (posebno za zemlje poput Rusije) sistem menadžerskih promjena u projektnoj paradigmi poslovnog upravljanja. Istovremeno, skala ovog sistema omogućava da se postavi na prilično visoku letvicu u hijerarhiji alata škole menadžmenta. Ovo je čitava filozofija sa ozbiljnim izgledima za razvoj. Kao integralna i strukturirana doktrina, Six Sigma je harmonično integrirana u projektne i procesne dijelove upravljanja.