I 1986 var Motorola så plaget af produktionsfejl, at dets ingeniør Bill Smith kom med en hel metode til at reducere antallet af defekter til en matematisk fejl. Så dukkede op Six Sigma metode, som snart vil blive bevæbnet af andre industrielle og finansielle giganter.

Six Sigma er et begreb fra sandsynlighedsteori, udtrykt ved formlen: ikke mere end 3,4 fejl pr. million produkter eller processer. Metodens matematiske opgave er at reducere spredningen af ​​muligheder.

Det vil sige bogstaveligt talt 6 Sigma er en metode, der fokuserer på at eliminere fabrikationsfejl som en klasse.

Principper

• Gør processer forudsigelige
• Forsøg at sikre, at produktions- og forretningsprocesser kan beskrives, måles, analyseres, forbedres og kontrolleres
• For at få succes med Six Sigma skal du involvere alle mennesker i organisationen, især topledelsen
• Sæt specifikke mål, der kan beregnes eller måles: reducer omkostningerne med 20 %, øg rentabiliteten med en tredjedel, reducer produktionscyklussen med en time
• Rekrutter ledere med stærke lederskabs- og lytteevner
• Det er bedre at træffe beslutninger baseret på bekræftet information og statistik end på gætværk.

Algoritmer

Six Sigma tilbyder to tilgange afhængigt af, om du forbedrer processen - DMAIC, eller skaber et nyt produkt - DMADV, aka DFSS. Begge metoder kan beskrives med formlen Plan-Do-Check-Fix.

1. Definer projektmål og kundebehov. Dann et projektteam, sæt dets ansvarsområde og fordel beføjelser.
2. Indsaml aktuelle data, "mål" nøgleprocesparametre.
3. Analyser den indsamlede information og identificer de faktorer, der påvirker kvaliteten af ​​organisationeneller forretningsaktivitet. Find hovedårsagen til ægteskab og defekter, foreslå metoder til at eliminere det.
4. Forbedre eller optimere nuværende processer. Foretag testændringer.
5. Styr dine redigeringer, så eventuelle afvigelser fra målet ikke igen resulterer i defekter. Rapporter om projektets fremdrift på informationsstandere, følg hvordan de arbejder med statistik. Gentag processen, indtil du når den ønskede kvalitet.

Hovedprincippet i DMAIC er at være proaktiv. Nye forbrugerpræferencer skal forudsiges, mangler skal forhindres.

DMADV eller DFSS algoritme

1. Bestem de mål, der skal matche kundernes ønsker og virksomhedens strategi. Opret et projektteam.
2. Udpeg produktets hovedegenskaber, behovene for produktionscyklussen.
3. Find og analyser flere muligheder.
4. Vælg den bedste mulighed og begynd at arbejde på den.
5. Omsætte projektet i praksis.

Værktøjer

Både kvalitetsstyringsprincipper og statistiske metoder kan anvendes. De første inkluderer:

• "5 hvorfor". Vi stiller dette spørgsmål, indtil vi finder ud af hovedårsagen til defekterne.
• Vi skildrer skematisk, hvilke ressourcer vi har, og hvad der skal gøres. Her er for eksempel et proceskort til bestilling og forsendelse af varer:

• Cost benefit analyse. Når der er flere muligheder for et projekt, skal du vælge det med det bedste forhold mellem fordele og omkostninger.
• "Træ" af indikatorer, der er kritiske for kvalitet (CTQ-træ). Tegn et diagram med nøglefunktioner til dit projekt. For eksempel er her et "træ" til at skabe en børnetøjsbutik.

• Eksperimentplanlægning. Hjælper med at udføre forskning mere effektivt og forberede sig til eksperimenter.

Statistiske værktøjer omfatter:

1. Analyse af varians
2. Regressions analyse
3. scatter plot
4. Shewharts kontroldiagram
5. Pareto-kurve.

Hierarki

Kontrolkonceptet minder om orientalsk kampsport. Udøverens rolle afhænger af hans bælte - niveauet af viden og færdigheder hos Six Sigma.

• Øverst i pyramiden er Hovedguide . Den fordeler ansvar og ressourcer.Hovedguideeliminerer interne barrierer og bekæmper personalets medfødte modstand mod forandring.
• Mestreimplementerer metodikken i organisationen og vejleder ejerne Sorte bælter.
• Black Belt Mastersovervåge implementeringen af ​​Six Sigma og styre de almindelige Black Belts.
• Sorte bælterunder tilsyn af mestrene er de engageret i projektet og udfører de opgaver, der er tildelt dem;
• Grønne bælter- det er personalet, der udover deres opgaver arbejder med implementeringen af ​​metodikken. Følg den Sorte bælter.
• Nogle gange isoleret Hvide bælter og gule bælter — medarbejdere i virksomheden, der kender Six Sigma på det indledende niveau og enten deltager delvist i projektet eller følger erfarne kollegers handlinger.

