Proizvodni sistem NLMK-a. NLMK: kako poboljšavamo efikasnost proizvodnje

Izbor

Uvod

1 Teorijski aspekti upravljanja velikim industrijskim preduzećima

1.1 Sistem upravljanja organizacijom

1.2 Organizaciona struktura firme

1.3 Matična kompanija kao organizacioni i ekonomski kontrolni centar

2 Karakteristike upravljanja aktivnostima NLMK-a

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike OJSC NLMK

2.2 Upravljačka struktura NLMK-a

2.3 Struktura NLMK Grupe

3 Organizacija menadžmenta u američkim, zapadnoevropskim i japanskim firmama

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Uvod

Upravljanje organizacijom je implementacija međusobno povezanih akcija određenog tipa za formiranje i korištenje resursa organizacije za rješavanje njenih zadataka. Menadžment nije ekvivalentan svim aktivnostima organizacije za postizanje krajnjih ciljeva, već uključuje samo one funkcije i radnje koje su povezane sa formulisanjem zadataka, sa koordinacijom i uspostavljanjem interakcije unutar organizacije, sa motivacijom zaposlenih da obavljaju potrebne proizvodne i druge aktivnosti.

Sadržaj i skup radnji i funkcija koje se sprovode u procesu upravljanja zavise od vrste organizacije (poslovna, administrativna, javna, obrazovna, vojna, itd.), njene veličine, područja djelovanja (proizvodnja roba, pružanje usluga) , nivo u hijerarhiji menadžmenta (top menadžment, srednji menadžment, niži nivo menadžmenta), funkcionalni proces unutar organizacije (proizvodnja, marketing, kadrovi, finansije) i mnogi drugi faktori. Međutim, sve ove procese upravljanja karakteriše prisustvo generalno homogenih aktivnosti.

Relevantnost teme nastavnog rada leži u činjenici da organizacioni mehanizam upravljanja preduzećem ima mnogo komponenti, ali nužno mora predstavljati jedinstven sistem u kojem je funkcionisanje pojedinih elemenata međuzavisno i međuzavisno. Posebno mnogo problema u oblasti organizacije upravljanja trenutno ima u Rusiji zbog specifičnosti trenutnog stanja njene tranzicione ekonomije.

Organizacioni menadžment je sistem upravljačkih radnji, tehnika i procedura usmerenih na realizaciju funkcija organizacije, kao i teorije i prakse upravljanja, zasnovanih na prioritetu korporativnih principa i rešavanju organizacionih problema. Uključuje: projektovanje, stvaranje i unapređenje organizacionih struktura, jasno razgraničenje funkcija, raspodelu organizacionih zadataka, dužnosti, prava i odgovornosti strukturnih jedinica i pojedinačnih izvršilaca, uspostavljanje odnosa među njima, striktno poštovanje utvrđenih pravila organizaciono ponašanje, donošenje upravljačkih odluka.

Svrha predmeta je razmatranje sistema upravljanja velikim industrijskim preduzećima.

Za postizanje ovog cilja identificirani su i riješeni sljedeći zadaci:

razmatranje sistema upravljanja organizacijom;

proučavanje organizacione strukture upravljanja preduzećem;

razmatranje matične kompanije kao organizacionog i ekonomskog upravljačkog centra;

analiza i proučavanje organizacije upravljanja preduzećem na konkretnom primjeru.

Predmet nastavnog rada je razmatranje sistema upravljanja preduzećem. Objekat je OAO NLMK.

Informaciona osnova za pisanje seminarskog rada bio je rad domaćih autora na temu koja se proučava.

1 Teorijski aspekti upravljanja velikim industrijskim preduzećima

1.1 Sistem upravljanja organizacijom

Menadžment organizacije je kontinuirani proces utjecanja na učinak zaposlenika, grupe ili organizacije u cjelini radi najboljih rezultata u smislu postizanja postavljenog cilja. „Upravljati znači voditi preduzeće ka njegovom cilju, izvlačeći maksimalne mogućnosti iz svih resursa koji su mu na raspolaganju“, opisao je G. Fayol proces upravljanja na ovaj način.

Proces upravljanja omogućava koordinisane akcije koje na kraju osiguravaju implementaciju zajedničkog cilja ili skupa ciljeva sa kojima se organizacija suočava. Za koordinaciju akcija treba postojati posebno tijelo koje sprovodi funkciju upravljanja. Dakle, u bilo kojoj organizaciji se raspodjeljuju upravljački i upravljani dijelovi. Šema interakcije između njih prikazana je na slici 1.

A - kontrolna informacija, B - informacija o izvršenju.

Slika 1 - Interakcija između upravljačkog i upravljanog dijela poslovne organizacije

Upravljački dio uključuje direkciju, rukovodioce i odjele za informisanje koji obezbjeđuju rad uprave. Ovaj dio organizacije naziva se administrativno-upravljački aparat. Ulazna radnja i konačni proizvod kontrolnog dijela je informacija. Upravljačka veza je neophodan element svake organizacije.

Na ovom nivou menadžerske odluke se donose kao rezultat analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternative iz niza opcija za postizanje cilja. Menadžerska odluka se donosi kako bi se prevazišao nastali problem, koji nije ništa drugo do stvarna kontradikcija koju treba riješiti.

Imajte na umu da je odluka menadžmenta rezultat kolektivnog kreativnog rada. Uvek je generalizovan. Čak i kada lider sam donosi odluku, kolektivna inteligencija u eksplicitnom ili implicitnom obliku utiče na proces razvoja individualne menadžerske odluke.

Upravljani dio su različite proizvodne i funkcionalne jedinice uključene u proizvodni proces. Koji je input upravljanog dijela, a koji njegov izlaz ovisi o vrsti organizacije. Tako, na primjer, ako je riječ o poslovnoj organizaciji koja upravlja finansijama, recimo, bankom, onda u nju ulazi gotovina ili njihovi supstituti (hartije od vrijednosti, mjenice, dionice itd.). Rezultat je informacija o upravljanju finansijskim tokovima i gotovinom. U mnogim slučajevima banka isplaćuje gotovinu.

Za koordinaciju delovanja kontrolisanog dela potrebno je koristiti sistem naučnog menadžmenta, koji je opravdao F. Tejlor u svojoj knjizi „Principi naučnog menadžmenta“, objavljenoj 1911. godine. F. Taylor je prvi odvojio proces planiranja rada od samog rada, ističući tako jednu od glavnih menadžerskih funkcija. Glavne odredbe Taylorovog naučnog sistema upravljanja formulirane su na sljedeći način:

stvaranje naučne osnove koja zamjenjuje tradicionalne, praktično uspostavljene metode rada;

odabir i obuku zaposlenih na osnovu naučnih kriterijuma;

interakcija između uprave i izvršilaca u cilju praktične implementacije naučno razvijenog sistema organizacije rada;

ravnomjerna raspodjela rada i odgovornosti između administracije i izvođača.

Kasnije je G. Emerson formulisao 12 principa produktivnosti rada vezanih za nivo upravljanja organizacijom, definišući pravu misiju i svrhu menadžerskog rada:

jasno definisani ciljevi;

zdrav razum;

kompetentan savjet;

disciplina;

pravičan tretman osoblja;

brzo, pouzdano, potpuno, tačno, trajno računovodstvo;

otpremanje;

normalizacija rada;

efektivno planiranje;

normalizacija uslova rada;

standardna pisana uputstva;

nagrada za učinak.

Zadatke menadžmenta organizacije najjasnije je formulisao G. Fayol, učenik i sledbenik F. Taylora i jedan od osnivača naučne teorije menadžmenta. On je izdvojio 6 oblasti poslovanja preduzeća kojima je potrebno upravljati: tehničko, komercijalno, finansijsko, računovodstveno, administrativno i zaštitno. Prema njegovom mišljenju, najkarakterističniji zadaci upravljačke veze su:

planiranje opšteg toka akcije i predviđanje krajnjeg rezultata;

"organizacija", tj. raspodjela i upravljanje korištenjem materijalnih i ljudskih resursa;

izdavanje naloga za održavanje radnji zaposlenih u optimalnom režimu,

koordinacija različitih akcija za postizanje zajedničkih ciljeva;

razvoj normi ponašanja članova organizacije i sprovođenje mjera za poštovanje ovih normi;

kontrolu nad ponašanjem članova organizacije.

Fayol je formulisao karakteristične karakteristike procesa upravljanja početkom dvadesetog veka. Od tada je došlo do značajnih promjena u aktivnostima organizacija. Njihova struktura je postala komplikovanija, naučno-tehnološka revolucija u oblasti prirodnih nauka dovela je do pojave novih kompleksnih tehnologija, brzo uvođenje računarske tehnologije u različite oblasti ljudske delatnosti značajno je uticalo na tehnologiju menadžerskog odlučivanja. i postupak pod nazivom “kontrola izvršenja rješenja”. Tehnologija finansijskog upravljanja se promijenila. U posljednje vrijeme mnoge transformacije u ovoj oblasti povezane su sa uvođenjem sistema elektronskog plaćanja i zamjene za elektronski novac.

Dakle, sistem upravljanja organizacijom uključuje ukupnost svih usluga organizacije, komunikacije između njih i procesa.

1.2 Organizaciona struktura firme

Organizaciona struktura kompanije prvenstveno je usmjerena na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela kompanije, raspodjelu prava i odgovornosti između njih. Implementira različite zahtjeve za unapređenje sistema upravljanja, koji su izraženi u različitim principima upravljanja. Organizacione upravljačke strukture industrijskih preduzeća su veoma raznolike i određene su mnogim objektivnim faktorima i uslovima. To može uključivati, posebno, veličinu proizvodnih aktivnosti kompanije (velike, srednje, male); proizvodni profil preduzeća (specijalizacija u proizvodnji jedne vrste proizvoda ili širokog spektra proizvoda iz različitih industrija); priroda proizvedenih proizvoda i tehnologija njihove proizvodnje (proizvodi ekstraktivne ili proizvodne industrije, masovna ili masovna proizvodnja); obim firme (fokus na domaća, nacionalna ili strana tržišta); obim stranih aktivnosti i oblici njihovog sprovođenja (prisustvo podružnica u inostranstvu: proizvodnja, marketing i dr.); priroda udruživanja kompanije (koncern, finansijska grupa).

Organizaciona struktura kompanije i njen menadžment nisu nešto zamrznuto, oni se stalno menjaju, unapređuju u skladu sa promenljivim uslovima.

Organizaciona struktura firme određuje njen sastav i sistem podređenosti u ukupnoj hijerarhiji upravljanja firmom.

Firme u stranim zemljama mogu se sastojati od jedne firme, ili mogu uključivati značajan broj kompanija koje su objedinjene tzv. sistemom participacije, tj. kroz učešće u akcijskom kapitalu drugih firmi. Suština sistema učešća je da je za kontrolu akcionarskog društva dovoljno posjedovati određeni postotak njegovih dionica. Otuda i različite vrste kontrole:

Kroz puno vlasništvo, kada su sve ili skoro sve dionice društva u vlasništvu jednog lica, grupe lica ili jedne firme;

Kroz većinu akcija, preuzimanjem vlasništva nad 51% emitovanih akcija;

Mehanizmom subordinacije, kada posjedovanje većine dionica jedne firme, koja zauzvrat posjeduje kontrolni udio u drugoj firmi, povlači kontrolu nad ovom firmom;

Kroz manjinski dio dionica, kada se dionice kompanije razbacuju, a dovoljno je imati mali postotak da bi imali kontrolu nad kompanijom.

Prema ekspertima UN-a, preko 60% stranih filijala i podružnica u vlasništvu američkih, britanskih i japanskih firmi je u njihovom potpunom vlasništvu, a više od 30% su kontrolisane kompanije sa većinskim vlasništvom akcija. Prema drugim procjenama, 80% povezanih kompanija američkih firmi i 75% engleskih su ili u potpunom vlasništvu matičnih kompanija ili ih kontrolišu kroz većinsko vlasništvo. Zauzvrat, 58% direktnih investicija zapadnoevropskih TNK u SAD je u podružnicama u potpunom vlasništvu, a 34% u kompanijama u kojima posjeduju više od 50% dionica. Istovremeno, treba napomenuti da je posljednjih godina do ekspanzije vlasništva TNC-a, posebno američkih i japanskih, u velikoj mjeri došlo zbog sticanja paketa dionica u mješovitim vlasničkim kompanijama, posebno u zemljama u razvoju.

Važno je imati na umu da sama činjenica učešća jednog društva u osnovnom kapitalu drugog ne ukazuje uvijek na postojanje odnosa kontrole i subordinacije. Kontrola nad drugom kompanijom je osigurana samo posjedovanjem kontrolnog udjela u njenim dionicama. U praktičnom radu akcionarskih društava uspostavlja se određeni minimum kontrolnog udela, koji je usled raspršenosti akcija među masom malih i srednjih akcionara primetno smanjen. Obično je za kontrolu velike industrijske korporacije dovoljno posjedovati 10% njenih dionica, a ponekad i manji udio.

Međutim, koncept kontrole nije jednostavan i nije ograničen na koncentraciju dionica u rukama jedne ili nekoliko kompanija. Kontrolisati aktivnosti firme znači odrediti njenu strategiju, politiku, izbor dugoročnih ciljeva i programa, imati odlučujući uticaj ili moć.

Metode i stepen kontrole zavise od kombinacije mnogih faktora, među kojima su važni oblici veza i zavisnosti sa matičnim preduzećem i veze sa drugim povezanim preduzećima. Karakteristično je da upravljačka kontrola matične kompanije nad aktivnostima povezanih firmi u velikoj meri ide kroz uspostavljanje industrijskih, finansijskih, tehnoloških, naučnih, tehničkih, ekonomskih i drugih vrsta veza.

Prisustvo kontrole nad kompanijom obično se ocjenjuje na osnovu kombinacije različitih znakova, uključujući finansijske, lične i druge veze. Koristeći sistem participacije, najveće firme su formirale najsloženije komplekse industrijskih, finansijskih, trgovačkih i drugih kompanija koje su međusobno povezane. Međutim, ne samo za velika, već i za mala i srednja preduzeća, učešće u akcijskom kapitalu drugog preduzeća ostaje najpogodniji način za privlačenje stranih sredstava za uspostavljanje kontrole jače kompanije nad slabijim.

Važnu ulogu u savremenim uslovima imaju holding kompanije, tj. holding kompanije stvorene u svrhu posjedovanja kontrolnih udjela u vrijednosnim papirima, uglavnom industrijskih firmi. Kontrolom industrijskog preduzeća, koje ima udio u nizu drugih firmi i finansijskih institucija, moguće je u potpunosti ili djelimično kontrolisati čitav lanac ovih kompanija.

Sistem participacije, po pravilu, zapečaćen je ličnim, ili ličnim, sindikatom. Personalna unija se manifestuje u tome što iste osobe zauzimaju rukovodeća mesta (predsednici i članovi odbora, direktori i menadžeri) u različitim preduzećima i bankama. Personalna unija je postala izuzetno raširena. Ona služi kao jedan od glavnih metoda širenja sfere uticaja velikih kompanija. Često se koristi ne samo kao dodatak sistemu učešća, već i kao nezavisno sredstvo za uspostavljanje kontrole nad drugim firmama. Personalna unija također djeluje kao jedan od glavnih načina sve aktivnijeg spajanja bankarskog kapitala s industrijskim kapitalom.

Firma koja kontroliše aktivnosti drugih kompanija obično se naziva matična kompanija ili glavna firma. U zavisnosti od veličine kapitala matičnog preduzeća, kao i pravnog statusa i stepena subordinacije, firme koje su u sferi uticaja matičnog preduzeća mogu se podeliti na sledeće vrste: filijale; podružnice; pridružena društva (pridružena kompanija - u Engleskoj, pridružena kompanija - u SAD).

Ogranak ne uživa pravnu i ekonomsku samostalnost. Nema svoj bilans stanja, statut, djeluje u ime i za račun matične kompanije, obično nosi isto ime. Rešavanje poslovnih pitanja filijale zavisi od matične kompanije. Skoro cijeli dionički kapital podružnice pripada matičnom društvu.

Podružnice su pravno nezavisne. Zaključivanje transakcija i sva dokumentacija zavisnih društava (sastavljanje bilansa stanja) vrši se odvojeno od matičnog društva. Imaju dovoljnu finansijsku osnovu i imovinu neophodnu za samostalnu privrednu aktivnost. Zavisna društva održavaju sednice odbora i skupštine akcionara odvojeno od matičnog društva. Matična kompanija ne snosi nikakvu odgovornost za obaveze svojih podružnica. Istovremeno, matična kompanija vrši strogu kontrolu nad aktivnostima svojih podružnica, čime se osigurava vlasništvo nad kontrolnim paketom akcija. Ova kontrola se sastoji ne samo u praćenju i koordinaciji privrednih aktivnosti, već i u određivanju sastava odbora, imenovanju direktora, koji su zauzvrat dužni da prihvate uputstva od kontrolne firme i da joj izvještavaju.

Zavisna društva mogu posedovati akcije drugih preduzeća - unuka u odnosu na matično preduzeće. Kompanije unuke, zauzvrat, takođe mogu posjedovati dionice u drugim firmama, itd.

Saradnik je pravno i ekonomski nezavisan i nije pod kontrolom firme koja posjeduje njegove dionice.

Koristeći sistem participacije, najveće firme stvaraju najsloženije višestepene komplekse međusobno povezanih kompanija.

Zajednička preduzeća (preduzeća) u praksi stranih država su firme u kojima učestvuje jedan ili više stranih partnera – investitora. U razvijenim zemljama, po pravilu, ne postoje posebne zakonske norme koje uređuju osnivanje i poslovanje zajedničkih firmi (preduzeća). Ova pitanja su regulisana pravilima nacionalnog zakonodavstva koji se primenjuju na sve registrovane kompanije, ili zakonima o stranim ulaganjima. Osim toga, u nekim zemljama podliježu regulaciji antimonopolskih zakona ili zakona o konkurenciji.

U međunarodnoj praksi pod zajedničkim ulaganjem u najširem smislu podrazumijeva se firma čiji učesnici provode usklađene aktivnosti u cilju postizanja zajedničkog cilja ili određenog krajnjeg rezultata. Osnivanje zajedničkog privrednog društva uvijek se zasniva na sporazumu (pismenom ili usmenom), kojim se definišu prava i obaveze ortaka u međusobnom i prema trećim licima.

Glavna karakteristika zajedničkog preduzeća (preduzeća) je vlasništvo nad finalnim proizvodom. Po ovom osnovu, zajedničko ulaganje se razlikuje od ostalih vrsta aktivnosti zajedničkog ulaganja. Ovaj znak se uzima kao osnova i određuje redoslijed poravnanja partnera.

Djelatnost zajedničkih društava odvija se u različitim pravnim oblicima, ovisno o ciljevima djelatnosti, veličini osnovnog kapitala, broju osnivača.

1.3 Matična kompanija kao organizacioni i ekonomski kontrolni centar

Jačanje procesa koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala na nacionalnoj i međunarodnoj osnovi, koji se odvijaju pod uticajem objektivnog trenda internacionalizacije privrednog života i naučno-tehnološke revolucije, dovodi do rasta međunarodnih proizvodnih i privrednih kompleksa - TNK, koje imaju ogromne finansijske, industrijske i naučno-tehničke resurse i najširu prekookeansku proizvodnu i prodajnu bazu. Karakteriše ih složen sistem internih komunikacija i međuzavisnosti između pojedinih jedinica za

linije proizvodnje, finansijske, naučno-tehničke, tehnološke, marketinške i druge vrste odnosa, koje podležu jedinstvenom planiranju unutar kompanije.

Organizacija upravljanja unutar kompanije je proces koji se stalno razvija, koji odgovara promjenama koje se dešavaju u materijalnoj proizvodnji TNK, a koje podrazumijevaju jačanje veza između njenih pojedinačnih divizija. Ovo je praćeno, posebno, promjenama u organizacionoj strukturi, razvojem i produbljivanjem funkcija upravljanja, te unapređenjem cjelokupnog mehanizma funkcionisanja i razvoja TNK. Istovremeno se pojavljuju novi, složeniji organizacioni oblici, osmišljeni za potpuniju implementaciju najvažnijih upravljačkih funkcija i osmišljeni da promovišu uspostavljanje takve interakcije između odjela TNC-a, koja bi osigurala postizanje njegovih zadataka. .

Vodeća uloga u određivanju oblika i prirode odnosa između pojedinih divizija TNC-a pripada matičnom preduzeću i zavisi od vrste i karakteristika njegove delatnosti kao organizacionog i ekonomskog kontrolnog centra.

Matično preduzeće vrši svrsishodan, kontinuiran, organizacioni uticaj na sve delove međunarodne strukture kompanije, koji su povezani, podređeni (filijale, podružnice, unuci) i povezana društva, udružena sa matičnim preduzećem po osnovu vlasništva i kontrole. mehanizam.

Kao organizacioni i ekonomski centar upravljanja, matična kompanija razvija specifične ciljeve i opšte pravce za funkcionisanje i razvoj preduzeća u celini i njegovih strukturnih podela; utvrđuje sredstva, oblike i metode kojima se obezbjeđuje postizanje ovih ciljeva; prati implementaciju svojih instalacija i vrši njihove prilagodbe; vrši nadzor nad finansijskim aktivnostima svih odjela. Stoga je glavna svrha aktivnosti upravljanja matičnom kompanijom osigurati konzistentnost, međusobnu povezanost i interakciju između različitih strukturnih jedinica koje čine TNC u cjelini. To se postiže korištenjem tako važnih upravljačkih funkcija kao što su marketing, planiranje, kontrola, upravljanje, organizacija, koje doprinose održavanju stabilnih funkcionalnih odnosa između svih odjela TNC-a. Ove funkcije obavlja poseban upravljački aparat matične kompanije, čija struktura i funkcije zavise od prirode i karakteristika djelatnosti preduzeća u cjelini.

Objektivna ekonomska osnova koja matičnoj kompaniji daje ulogu organizacionog i ekonomskog kontrolnog centra TNK je njeno vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju.

Društveno-ekonomski odnosi koji se razvijaju unutar TNK prvenstveno su povezani sa vrstom imovine koja je privatne prirode, sa raspolaganjem i posedovanjem materijalnih sredstava od strane matične kompanije, koja deluje kao jedinstven centar za upravljanje i raspolaganje ovom imovinom. . Vlasništvo je ono koje povezuje sve ekonomske ili proizvodne odnose unutar TNK u jedinstvenu cjelinu. Djeluje u obliku dioničkog kapitala matičnog društva i njegovog učešća u dioničkom kapitalu zavisnih društava.

Matična kompanija, koja deluje kao organizacioni i ekonomski centar za upravljanje aktivnostima TNK, ulaže u podređena preduzeća sticanjem paketa njihovih akcija. Posjedovanje kontrolnog paketa daje matičnom društvu pravo da kontroliše aktivnosti podređenog društva. Načini i stepen kontrole mogu biti različiti i zavise od kombinacije mnogih faktora, među kojima je važan oblik odnosa i zavisnosti povezanih preduzeća od matičnog preduzeća.

Kontrola upravljanja od strane matične kompanije nad aktivnostima povezanih firmi u velikoj meri se odvija na naučnom, tehničkom, proizvodnom, tehnološkom i drugom planu. Sredstva i metode centralizovanog upravljanja aktivnostima TNK u velikoj meri zavise od oblika organizacije matične kompanije, koja deluje kao operativna proizvodna ili holding kompanija. Ovi oblici njegove organizacije imaju fundamentalne razlike.

Matična operativno-proizvodna kompanija se i sama bavi privrednim aktivnostima, au ovom slučaju centralizovano upravljanje pokriva sve aspekte proizvodnog procesa, od razvoja novih proizvoda do njihove implementacije. Dakle, u proizvodnom preduzeću predmet upravljanja je proizvodnja materijalnih vrijednosti i svega što je s tim povezano. Istovremeno, finansijska aktivnost služi i kao sredstvo upravljanja i kontrole. Metode upravljanja koje koristi matična proizvodna kompanija pokrivaju sve aspekte ekonomske aktivnosti podružnica uključenih u TNC.

Sama matična holding kompanija se ne bavi proizvodnom djelatnošću, već samo koncentriše kontrolne udjele u proizvodnim kompanijama koje imaju pravnu i ekonomsku samostalnost, ali su finansijski podređene holdingu. U okviru TNK upravlja uglavnom metodama finansijskog uticaja, postavljajući za svako povezano preduzeće glavne finansijske pokazatelje: profitne marže, troškove proizvodnje, iznose i metode prenosa dividendi, metode prenosa dobiti. Pored finansijske poluge, koriste se i druga sredstva. Instrument centralizovanog upravljanja može biti, na primer, tehnička politika, tj. koncentracija naučno-istraživačkog i tehničkog razvoja u jednom centru matične kompanije i ciljano pružanje njegovih rezultata zavisnim društvima. Često se kao takvi alati koriste distribucija između podružnica asortimana proizvoda, podjela prodajnih tržišta između njih.

Stvaranje matičnih kompanija u obliku holding kompanija je u velikoj mjeri posljedica činjenice da su mnoga od ovih kompanija nastala spajanjem dvije ili više velikih firmi, a holding forma u ovom slučaju pruža veću ekonomsku samostalnost spojenim kompanijama i istovremeno omogućava vršenje finansijske podrške njihovim aktivnostima.kontrola.

Oblik organizacije matičnog preduzeća ostavlja traga na unutarkompanijskoj upravljačkoj strukturi, posebno ako je decentralizovana. U onim TNK u kojima matična kompanija djeluje kao operativna proizvodna kompanija, proizvodni odjeli se obično stvaraju u obliku podružnica. Oni su obdareni ne samo ekonomskom, već i zakonskom samostalnošću i slobodniji su u određivanju strateških planova svog razvoja. Ovo je najtipičnije za američke naftne kompanije, gdje proizvodne aktivnosti obavljaju podružnice specijalizovane za proizvodnju određenih proizvoda (nafta, gas, hemikalije) ili na regionalnoj osnovi. U onim firmama u kojima je matična kompanija isključivo holding kompanija, mogu se osnovati operativni holding kompanije za upravljanje aktivnostima proizvodnih podružnica, čija je svrha koncentrisati udjele proizvodnih firmi u određenom regionu ili industriji, koordinirati njihove poslovne aktivnosti. , finansira, pruža konsultantske i tehničke usluge.

Formiranje višestepenih holdinga tipično je za kompanije u zapadnoevropskim zemljama.

Uloga matične kompanije kao organizacionog i ekonomskog kontrolnog centra takođe u velikoj meri zavisi od toga da li je jednonacionalna ili multinacionalna u pogledu vlasništva kapitala. U jednonacionalnim TNK, organizacioni i ekonomski kontrolni centar je matična kompanija, koja je nacionalna u smislu kapitala i kontrole. To znači vlasništvo nad kontrolnim paketom akcija u matičnom preduzeću od strane preduzetnika u matičnoj državi, tj. zemlja osnivanja matične kompanije. Posedovanje određenog dela akcija preduzetnika iz drugih zemalja u principu ne menja stvar, jer matična kompanija ne deli kontrolu sa njima.

Karakteristika multinacionalnih TNC-a je vlasništvo kontrolnog udjela ili cjelokupnog akcijskog kapitala matične kompanije od strane poduzetnika u dvije ili više zemalja.

Specifična organizaciona struktura multinacionalnih TNK zavisi od oblika njihovog formiranja. U slučajevima kada je oblik udruživanja razmjena dionica između dvije multinacionalne kompanije koje zadržavaju svoju pravnu i ekonomsku nezavisnost, dvije matične kompanije ostaju na čelu TNC-a, od kojih je svaka registrirana u svojoj zemlji i podliježe njenom zakonodavstvu. . Organizaciono-ekonomski centar takvog preduzeća je posebno uspostavljen zajednički organ upravljanja, koji se obrazuje imenovanjem administratora sa svake strane i razmenom akcija kontrolisanih preduzeća u propisanom odnosu. Takvo tijelo vrši centralizirano operativno upravljanje uglavnom metodama finansijske kontrole i raspodjeljuje dobit između kontrolisanih firmi obje matične kompanije. Također djeluje kao središnja tačka za koordinaciju i razvoj ukupne politike i operativnih smjernica u cijeloj firmi. Ovi oblici organizacije se često isprepliću i dopunjuju raznim vrstama ugovora: o raspodeli ukupne dobiti, o podeli prodajnih tržišta ili oblasti delatnosti, o razmeni patenata, žigova, tehničkog znanja i iskustva, o finansijskim i naučnim i tehničku saradnju.

Kada dođe do potpunog spajanja kapitala dve multinacionalne kompanije, tada se formira jedno zajedničko matično društvo, registrovano u zemlji jednog od osnivača. U ovom slučaju, dionice su raspoređene među njima na paritetnoj osnovi, a sama matična kompanija djeluje kao organizacijski i ekonomski kontrolni centar.

Svaka od multinacionalnih TNK, na čijem čelu su dve matične kompanije, ima svoje karakteristike, koje se manifestuju prvenstveno u prirodi i načinu formiranja jedinstvene imovine, kao i u metodama upravljanja.

Svaka podružnica, bilo da se nalazi u matičnoj zemlji matične kompanije ili u inostranstvu, mora dobiti odobrenje za svaki veliki događaj koji želi da izvede kao dio ukupne strategije grupe. Finansijska kontrola se vrši praćenjem troškova proizvodnje i nivoa dobiti svakog zavisnog preduzeća. Međutim, odgovornost za ostvarivanje profita je takođe dodeljena upravljačkim grupama - robnim i regionalnim, koje kontrolišu sve kompanije grupe. Dobit koju ostvaruju zavisna društva preraspodijele matična društva na osnovu sporazuma zaključenog između njih, kojim se predviđa isplata jednakih dividendi dioničarima ovih društava.

Prisustvo dve holding kompanije, svaka registrovana u svojoj zemlji, omogućava proizvodnim podružnicama da zadrže operativnu nezavisnost, da imaju odbor direktora koji izveštavaju akcionare svoje zemlje, i da istovremeno efikasno koriste razlike u nacionalnom zakonodavstvu u različitim zemljama, posebno o pitanjima oporezivanja, izvoza kapitala i preraspodjele dobiti.

Svaki TNC, gdje je rezultat spajanja bilo stvaranje matične kompanije, multinacionalne u kapitalu, koja djeluje kao organizacioni i ekonomski centar upravljanja, ima svoje specifičnosti u organizaciji upravljanja i kontrole.

Podružnice su praktično autonomne u rješavanju najvažnijih pitanja proizvodnih aktivnosti, a posebno specijalizacije proizvodnje, ažuriranja asortimana i zapošljavanja radne snage. Kontrolu nad njihovim aktivnostima vrši matična holding kompanija metodama finansijskog uticaja u cilju ostvarivanja planirane dobiti.

2 Karakteristike upravljanja aktivnostima NLMK-a

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike OJSC NLMK

Novolipecka metalurška tvornica je jedna od najvećih metalurških tvornica na svijetu, treći najveći proizvođač čelika u Rusiji. Kompanija je specijalizovana za proizvodnju čelika i proizvoda od lima širokog asortimana.

Otvoreno akcionarsko društvo "Novolipetsk Željezara i Željezara" registrovano je Uredbom načelnika uprave Livoberežnog okruga Lipetsk od 28. januara 1993. br. 50 (potvrda o državnoj registraciji br. 5 G od 28. januara 1993.) .

OJSC NLMK je komercijalna organizacija, čiji je osnovni kapital podeljen na određeni broj akcija, koji potvrđuju obavezna prava akcionara u odnosu na akcionarsko društvo i kompanije u odnosu na akcionare.

Preduzeće je osnovano na neograničeno vrijeme djelovanja. OJSC NLMK može biti likvidiran u skladu sa odredbama Statuta OJSC NLMK ili važećim zakonima.

Lokacija. OJSC NLMK se nalazi u centru evropskog dela Rusije, u gradu Lipecku, u blizini najvećeg basena željezne rude u Evropi - Kurske magnetne anomalije (KMA), kao i u neposrednoj blizini glavnih regiona potrošnje čelika. . Fabrika se nalazi u regionu sa najrazvijenijom transportnom mrežom u Rusiji i ima strateški povoljnu lokaciju za potrošače.

Pravna adresa OJSC NLMK: Ruska Federacija, 398040, Lipetsk, pl. Metalurzi, 2.

Ovlašteni kapital kompanije iznosi 5.993.227.000 rubalja, podeljen je na 5.700.916 običnih akcija nominalne vrednosti od 1.000 rubalja i 292.311 prioritetnih akcija tipa B nominalne vrednosti od 1.000 rubalja.

Broj akcionara upisanih u registar je 22.347, uključujući 49 pravnih lica. Najveći dioničari koji posjeduju više od 5% dionica kompanije s pravom glasa:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Moskva;

JSCB "Međunarodna finansijska kompanija", Moskva;

CJSC Eastern Investment Company, Moskva;

Rosinterbiznes doo, Moskva;

CJSC Kasmet, Moskva;

Agristall doo, Moskva;

LLC "Lincher", Moskva.

OJSC NLMK je preduzeće punog metalurškog ciklusa. Proizvodni kapaciteti obuhvataju: proizvodnju sintera, proizvodnju koksa, proizvodnju visokih peći, proizvodnju čelika, proizvodnju toplovaljanog i hladno valjanog čelika, valjanih proizvoda sa cinkom i polimernim premazima.

Misija NLMK-a je da bude glavni dobavljač kvalitetnih proizvoda potrošačima i lider u pogledu profitabilnosti u globalnoj industriji čelika.

Osnovna svrha djelatnosti je ostvarivanje profita. Strateški ciljevi NLMK-a su:

Održavanje i jačanje vodećih pozicija u pogledu profitabilnosti među čeličanima;

Održavanje i jačanje naše vodeće pozicije na našim ključnim tržištima i daljnji razvoj našeg asortimana proizvoda visoke dodane vrijednosti;

Koristeći glavnu konkurentsku prednost Kompanije, a to je jeftina proizvodnja čelika, povećanjem i modernizacijom postojećih kapaciteta;

Traženje mogućnosti za razvoj Kompanije kroz dalju implementaciju strategije vertikalne integracije u segmentu sirovina iu segmentu visokokvalitetnih čeličnih valjaka;

Održavanje i dalji razvoj visokih standarda korporativnog upravljanja, društvene odgovornosti i zaštite životne sredine.

Proizvodnja NLMK-a je usmjerena na zadovoljavanje potražnje u različitim oblastima potrošnje crnih metala. To određuje širok spektar proizvoda koje proizvodi NLMK. Fabrika u Novolipetsku daje svoju glavnu ulogu u poboljšanju kvaliteta proizvoda, poboljšanju potrošačkih svojstava i proširenju asortimana proizvoda.

Trenutno proizvodi Novolipetsk Steel-a uključuju: sirovo gvožđe, ploče, toplo valjani i hladno valjani čelik, pocinčani i prethodno obojeni čelik, emajlirani čelik, elektro čelik i druge proizvode. Valjani limovi se izrađuju od niskougljičnih, ugljičnih i niskolegiranih čelika različitog hemijskog sastava, grupa čvrstoće i kategorija štancanja.

Proizvodnja metalnih proizvoda odvija se u skladu sa glavnim domaćim i stranim nacionalnim standardima: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Udio proizvoda proizvedenih po stranim standardima prelazi 70%.

Kvaliteta NLMK proizvoda potvrđena je certifikatima ruskih i stranih certifikacijskih organizacija.

Glavne aktivnosti Kompanije su:

proizvodnja i prodaja proizvoda crne metalurgije;

unutrašnja i spoljna trgovina;

recikliranje, skladištenje, premještanje, smještaj, zakopavanje, uništavanje industrijskog i drugog otpada;

industrijska, stambena i komunalna izgradnja;

proizvodnja građevinskog materijala, konstrukcija i proizvoda itd. ostalo.

NLMK je trenutno visokoefikasna kompanija sa uravnoteženom strategijom razvoja.

Pored proširenja sopstvene proizvodne baze, strategija kompanije predviđa jačanje pozicije na ključnim prodajnim tržištima nabavkom kvalitetnih valjaonica na njima.

Grupa NLMK proizvodi široku paletu proizvoda visokog kvaliteta. Matična kompanija Grupe, kao čeličana punog ciklusa, proizvodi sirovo željezo, ploče, toplo valjani i hladno valjani čelik u limovima i koturovima, pocinčani i obojeni čelik, te elektročelik.

2.2 Upravljačka struktura NLMK-a

Osnovni principi i procedure korporativnog upravljanja formulisani su u NLMK-ovom Kodeksu korporativnog upravljanja. Kodeks je u skladu sa osnovnim principima koje preporučuje Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Principi korporativnog upravljanja, 1999) i odredbama Kodeksa korporativnog ponašanja koji su odobrila ruska regulatorna tijela.

U skladu sa Kodeksom korporativnog upravljanja, glavni principi u ovoj oblasti su:

1. Želja za implementacijom efikasnih i transparentnih mehanizama za osiguranje prava i interesa akcionara;

2. Jednak tretman svih akcionara;

3. Želja da se obezbedi ostvarivanje prava akcionara na učešće u upravljanju Društvom;

4. Poštivanje prava trećih lica;

5. Pridržavanje jedinstvene korporativne politike u odnosu na zavisna i pridružena društva i druga pravna lica, čiji je NLMK učesnik, osnivač ili član;

6. Politika informacione otvorenosti i transparentnosti;

7. Politike poštivanja poslovne etike u poslovanju;

8. Osiguravanje usklađenosti sa normama važećeg zakonodavstva i međunarodnim standardima korporativnog upravljanja.

Prepoznajući značaj korporativnog upravljanja kao faktora investicione atraktivnosti Kompanije, NLMK konstantno unapređuje svoj sistem korporativnog upravljanja kako bi bio u skladu sa najboljom međunarodnom praksom.

Proizvodna i upravljačka struktura NLMK-a je veoma obimna (Slika 2).

Slika 2 - Upravljačka struktura OJSC NLMK

Najviši organ upravljanja NLMK-a je Skupština akcionara. Opšte upravljanje aktivnostima i utvrđivanje dugoročne strategije razvoja Društva vrši Upravni odbor. Izvršni organi - predsjednik (predsjedavajući odbora) i odbor, sprovode operativno rukovođenje tekućim aktivnostima.

Nezavisni revizor i Komisija za reviziju vrše kontrolu nad finansijskim i privrednim aktivnostima Društva. Revizija finansijskih izvještaja je obavezna u skladu sa zahtjevima ruskog zakonodavstva i općenito prihvaćenim standardima revizije u Sjedinjenim Državama.

Pored Kodeksa korporativnog upravljanja i Statuta, Društvo ima korporativne akte kojima se reguliše rad organa upravljanja i kontrole: Pravilnik o Skupštini akcionara, Pravilnik o Upravnom odboru, Pravilnik o Upravnom odboru. i Pravilnik o komisiji za reviziju.

Glavne radionice OJSC NLMK: Visoka peć 1 (DTs-1); visoka peć 2 (DC-2); kiseonik-konvertorska radnja 1 (KCC-1); kiseonik-konvertorska radnja 2 (KCC-2); proizvodnja sintera (AGP); koksno-hemijska proizvodnja (KHP); proizvodnja azotnog đubriva (ATP); valjaonica lima 1 (LPC-1); valjaonica lima 2 (LPC-2); valjaonica lima 3 (LPC-3); proizvodnja valjanja limova (LPP); valjaonica lima 5 (LPC-5); električna topionica čelika (ESPTs); radionica ferolegura (FSC); livnica čelika (SLT); KIPiA (kontrolno - mjerni instrumenti i automatika) i drugi.

2.3 Struktura NLMK Grupe

OJSC "Stoilensky GOK" Dobavljač željezne rude nalazi se 350 km od NLMK OJSC, u području ležišta Kurske magnetske anomalije (KMA). Bliska lokacija izvora željezne rude omogućava minimiziranje troškova isporuke proizvoda od željezne rude do glavne proizvodne lokacije.

OAO Altai-koks. Proizvođač koksa se nalazi u blizini izvora sirovog uglja (Kuznjecki ugljeni basen), na teritoriji Altaja.

"Žernovskoe-1". Nalazište koksnog uglja nalazi se 70 km od Altai-koksa.

OOO VIZ-Steel. Preduzeće za valjanje čelika i glavni proizvodni pogoni grupe kompanija Maxi-Group kupljeni krajem 2007. nalaze se u Uralskom regionu Rusije. OOO VIZ-Stal je vodeći proizvođač hladno valjanog elektro čelika i najveći proizvođač transformatorskog čelika u Rusiji. Udio VIZ-Steel-a u svjetskoj proizvodnji transformatorskog čelika je oko 11%. Više od 80% proizvoda se otprema za izvoz

Otvoreno akcionarsko društvo "Studenovsk akcionarsko rudarsko društvo" (JSC "Stagdok") je preduzeće u rudarskoj industriji. Kompanija trenutno razvija Sitovsky lokaciju sokolsko-sitovskog fluksnog krečnjaka. Dužina kamenoloma je 1,5 km, širina je 0,5 km, prosječna dubina je 46 m. Prema rezultatima iz 2007. godine, udio Stagdok OJSC u ukupnom obimu iskopanog krečnjaka u Rusiji iznosio je oko 24% , što je omogućilo preduzeću da zauzme 2. mesto u industriji. Glavne vrste proizvedenih proizvoda su fluks i tehnološki krečnjak fine, srednje i krupne frakcije.

JSC Dolomit. Lider među ruskim proizvođačima metalurških dolomita i jedini proizvođač ove vrste proizvoda u regionu Centralne Crne Gore. Kompanija razvija nalazište dolomita Dankovsky (regija Lipetsk) od 1932. godine. Asortiman proizvoda koje proizvodi preduzeće uključuje fluks i konverter dolomit, dolomitno brašno, građevinski lomljeni kamen i lomljeni kamen za radove na putu. Lokacija preduzeća u blizini razvijene transportne infrastrukture čini ga strateški korisnim za potrošače proizvoda.

DOO "Samostalna transportna kompanija" Osigurava pravovremenu nabavku sirovina za metaluršku proizvodnju i isporuku gotovih proizvoda potrošačima u Rusiji i inostranstvu.

DanSteel A/S. DanSteel ima sjedište u Danskoj. Opremljen najsavremenijom opremom, godišnji kapacitet proizvodnje je više od pola miliona tona toplo valjanih limova. Ova akvizicija (2005. godine) bila je važan korak ka jačanju pozicije NLMK-a na globalnom tržištu metalnih proizvoda. Trenutno preduzeće proizvodi više od 0,5 miliona tona debelo valjanih proizvoda godišnje. Glavna proizvodna sredstva kompanije uključuju proizvodnju valjanja limova, brodski prostor i vlastitu morsku luku za prijem ploča i otpremu gotovih proizvoda. Proizvodi kompanije se isporučuju kupcima u Njemačkoj, Danskoj, Švedskoj, Velikoj Britaniji, Norveškoj, Francuskoj itd. DanSteel A/S je jedan od značajnih igrača na tržištu brodogradnje čeličnog lima. Tako je, posebno, 25% potreba sjevernonjemačkog tržišta limova za brodogradnju pokriveno zalihama iz DanSteel A/S. DanSteel A/S konstantno jača svoje ključne konkurentske prednosti kroz:

smanjenje vremena izrade narudžbine i otpreme robe potrošačima kroz uvođenje novog sistema za planiranje i upravljanje proizvodnjom, optimizaciju interne logistike i ažuriranje transportnog voznog parka preduzeća;

povećanje proizvodnje lima sa posebnim zahtevima i ispitivanjima, limova za posude pod pritiskom;

proširenje asortimana kroz razvoj čelika visoke čvrstoće, proizvodnju velikih limova ukupne težine do 20 tona, proizvodnju proizvoda od limenih proizvoda visoke dodane vrijednosti (segmenti za vjetroelektrane, blanke za velike inženjerske proizvode) i povećanje udjela toplinski obrađenih valjanih proizvoda u ukupnom obimu proizvodnje sa 50 na 60%.

Od kraja 2006. NLMK drži 50% udjela u Steel Invest & Finance, zajedničkom ulaganju sa Duferco Group sa sjedištem u Luksemburgu.

Proizvodna grupa.

Carsid S.A. je proizvođač ploča koje konzumiraju kompanije Grupacije.

Duferco Clabecq S.A. je proizvođač lima srednje debljine i debelog lima.

Duferco La Louvière S.A. je proizvođač toplovaljanog, kiselog, hladno valjanog čelika, kao i žičane šipke.

Duferco Coating S.A., koja uključuje dva proizvodna sredstva: Beautor, proizvođača elektrogalvaniziranog lima koji se koristi u automobilskoj industriji; Sorral S.A., proizvođač pocinčanih kotura i limova i obloženih valjanih proizvoda za građevinsku i automobilsku industriju.

Duferco Farrell Corporation je proizvođač toplo valjanih, kiselih i hladno valjanih kolutova i limova.

Sharon Coating LLC je proizvođač pocinčanog čelika. Sharon Coating pridružila se SIF-u u junu 2007. Postrojenja kompanije, koja uključuju 3 kontinualne jedinice za toplo cinkovanje sa ukupnim kapacitetom od 1,2 miliona tona godišnje, nalaze se na jednom proizvodnom mestu u Pensilvaniji.

Verona Steel S.p.a. – proizvođač debelih limova i ingota.

distribucijske grupe.

Duferco Transformation Europe S.A., Francuska. DTE grupa uključuje 9 servisnih centara lociranih u Francuskoj, Belgiji i Češkoj. Kompanije koje pripadaju DTE Grupi obavljaju pretprodajnu obradu, kao i distribuciju proizvoda.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Švajcarska je trgovačko preduzeće koje prodaje sirovine, potrošni materijal i poluproizvode kompanijama SIF-a i prodaje gotove proizvode ovih kompanija.

Kompanije SIF Grupe proizvode proizvode koji se koriste u automobilskom, građevinskom i industrijskom sektoru. Glavna prodajna tržišta su zemlje EU. Preduzeća SIF-a su u 2007. godini proizvela 2,1 milion tona čelika, 4,8 miliona tona gotovih proizvoda.

Stvaranje zajedničkog preduzeća bilo je u skladu sa strategijom razvoja NLMK-a, koja predviđa proširenje prisustva na strateški važnom evropskom prodajnom tržištu, kao i povećanje prodaje proizvoda veće dodane vrednosti. U 2007. preduzećima FSU je isporučeno 329 hiljada tona ploča. U budućnosti, NLMK planira da proširi saradnju sa preduzećima SIF-a i poveća ponudu ploča do 2012. godine na 3.600 hiljada tona. Pored toga, u 2007. NLMK grupa je prodala 147.000 tona koksa preduzećima SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

2010. se pokazala kao još jedna dobra godina za svjetske proizvođače čelika, iako su je neki obilježili

usporavanje stope rasta prividne potrošnje metalnih proizvoda (6,8% prema 8,8% u 2009.).

NLMK aktivno učestvuje u integraciji sa stranim kompanijama. Tako su 2007. godine NLMK i kineska kompanija Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) pokrenule projekat organizovanja zajedničkog rusko-kineskog centra za preradu i prodaju elektro čelika, čime je NLMK uspeo da ojača svoju poziciju na najvećem i strateški važnom tržištu koje troši oko 30% svjetske proizvodnje transformatorskog čelika, a TBEA je stabilan kanal snabdijevanja za glavne sirovine za proizvodnju transformatora.

NLMK će u budućnosti ojačati svoju poziciju na svjetskom tržištu kao dobavljač visokokvalitetnih čeličnih proizvoda koji zadovoljavaju zahtjeve naših kupaca.

3 Organizacija menadžmenta u američkim, zapadnoevropskim i japanskim firmama

Upravljačka struktura velikih industrijskih preduzeća formira se pod uticajem različitih faktora. S jedne strane, to su zahtjevi koje postavlja rast obima proizvodnje, jačanje njene diversifikacije i sofisticiranost proizvoda; ekspanzija kao rezultat internacionalizacije teritorijalne razjedinjenosti proizvodnje. S druge strane, nosi otisak historijskih obilježja nastanka i razvoja pojedinih firmi. Ovdje je direktno pogođena prevlast tradicionalno uspostavljenih tipova kompanija u pojedinim zemljama; razlika u zakonodavstvu koje reguliše privrednu delatnost preduzeća; povezanost firmi sa vojno-industrijskim kompleksom itd. Iako svaki od ovih faktora ima samostalan značaj, njihova kombinacija određuje karakteristike organizacione strukture kako određene firme tako i firmi u pojedinim zemljama. Stoga, iako postoje mnoge zajedničke karakteristike svojstvene upravljačkoj strukturi velikih preduzeća, ipak je važno uzeti u obzir i proučiti specifičnosti organizacione strukture koje su se razvile u specifičnim uslovima.

U najvećoj mjeri, karakteristike upravljačke strukture modernih TNC-a određene su istorijskim uslovima njihovog formiranja i razvoja i nose otisak tipa preduzeća koji se razvijao u ranim fazama razvoja kompanije. To posebno dolazi do izražaja u prirodi odnosa između proizvodnih odjela savremene firme i određuje mjesto i ulogu proizvodnih odjela u organizacionoj strukturi preduzeća.

U savremenim uslovima zapadnoevropske i japanske kompanije stekle su mnoge zajedničke karakteristike sa američkim firmama u primeni principa decentralizacije u upravljanju. To je zbog intenziviranja procesa koncentracije i centralizacije proizvodnje pod uticajem naučne i tehnološke revolucije i intenziviranja konkurencije na svjetskom tržištu. Prije svega, dolazi do povećanja veličine zapadnoevropskih i japanskih kompanija, koje se po prometu približavaju američkim.

Rast obima ekonomske aktivnosti doveo je do reorganizacije menadžmenta koju je izvršila većina zapadnoevropskih kompanija i korišćenja američkog iskustva u formiranju organizacione strukture menadžmenta. Od velike je važnosti napuštanje i zapadnoevropskih i japanskih firmi iz uske specijalizacije proizvodnje i njihova transformacija u visoko diverzifikovane komplekse. To se odrazilo i na upravljačku strukturu, jer su se unutar kompanija stvarala proizvodna odjeljenja ili grupe odjela za različite vrste raznovrsnih proizvoda i područja djelatnosti.

Međutim, uz mnoge zajedničke karakteristike, američke, zapadnoevropske i japanske TNK imaju svoje karakteristike u organizaciji upravljanja, koje proističu prvenstveno iz istorijskih uslova za razvoj pojedinih tipova preduzeća u različitim zemljama. Američke firme su u ranoj fazi razvoja stvorene u obliku trustova. Stoga su u kompanijama kao što su, na primjer, General Motors, Chrysler, Ford Motor, industrijska preduzeća koja su dio proizvodnih odjela lišena svake samostalnosti. Direktori takvih preduzeća u potpunosti su podređeni nalozima rukovodstva proizvodnih odjela u kojima su uključeni. To se posebno odnosi na pitanja uklanjanja starih proizvoda iz proizvodnje i prelaska na proizvodnju novih, određivanja cijena, nabavke opreme itd. Proizvodni odjel u takvim kompanijama distribuira narudžbe između poduzeća, obezbjeđuje logistiku, prati realizaciju planova proizvodnje. , prati implementaciju takvih funkcija postrojenja kao što su planiranje, upravljanje kvalitetom, održavanje opreme, osoblje itd.

U kompanijama u zapadnoevropskim zemljama iu Japanu, proizvodni odjeli igraju nešto drugačiju ulogu. Prelaskom na decentralizovani oblik upravljanja, proizvodni odjeli djeluju kao koordinatori aktivnosti svojih podružnica, koje imaju operativnu, ekonomsku, finansijsku i pravnu samostalnost. Istovremeno, same podružnice djeluju ne samo kao profitni centri, već i kao centri odgovornosti. Potonje znači da samostalno razvijaju strateške pravce proizvodnih aktivnosti u okviru dodijeljenog im asortimana proizvoda, sprovode istraživanje i razvoj, identifikuju potencijalne potrošače proizvoda, sprovode njegovu proizvodnju i marketing, obezbjeđuju potrebna kapitalna ulaganja za modernizaciju proizvodnje, organizuju materijalno-tehničko snabdevanje svojih preduzeća. Kao profitni centri, oni su u potpunosti odgovorni za stopu prinosa koju utvrđuje uprava koncerna, vode nezavisne bilance i imaju zasebne račune dobiti i gubitka, koji su sastavljeni u jedinstvenom obliku i uključeni u konsolidovani bilans stanja kompanija. Funkcije proizvodnog odjela uključuju kontrolu i koordinaciju aktivnosti podružnica koje su mu dodijeljene, obično u sljedećim najvažnijim oblastima: istraživanje, proizvodnja, marketing, finansije.

Zbog bliskih veza između pojedinačnih kompanija proizvodne prirode, zapadnoevropski koncerni (posebno njemački, francuski, švedski) se obično nazivaju "industrijskim grupama" ili jednostavno "grupama", bez obzira na to da li ih vode operativne proizvodne kompanije ili holding kompanije.

Prisutnost u većini njemačkih koncerna velikog broja pravno neovisnih podružnica s visokim stepenom operativne neovisnosti, geografski disperziranih i istovremeno visoko specijaliziranih za proizvodnju proizvoda koji su im dodijeljeni, zahtijeva koordinaciju njihovih aktivnosti kroz funkcije centralizovanog upravljanja, obezbeđujući jedinstveno i sveobuhvatno upravljanje aktivnostima zavisnih preduzeća i podređujući ih jednom cilju postavljenom od strane najviše administracije.

Organizaciona struktura američkih, zapadnoevropskih i japanskih kompanija je veoma raznolika i skoro svako preduzeće ima svoje karakteristike.

Osamdesetih godina prošlog stoljeća došlo je do značajnih promjena u američkom menadžmentu koje su dovele do prelaska na nove upravljačke strukture i preraspodjele prioriteta u donošenju menadžerskih odluka. Zadaci strateškog planiranja zasnovanog na postavljanju i realizaciji dugoročnih ciljeva sada dolaze do izražaja u najvećim kompanijama. Ovi ciljevi i zadaci su u velikoj mjeri zasnovani na razvoju i implementaciji fundamentalno novih proizvoda koji ne samo da zadovoljavaju potrebe tržišta, već su prilagođeni zahtjevima koje postavlja zakonodavstvo svoje zemlje i drugih zemalja u oblasti regulacije cijena, kontrola investicija, zaštita životne sredine, sigurnost u radu, očuvanje energije, kao i brojne mere razvijene u okviru međunarodnih ekonomskih organizacija i odobrene od strane nacionalnih vlasti. Ove i druge trgovinske i političke mjere dovele su do značajnih promjena u vođenju ekonomske politike mnogih američkih kompanija.

Karakteristična karakteristika preduzetničke aktivnosti američkih kompanija u savremenim uslovima je sistematsko restrukturiranje organizacionih struktura kao rezultat intenziviranja procesa akvizicija i spajanja.

Kao ciljevi ovakvih reorganizacija navode se:

dalju diverzifikaciju proizvodnje sticanjem kompanije koja je stekla značajno naučno, tehničko i industrijsko iskustvo, dopunjavajući sopstvenu bazu;

želja za povećanjem efikasnosti naučno-tehničkog kompleksa kroz integraciju specijalizovanih firmi sposobnih da optimizuju strukturu matične kompanije;

mijenjaju strateške prioritete kako bi stekli uporište na novim tržištima, povećali fleksibilnost u operativnim aktivnostima kompanije.

Proces spajanja i akvizicija zahtijevao je restrukturiranje organizacijskih upravljačkih struktura. U prvoj polovini 1980-ih, 56% američkih kompanija od 500 industrijskih giganata promijenilo je upravljačku strukturu.

Također treba napomenuti da se američki stil upravljanja značajno razlikuje od japanskog. Tako je u američkim kompanijama jasno definisana odgovornost svakog zaposlenog i svaki menadžer je lično odgovoran za implementaciju utvrđenih indikatora u smislu direktivnog planiranja, dok je u japanskim kompanijama predviđena kolektivna odgovornost za izradu, donošenje i implementaciju odluka. Druga karakteristika je da strane podružnice američkih korporacija slobodnije koriste kapital, tehnologiju, organizaciono i menadžersko iskustvo matične kompanije. Pravno gledano, velika većina stranih firmi američkih TNK su podružnice koje podliježu lokalnim zakonima, dok japanskim TNC-ima dominiraju podružnice sa 100% japanskim kapitalom i potpunom kontrolom njihovih aktivnosti od strane matične kompanije.

Karakteristika organizacije menadžmenta u japanskim kompanijama je da pridaju izuzetan značaj poboljšanju stila i metoda upravljanja. Japanske kompanije imaju tendenciju da budu centralizovanije od američkih i zapadnoevropskih. Međutim, u okviru visoke centralizacije, rašireni su principi koordinacije, koordinacije djelovanja, izrade i donošenja odluka nakon njihove pažljive preliminarne rasprave i odobrenja od strane izvršnog nivoa. Smatra se da je japanski stil upravljanja zasnovan na grupnom odlučivanju efikasniji jer uključuje:

učešće srednjeg menadžmenta u izradi odluka kroz koordinaciju i raspravu o nacrtima odluka ne samo sa rukovodiocima, već i sa osobljem relevantnih odeljenja;

poštovanje principa jednoglasnosti u odlučivanju;

nedostatak jasnih opisa poslova koji definišu obim odgovornosti zaposlenog; pretpostavlja se da se sadržaj rada svakog zaposlenog može stalno mijenjati i da mora biti u mogućnosti da obavlja bilo koji posao iz svoje nadležnosti;

korištenje specifičnog sistema upravljanja kadrovima, koji uglavnom predviđa doživotno zapošljavanje zaposlenih, napredovanje i povećanje plata za dug staž, socijalno osiguranje za starost i bolovanje;

kontinuirano unapređenje veštine upravljanja, uključujući kvalitet proizvoda, efektivnost marketinških aktivnosti; kontrolu nad procesom proizvodnje.

Japanske TNK najviše pažnje usmjeravaju na funkcioniranje matične kompanije, međutim, teže da povećaju pažnju na aktivnosti korporacije u cjelini. Odluke o imenovanju menadžera na rukovodeće pozicije, određivanju proizvodnog asortimana, obima ulaganja i proizvodnje, razvoju novih proizvoda donosi najviše rukovodstvo matične kompanije ili zajedno sa najvišim menadžmentom filijale. Matična kompanija i njeno više rukovodstvo su takođe postali više fokusirani na razvojne perspektive, hrabrije iznose i donose strateške odluke koje se provode odozgo prema dole. Istovremeno, dolazi do ekspanzije upotrebe ekonomskih metoda u upravljanju unutar kompanije uz istovremeno jačanje centraliziranih principa. Dakle, matična kompanija najčešće preuzima na sebe određivanje nivoa cijena dijelova, dijelova, komponenti koje se izvoze u svoje podružnice u inostranstvu, osiguravaju veći nivo profita. Matična kompanija vrši strogu kontrolu nad transferom najnovije tehnologije svojim stranim filijalama iz straha od curenja tajni preko lokalnih partnera. Prema zakonu, japanske TNK sada su obavezne da objave konsolidovane finansijske izvještaje, što će omogućiti dublje i bolje razumijevanje ekonomskog mehanizma japanskog menadžmenta.

Važno je napomenuti da Japanci takođe prenose svoj stil upravljanja na podružnice stranih TNK sa sjedištem u Japanu. Tako podružnice američkih korporacija "IBM", "Xerox" koje se nalaze u Japanu koriste japanski stil i iskustvo upravljanja, kontrolu kvaliteta proizvoda. To je osigurano činjenicom da japanski stručnjaci za menadžment tečno govore engleski, znaju koristiti japanski stil upravljanja i vrlo su kompetentni. Japanski menadžeri filijala prenose tehnološku ekspertizu iz američke matične kompanije. Redovno se šalju u matičnu kompaniju na prekvalifikaciju. Ovo se posebno odnosi na top menadžere, koji su u većini slučajeva Japanci. Broj američkih predstavnika u upravnim odborima je neznatan, što je posljedica poteškoća u ovladavanju japanskim metodama upravljanja i savladavanju japanskog jezika. Za mnoge zemlje japanski, a ne američki sistem organizacije upravljanja postao je standard. Japanske radnike odlikuje visok nivo obrazovanja, tehnološko iskustvo i stabilnost! Japan stvara jedinstvenu infrastrukturu zasnovanu na najnaprednijim tehnologijama, lider je u oblasti kvaliteta proizvoda, a po rastu produktivnosti rada nadmašio je sve ostale zemlje.

Zaključak

Sistem upravljanja (MS) organizacije obuhvata skup svih usluga organizacije, svih podsistema i komunikacija između njih, kao i procesa koji obezbeđuju određeno funkcionisanje.

Menadžment organizacije je kontinuirani proces utjecanja na učinak zaposlenika, grupe ili organizacije u cjelini radi najboljih rezultata u smislu postizanja postavljenog cilja.

To može uključivati, posebno, veličinu proizvodnih aktivnosti kompanije (velike, srednje, male); proizvodni profil preduzeća (specijalizacija u proizvodnji jedne vrste proizvoda ili širokog spektra proizvoda iz različitih industrija); priroda proizvedenih proizvoda i tehnologija njihove proizvodnje (proizvodi ekstraktivne ili proizvodne industrije, masovna ili masovna proizvodnja); obim firme (fokus na domaća, nacionalna ili strana tržišta); obim stranih aktivnosti i oblici njihovog sprovođenja (prisustvo podružnica u inostranstvu: proizvodnja, marketing i dr.); priroda udruživanja kompanije (koncern, finansijska grupa).

Jačanje procesa koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala na nacionalnoj i međunarodnoj osnovi, koji se odvijaju pod uticajem objektivnog trenda internacionalizacije privrednog života i naučno-tehnološke revolucije, dovodi do rasta međunarodnih proizvodnih i privrednih kompleksa - TNK, koje imaju ogromne finansijske, industrijske i naučno-tehničke resurse i najširu prekookeansku proizvodnu i prodajnu bazu. Odlikuje ih složen sistem internih veza i međuzavisnosti između pojedinih divizija na liniji proizvodnih, finansijskih, naučno-tehničkih, tehnoloških, marketinških i drugih vrsta odnosa, podložnih jedinstvenom unutarkompanijskom planiranju.

Preovlađivanje određenih vrsta ekonomskih odnosa unutar TNK zavisi prvenstveno od prirode njegovih aktivnosti u celini, od obima i složenosti proizvodnje, kao i od teritorijalne disperzije pojedinih jedinica.

NLMK je jedan od vodećih svjetskih proizvođača čelika i jedna od najvećih čeličana u Rusiji. Glavni proizvodni pogoni nalaze se u Rusiji, SAD-u i EU.

Kompanije Grupe NLMK specijalizovane su za proizvodnju pločastih i profilisanih čeličnih proizvoda. U 2010. NLMK Grupa je isporučila svoje proizvode u više od 70 zemalja širom svijeta, pri čemu je oko 63% proizvoda od čelika prodato za izvoz. Udio NLMK-a na svjetskom tržištu ploča je više od 11%, transformatorskih valjanih proizvoda - više od 16%.

NLMK je vertikalno integrisana grupa koja kontroliše celokupni proces proizvodnje i marketinga, od ekstrakcije sirovina do isporuke gotovih proizvoda krajnjim potrošačima. Optimalna struktura Grupacije, diverzifikacija aktivnosti, kompetentna marketinška politika, kao i visoka tehnološka opremljenost omogućavaju minimiziranje uticaja negativnih trendova na prodajnim tržištima i postizanje visoke finansijske efikasnosti.

Grupa NLMK uključuje rusku i stranu imovinu. Matična kompanija Grupe nalazi se u Lipecku, koji se nalazi u centru evropskog dela Rusije, 450 km od Moskve.

Spisak korištenih izvora

1. Akberdin R.Z. Unapređenje strukture, funkcija i ekonomskih odnosa odeljenja menadžmenta preduzeća prema oblicima upravljanja. Tutorial. / R.Z. Akberdin, A.Ya.Kibanov - M.: 2008. - 346 str.

2. Bovykin V.I. Novi menadžment: upravljanje preduzećem na nivou najviših standarda; teorija i praksa efektivnog upravljanja. / V. I. Bovykin - M.: Ekonomija, 2010. - 368 str.

3. Valuev S.A. Organizacijski menadžment. / S.A. Valuev, A.V., Ignatiev - M: Vladon, 2010. - 456 str.

4. Vikhansky O.S. Menadžment: udžbenik. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - 3. izd. – M.: Gardariki, 2006. – 528 str.

5. Vikhansky O.S. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: udžbenik. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: MGU, 2006. - 366 str.

6. Gerčikova T.T. Menadžment. / T.T.Gerčikova - Sankt Peterburg: Petar, 2010. - 512s.

7. Goreva IT menadžment. / I.T.Goreva - M.: Jedinstvo, 2009. - 398s.

8. Komarov E. Korporativni patriotizam ili lojalnost u radnim odnosima / E. Komarov // Kadrovski menadžment - 2008. - Br. 5. - P. 63-66.

9. Korotkov E.M. Koncept ruskog menadžmenta. / E.M. Korotkov - M.: DOO Izdavačko-konsultantsko preduzeće "DeKA", 2006. - 896 str.

10. Magura M.I. Formiranje posvećenosti zaposlenih u njihovoj kompaniji / M.I.Magura // Menadžment personala. - 2005. - br. 5. - Sa. 71-74

11. Maksimtsev M. M. Menadžment: udžbenik za univerzitete / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banke i berze, UNITI, 2008. - 343 str.

12. Organizacijski menadžment: udžbenik. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. i drugi - M.: INFRA-M, 2004. - 432 str.

13. Reiss M. Optimalna složenost upravljačkih struktura / M. Reiss // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2007. - br. 5 - str. 34-36

menadžment proizvodnja, ... djelatnosti preduzeća na primjer OJSC « ... Na danas kompanija predstavlja veliko ... industrijski strukture koje uključuju OJSC"MMK"; Akvizicija preduzeća... 7) Službena web stranica NLMK– www.nlmk. ...

Analiza finansijske stabilnosti preduzeća ozbiljne industrija na primjer OJSC QMS

Sažetak >> Financije

... na tema: „NAČINI POVEĆANJA FINANSIJSKE ODRŽIVOSTI PREDUZEĆA TEŠKA INDUSTRIJA (na primjer OAO ... najveći metalurške kompanije svijeta - Željezara Novolipetsk ( NLMK ... sistem ... 4) kontrola prodaja; 5) kontrola logistički...

Strateški menadžment na primjer OJSC AVTOVAZ

Sažetak >> Menadžment

... na zaradio je dobar novac. TO primjer, ... - najveći automobilski kompanija država,... industrijski preduzeća. Rast cijena na ... OJSC AVTOVAZ konstantno radi na poboljšanju strukture dobavljača, sistemi kvaliteta, menadžment ...

Računovodstvo i analiza gotovih proizvoda na preduzeće

Sažetak >> Računovodstvo i revizija

zadatak industrijski preduzeća je... OJSC « NLMK" 2.1 Kratak opis i tehničko-ekonomski pokazatelji preduzećaŽeljezara Novolipetsk, jedna od najveći ... (na primjer podaci ... nedostaci u sistem menadžment i materijal...

Tri preduzeća NLMK grupe, najvećeg ruskog i jednog od najefikasnijih proizvođača čeličnih proizvoda u svetu, prepoznata su kao lideri u produktivnosti rada u svojim regionima. Ovaj zaključak su donijeli organizatori prve sveruske nagrade "Produktivnost rada: lideri industrije - 2015".

Najbolje rezultate u svojim regionima pokazale su kompanije NLMK Grupe:

NLMK Kaluga(region Kaluga): produktivnost rada - 12,64 miliona rubalja po zaposlenom godišnje;
Željezara Novolipetsk(Lipetsk region): produktivnost rada - 9,15 miliona rubalja po zaposlenom godišnje;
Altai-Koks(Altai Territorij): produktivnost rada - 7,83 miliona rubalja po zaposlenom godišnje.

Ostvareni pokazatelji učinka rezultat su implementacije proizvodnog sistema NLMK-a, koji uključuje skup alata za rad, sistem za postavljanje i kaskadno postavljanje ciljeva, sistem motivacije kadrova i jedinstvenu bazu podataka koja je postala osnova za unapređenje operativne efikasnosti. programe.

U 2014., efekat implementacije programa za poboljšanje operativne efikasnosti samo Željezare i željezare Novolipetsk iznosio je oko 7 milijardi rubalja. Generalno, efekat Grupe od povećanja efikasnosti premašio je 11,5 milijardi RUB.

Informacije o proizvodnom sistemu NLMK

Rad na stvaranju proizvodnog sistema NLMK započeo je 2009. godine. Prvobitno su analizirani proizvodni sistemi koji su u to vreme uspešno funkcionisali u svetu: Lean Manufacturing Toyote, Six Sigma Motorola i drugi.

Na osnovu odabranih sistema i sopstvenih razvoja kreiran je Proizvodni sistem NLMK koji uključuje skup radnih alata, sistem za postavljanje i kaskadno postavljanje ciljeva, sistem motivacije osoblja i jedinstvenu bazu podataka, koja je postala osnova za operativno poslovanje NLMK Grupe. programi za poboljšanje efikasnosti.

Proizvodni sistem NLMK-a je univerzalan, njegova primena omogućava maksimalno korišćenje rezervi produktivnosti, unapređenje proizvodnih procesa, minimiziranje gubitaka duž čitavog tehnološkog lanca, od iskopavanja rude u kamenolomu do isporuke finalnih proizvoda potrošaču, čime se ostvaruje dodatni profit.

Proizvodni sistem NLMK-a proširen je ne samo na glavne proizvodne pogone, već i na funkcionalne oblasti preduzeća, kao što su logistika, energetska efikasnost, zaštita rada, industrijska bezbednost itd.

U 2014. godini više od 400 zaposlenika je obučeno o principima vitke proizvodnje, uključujući i stručnjake iz Toyota Engineering Corporation.

Trenutno, proizvodni sistem NLMK pokriva ključna preduzeća Grupe: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Strane lokacije Grupe, posebno NLMK Pennsylvania (SAD), aktivno učestvuju u primjeni novih pristupa. U 2015. planiramo dalje širenje principa i alata Proizvodnog sistema na sve glavne procese u preduzećima NLMK Grupe širom svijeta.

Informacije o NLMK Grupi

NLMK Grupa je vertikalno integrisana čeličana kompanija, najveći ruski i jedan od najefikasnijih proizvođača čeličnih proizvoda u svetu. Proizvodi od čelika grupe NLMK koriste se u različitim industrijama, od građevinarstva i mašinstva do energetske opreme i vjetroturbina na moru.

Proizvodna sredstva NLMK-a nalaze se u Rusiji, Evropi i SAD. Kapacitet proizvodnje tečnog čelika kompanije premašuje 17 miliona tona godišnje, od čega se oko 16 miliona tona nalazi u Rusiji.

NLMK pokazuje najkonkurentniju cijenu među svjetskim proizvođačima, a profitabilnost kompanije je jedna od najviših u industriji. Prihod kompanije u prvoj polovini 2015. iznosio je 4,4 milijarde dolara, EBITDA - 1,1 milijardu dolara, neto dobit - 491 milion dolara.

Običnim akcijama OJSC NLMK se trguje na Moskovskoj berzi (oznaka oznake „NLMK“), globalnim depozitarnim akcijama - na Londonskoj berzi (oznaka „NLMK:LI“).

Dodatne informacije o NLMK Grupi na web stranici www.nlmk.com

Informacije o Željezari i željezari NovolipetskŽeljezara Novolipetsk je glavna proizvodna lokacija NLMK grupe, najvećeg ruskog proizvođača čelika i metalnih proizvoda visoke dodane vrijednosti, jedne od najefikasnijih čeličana u svijetu. Fabrika je srž ujedinjenog međunarodnog proizvodnog lanca NLMK Grupe sa aktivom u Rusiji, EU i SAD. Obim proizvodnje čelika na lokaciji u Lipecku je oko 18% ukupne proizvodnje čelika u Rusiji i oko 80% svih čeličnih proizvoda Grupe NLMK. Visokokvalitetni metalni proizvodi NLMK-a koriste se u različitim strateški važnim sektorima privrede, od građevinarstva i inženjeringa do proizvodnje elektroenergetske opreme i cevi velikog prečnika.

Na kraju 2014. obim proizvodnje čelika na glavnom proizvodnom mestu NLMK Grupe dostigao je 12,56 miliona tona - maksimalni broj za svih 80 godina rada fabrike. Proizvodnja čelika pri 100% iskorištenosti čeličnih kapaciteta povećana je za 1,3% u odnosu na prethodnu godinu. Rekordne brojke su postignute u svim fazama fabrike u Novolipecku.

Informacije o NLMK-Kaluga

NLMK Kaluga - metalurško preduzeće nove generacije, koje je deo sektora za duge proizvode NLMK grupe (NLMK-Sort). Lansiranje NLMK-Kaluga, koje je održano u julu 2013. godine, prepoznato je kao glavni događaj godine u ruskoj metalurgiji na otvaranju međunarodne izložbe Metal-Expo'2013 u Moskvi.

Ulaganja u izgradnju elektrane iznosila su 38 milijardi rubalja, od čega je 7,5 milijardi usmjereno na uvođenje naprednih ekoloških tehnologija.

Proizvodni kapacitet NLMK-Kaluga za proizvodnju čelika i dugih proizvoda je 1,5 miliona tona čelika i 0,9 miliona tona valjanih proizvoda godišnje, a kompanija ima jedinstvenu opremu u Rusiji, što omogućava proizvodnju najšireg asortimana premium razreda za građevinske svrhe.

NLMK-Kaluga nadmašuje prosečne performanse sličnih ruskih preduzeća u pogledu efikasnosti. Na primjer, potrošnja električne energije po toni gotovih proizvoda manja je za 10%, prirodnog plina za 18%, a efikasnost sirovina veća je za 4%.

Puštanje u rad NLMK-Kaluga omogućilo je otvaranje 1.250 novih radnih mjesta u fabrici i 600 radnih mjesta u uslužnim preduzećima, kao i otvaranje radnih mjesta za srodna preduzeća u regionu Kaluge.

Od pokretanja fabrike, NLMK-Kaluga je savladala 15 vrsta dugih proizvoda. Do danas asortiman fabrike uključuje armaturu br. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 i 25 i profilisani čelik: uglove 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x6 i 90x7. Do kraja ove godine planira se i ponuda potrošačima čeličnih uglova 50x5 i 100x9.

Informacije o Altai-Koksu

Altai-Koks je jedno od najvećih koksarskih preduzeća u Rusiji. Kompanija takođe proizvodi širok spektar hemijskih proizvoda. Projektni proizvodni kapacitet preduzeća je 4,4 miliona tona koksa u suvoj težini godišnje. Od 2006. godine Altai-Koks je dio NLMK grupe kompanija.

NLMK Grupa, međunarodna čeličana sa imovinom u Rusiji, Sjedinjenim Državama i Evropskoj uniji, prošla je reviziju lokacije u Lipecku u pogledu usklađenosti sa kriterijumima Toyotinog totalnog proizvodnog sistema (T-TPS), jednog od najefikasnijih sistemi upravljanja proizvodnim procesom u svijetu.

Svrha revizije je bila da se proceni efikasnost proizvodnog sistema NLMK (PS NLMK) i dobiju preporuke za njegov dalji razvoj.

NLMK PS se implementira u preduzećima NLMK Grupe od 2013. godine. Sistem uključuje širok spektar praktičnih alata i tehnika za poboljšanje efikasnosti proizvodnih i poslovnih procesa. Njihova upotreba omogućila je postizanje pozitivnog efekta na EBITDA u iznosu od 477 miliona USD u periodu 2014-2015, čak i uzimajući u obzir uticaj negativnog cenovnog okruženja.

Reviziju usaglašenosti trafostanice NLMK sa T-TPS kriterijumima obavili su vodeći stručnjaci iz Toyota Engineering Corporation i TPS Certification Center (Japan). Revizori su provjerili rad odjeljenja visoke peći, topionice čelika i valjaonice, ocijenili upotrebu NLMK-ovih PS alata, analizirali procese nabavke, održavanja i popravke opreme, obuku osoblja, zaštitu na radu i industrijsku sigurnost.

Revizori su konstatovali da nivo razvoja NLMK-ovog Proizvodnog sistema premašuje prosečan nivo svetskih čeličana. U oblasti proizvodnje, procjena NLMK-a je u skladu sa najboljom praksom evropskih i američkih metalurških preduzeća.

„Stručnjaci su visoko cijenili korištenje alata A3 od strane stručnjaka NLMK-a za rješavanje problema, nivo usklađenosti sa zahtjevima zaštite rada i industrijske sigurnosti. Odvojeno, stručnjaci Toyota Engineering Corporation su istakli efikasnost rada na postizanju ciljeva kompanije kroz implementaciju programa optimizacije. Revizori su ukazali na načine razvoja sistema kako bi se dostigao nivo lidera - japanskih kompanija, na primjer, povećavajući uključivanje zaposlenih u preduzećima u procesu stalnog poboljšanja. Namjeravamo da preporuke uključimo u Program razvoja proizvodnog sistema NLMK-a za 2016-2017.“, komentirala je Julia Venza, direktorica za operativnu efikasnost u NLMK-u.

Ukratko o proizvodnom sistemu NLMK-a

Proizvodni sistem NLMK (NLMK PS) je metodologija koju su razvili stručnjaci Grupe i koja uključuje širok spektar globalnih i jedinstvenih proizvodnih praksi sa ciljem poboljšanja efikasnosti ključnih proizvodnih, tehnoloških i poslovnih procesa. To je kontinuirani, samoodrživi proces pronalaženja i implementacije poboljšanja. Puna i sistematska implementacija PS u NLMK počela je 2013. godine.

NLMK PS alati se koriste za implementaciju programa za poboljšanje operativne efikasnosti. Zahvaljujući implementaciji Proizvodnog sistema, NLMK grupa je postala jedna od najefikasnijih čeličana u svijetu.

Informacije o NLMK Grupi

Proizvodna sredstva NLMK-a nalaze se u Rusiji, Evropi i SAD. Kapacitet proizvodnje čelika kompanije premašuje 17 miliona tona godišnje, od čega se oko 16 miliona tona nalazi u Rusiji.

NLMK pokazuje najkonkurentniju cijenu među svjetskim proizvođačima, a profitabilnost kompanije je jedna od najviših u industriji. Prihod kompanije u 2015. iznosio je 8 milijardi dolara, EBITDA 1,95 milijardi dolara, a neto dobit 967 miliona dolara. Omjer neto duga/EBITDA iznosi 0,56.

Običnim akcijama OJSC NLMK se trguje na Moskovskoj berzi (oznaka „NLMK”), globalnim depozitarnim akcijama – na Londonskoj berzi (oznaka „NLMK:LI”). Kompanija ima investicijski kreditni rejting BBB-.

Dodatne informacije o NLMK Grupi na www.nlmk.ru

Informacije o Željezari i željezari Novolipetsk

Željezara Novolipetsk je glavna proizvodna lokacija NLMK grupe, najvećeg ruskog proizvođača čelika i metalnih proizvoda visoke dodane vrijednosti, jedne od najefikasnijih čeličana u svijetu. Fabrika je srž ujedinjenog međunarodnog proizvodnog lanca NLMK Grupe sa aktivom u Rusiji, EU i SAD.

Obim proizvodnje čelika na lokaciji u Lipecku je oko 18% ukupne proizvodnje čelika u Rusiji i oko 80% svih čeličnih proizvoda Grupe NLMK. NLMK-ovi visokokvalitetni metalni proizvodi koriste se u različitim strateški važnim sektorima privrede, od građevinarstva i inženjeringa do proizvodnje elektroenergetske opreme i cevi velikog prečnika. Krajem 2015. obim proizvodnje čelika na glavnoj proizvodnoj lokaciji NLMK Grupe dostigao je 12,9 miliona tona, što je najveća cifra u više od 80 godina rada fabrike. Proizvodnja čelika pri 100% iskorištenosti čeličnih kapaciteta povećana je za 2,4% u odnosu na prethodnu godinu. Rekordne brojke su postignute u svim fazama fabrike u Novolipecku.

Tokom proteklih nekoliko godina, proizvodni sistem NLMK-a je ojačao. Vaš sistem za poboljšanje efikasnosti proizvodnje (SPEP), pokrenut u NLMK-u 2008. godine, takođe je omogućio postizanje dobrih rezultata u nizu pokazatelja. Šta ste tačno željeli time postići? Šta je prije 2008. godine spriječilo Fabriku da ostvari svoje ciljeve?

Prema nazivu, željeli smo da postignemo povećanje efikasnosti proizvodnje, ali bez kapitalnih izdataka – identifikovanjem internih rezervi.

Što se tiče barijera u postizanju ciljeva efikasnosti, nekada nas je sputavala uglavnom inercija ljudskog razmišljanja.

Danas SPEP čini osnovu NLMK-ovog PS-a. A koje su stranke prvenstveno pogođene implementacijom sistema? Zašto su transformacije počele sa njima?

Uvođenje novih pristupa počelo je sa proizvodnim sektorom - odakle se stvara glavna dodana vrijednost, a gdje se kriju najveće rezerve. Počeli smo sa poboljšanjem kvaliteta, stabilizacijom tehnologije, povećanjem pouzdanosti opreme.

- Recite nam nešto o mehanizmu za pokretanje SPEP-a . Da li su u implementaciju uključeni posebno kreirani timovi ili je izabran neki drugi mehanizam?

Početne faze implementacije bile su razvoj metodologije i obuka osoblja. U te svrhe formirali smo Odjel za poboljšanje efikasnosti proizvodnje (UPEP). Razvoj novih pristupa izvršen je na pilot projektima u fazi pilot operacije pod vodstvom UPEP-a.

Nakon konačnog otklanjanja grešaka u procedurama, one su prebačene u komercijalni rad i kontrolu funkcionisanja kroz revizije. Glavna greška na našim prvim koracima, po mom mišljenju, bilo je uvođenje sistema "odozdo" sa nivoa radnika, predradnika, a ne "odozgo" - od predsednika i generalnih direktora.

Slika 1-2. Primeri implementacije 6S pristupa u NLMK OJSC

Kada je pokrenuta Operativna efikasnost (OE)? Koje su odgovornosti OE menadžera?

- Smjer je nastao 2009. godine. Glavne odgovornosti rukovodioca ove oblasti su razvoj dokumentovanih procedura za proizvodni sistem NLMK-a, njihovo prilagođavanje uslovima preduzeća grupe i obuka osoblja o procedurama i principima proizvodnog sistema tokom njegove implementacije.

Rukovodioci NLMK-a su više puta naglašavali da se alati u okviru implementacije SPEP-a biraju u zavisnosti od strateških ciljeva i zadataka. Šta biste rekli o prepisci u ovom lancu? Koje ste probleme riješili korištenjem određenih alata? Kakvi su rezultati rada?

Proizvodni sistem NLMK-a nije zasnovan ni na jednoj ideologiji (Lean, 6 Sigma, itd.), već bira i prilagođava najprikladnije najbolje prakse u zavisnosti od cilja kojem se teži. Na primjer, za stabilizaciju tehnologije i kvaliteta koristimo kontrolne karte (kontrolne karte kvaliteta), da povećamo „korisno“ vrijeme rada opreme – tajming i analizu uzroka zastoja opreme, da pronađemo načine za smanjenje troškova – A3. Međutim, ne postoje stroga pravila o obimu ovog ili onog alata. U svakoj konkretnoj situaciji traži se optimalan skup alata.

Što se tiče rezultata, oni se mogu ilustrovati na primjeru implementacije A3 metodologije. Počeli smo sa implementacijom ovog alata u februaru 2013. godine razvojem dokumentovanih procedura, obukom osoblja za pilot testiranje (NLMK-ova valjaonica je izabrana kao pilot projekat). Zatim je bila pilot operacija, širenje pristupa na druga područja aktivnosti.

Do septembra 2013. godine, ekonomski efekat od implementacije A3 projekata iznosio je više od milijardu rubalja.

Slika 3-4.Rad na A3 projektima u proizvodnim pogonima NLMK-a

SPEP program obuhvata tri glavne oblasti, među kojima je unapređenje sistema ključnih indikatora učinka (KPI), kao i proširenje KPI-a na agregatni nivo. Možete li dati primjer kaskadnih ciljeva?

Kaskadni ciljevi mogu se ilustrovati sljedećim primjerom.

Jedan od KPI-ja preduzeća je trošak proizvodnje; KPI direktora proizvodnje (na primjer, proizvodnja čelika) - neusklađeni proizvodi i nedostaci u radnjama njegove nadležnosti; KPI za rukovodioca radnje - neusaglašeni proizvodi i nedostaci po vrsti proizvoda; Agregatni nivo KPI (operator) - stabilnost tehnologije.

Što se tiče poboljšanja KPI-ja, ovo je kamen temeljac čitavog proizvodnog sistema NLMK-a.

Bez stalnog rada uključivanje osoblja u unapređenje razvoja PS je nemoguće. Kako je vodiš? Koliko je osoblje NLMK-a danas uključeno?

U cilju uključivanja razvili smo sistem materijalne i nematerijalne motivacije osoblja. Uključivanje se vrši putem informisanja, vizualizacije ciljeva i zadataka.

U 2013. godini linijski kadrovi su podnijeli više od 450 inicijativa za poboljšanje efikasnosti procesa, stručnjaci srednjeg nivoa realizovali su više od 130 A3 projekata, a inženjersko-tehnički stručnjaci realizovali su više od 180 projekata u okviru implementacije složenih programa.

SPEP nije namijenjen samo za proizvodnju - sistem se primjenjuje i na funkcionalna područja. Kakav pristup se primjenjuje pri proširenju SPEP-a na druga područja?

Proces distribucije Proizvodnog sistema nije završen. Nastavlja se. Glavni pristup koji se koristi za ovo je sljedeći. U smjeru se određuje osoba odgovorna za operativnu efikasnost. Ako je potrebno, formira se grupa za uvođenje novih pristupa.

Slika 5.Operativna kontrola stabilnosti tehnologije pomoću kontrolnih karata (IS "SPEP") na radnom mjestu

U SPEP programu postoji i treći pravac - proširenje sistema obuke i prelazak na autonomnu upotrebu dokazanih alata. Šta je urađeno na rješavanju problema u ovoj oblasti?

Izgrađen je višestepeni obrazovni sistem. Top menadžere preduzeća obučavaju uključene organizacije (na primer, Toyota Engineering Corp.). Srednji menadžeri i budući interni treneri obučavaju uključene organizacije i UPEP. Važna faza u prenošenju praktičnih vještina ovdje je stažiranje pripravnika u UPEP-u. Predradnike i radnike obučavaju interni treneri.

Što se tiče prelaska na autonomnu upotrebu alata Proizvodnog sistema, on se vrši nakon implementacije svih faza implementacije koje sam naveo. Važan korak ovdje je konsolidacija lične odgovornosti za korištenje dokazanih praksi.

Slika 6.Obuka odToyota Inženjering Corpna ovu temu"Univerzalni kontrolni sistem" (Ukupno menadžment Sistem, TMS)

- Koje oblasti poboljšanja efikasnosti će biti implementirane u 2014. godini?

Program za 2014. ima za cilj proširenje oblasti implementacije NLMK proizvodnog sistema, kao i razvoj i implementaciju novih alata.

- Zašto biste savjetovali da dođu rukovodioci drugih preduzeća LIN samit u Gelendžiku? Šta mislite od čega će imati koristi?

Samit pruža priliku da se akumulirano iskustvo iskoristi za smanjenje vremena za implementaciju sistema za poboljšanje operativne efikasnosti. Pitanje svrsishodnosti ovog događaja se čak i ne raspravlja.

Imenovan je za potpredsjednika za digitalnu transformaciju i IT. Od oktobra 2018. Holkin je bio potpredsjednik za digitalnu transformaciju u kompaniji. Čitaj više.

2018: Andrzej Arshavsky, NLMK - o tome kako analiza podataka štedi stotine miliona rubalja

Direktor za matematičko modeliranje i analizu podataka Novolipetske željezare Andrzej Arshavsky - .

2017

Kadrovske promjene u bloku informacionih tehnologija i istraživanja i razvoja

Kreiranje laboratorija za inovacije sa SAP-om

Osim toga, laboratorij ima dva velika "virtuelna" tima, uključujući sve zaposlenike SAP-a i NLMK grupe, koji će, po potrebi, učestvovati u razvoju konkretnog inovativnog rješenja, dodaju iz kompanije, dodaju iz kompanije. To se odnosi na arhitekte, IT stručnjake, tehničke stručnjake, logističare, elektroenergetike itd.

SAP očekuje da će mu prilika za konsolidaciju globalnog i ruskog tehnološkog iskustva u okviru zajedničkih projekata sa NLMK-om omogućiti ne samo stvaranje efikasnih rješenja za metalurška preduzeća, već i pomoći u povećanju njihove konkurentnosti na globalnom tržištu kroz nove pristupe IT-u, razvoj specijaliziranih rješenja i industrijskih digitalnih platformi.

SAP proizvodi se široko koriste u NLMK-u. Prema projektnoj bazi podataka Tadviser, kompanija je implementirala, na primjer, proizvode kao što su SAP ERP, uključujući rješenje za održavanje i popravke, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW/4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Prijelaz sa Oracle DBMS-a na SAP Hana

U 2016. godini završen je prelazak na SAP Hana platformu sa tradicionalnim Oracle disk DBMS-om, na kojem je kompanija ranije radila.

Na osnovu platforme razvijen je potpuno novi sistem budžetiranja za grupu, koji je omogućio značajno smanjenje radnog intenziteta procesa i deseterostruko smanjenje broja njegovih učesnika. NLMK je prešao sa računovodstvenog budžetiranja na simulirano, što omogućava obračun budžeta kako za pojedinačna preduzeća tako i za ceo holding u celini.