Du kan blive certificeret i virksomheder og. Træningen foregår både på stedet i USA og online. Du kan også tage eksamener fra din computer ved at installere speciel software.

Certifikater udstedes også af udvikleren af ​​metoden, virksomheden. Træningskurser afholdes ikke kun i Nordamerika, men også i Europa, Asien, Afrika.

Forskelle fra lignende metoder

Siden slutningen af ​​2000'erne metode blev populær - en kombination af Lean, Lean og Six Sigma tilgange. Leans mål er at reducere omkostningerne og sige farvel til arbejdsgange, der ikke tilfører værdi for forbrugeren. Det er også med til at standardisere produktionen.

Six Sigma-metoden har til formål at reducere defekter og kræver forbedret proceskontrol. Six Sigma er med sin statistiske analyse nærmest en teknisk disciplin sammenlignet med Lean, som involverer mere visuel kontrol og ændringer i organisationen af ​​arbejdspladsen.

Six Sigma og Lean sammenlignes med en anden metode (for mange er dette mere en virksomhedsfilosofi) - . Det kræver også, at organisationen løbende forbedrer og standardiserer processer. Den største forskel på Kaizen er dog vægten på hurtige og enkle løsninger, der diskuteres åbent foran personalet.

Fejl

1. Flere og flere organisationer er begyndt at uddanne fremtidige Black Belt-holdere . Som følge heraf er kvaliteten af ​​certificering ifølge kritikere faldet. Sorte bælter udgivet med mindre viden.
2. Magasinet Fortune hævdede, at næsten alle de 58 store virksomheder, der erklærede troskab til Six Sigma, derefter faldt ud af S&P 500-indekset. Metode Six Sigma,erhvervsjournalister insisterer, hjælper ikke med at skabe banebrydende produkter og teknologier.
3. Dette kan skyldes en anden fejl, der tilskrives Six Sigma - begrænsningen af ​​kreativ frihed. Ifølge denne udtalelse forhindrer konstante "målinger" og statistiske analyser projektgruppen i at brainstorme og komme med en uventet idé. Metoden har en stram algoritme og forfølger primært kommercielle mål, ikke innovative.
4. Six Sigmas fokus på statistik er også genstand for kritik. Teoretisk debat koger over nogle af de værktøjer, der måske ikke er fuldt risikojusterede.

Hvad er Six Sigma i tidsstyring?

Six Sigma-metoden fremhæver to gange - førende og cyklus tid.

• førende tid angiver, hvor meget der er gået siden kundens anmodning og modtagelsen af ​​produktet/ydelsen.
• Cyklus tid betyder det antal timer, det tager at gennemføre en produktionscyklus eller arbejde på en proces.

EDR er en amerikansk virksomhed, der giver dig mulighed for at løse juridiske spørgsmål relateret til fast ejendom online, fra køb/salg til udstedelse af certifikater. Hendes klienter omfatter advokater, forsikringsselskaber, offentlige myndigheder, ejendomsmæglere og taksatorer. Virksomheden satte sig et mål om at forbedre gennemløbstiden - at levere servicen inden for 24 timer fra det øjeblik, anmodningen blev modtaget. Til dette blev Lean Six Sigma-metoden og DMAIC-algoritmen brugt.

I EDR-softwaren fungerede automatiske tællere, som registrerede, hvor meget en bestemt proces tog at gennemføre. Beregningerne viste, at den førende tid i virksomheden er 50,1 time - det dobbelte af målet. Hvis det lykkes, vil EDR-projektet spare 1 million dollars om året.

Fase 2 - Dataindsamling

Under analysen af ​​dataene fandt Black Belts følgende defekter:

• Personalet formulerede ikke præcist, hvad der skulle overvejes i den førende tid. For eksempel om der skal medregnes frokostpauser og ferier.
• Købere indsendte ofte en anmodning uden for åbningstid, som ikke blev sporet af systemet. Det viste sig, at tælleren ikke registrerede nogle forberedende processer, og føringstiden i virksomheden varer endnu længere end 50,1 timer.

Da projektlederne (PM'erne) satte mere specifikke parametre for nedtællingen, var gennemløbstiden 67,5 timer. Ændringen i den statistiske tilgang passede dog ikke EDR's aktionærer og personale. Den tidligere førende tid påvirkede direkte priserne på tjenester og personalepolitik. Medarbejderne ønskede ikke at acceptere den nye metode til at vurdere deres arbejde og ønskede at arbejde som hidtil.

Disse psykologiske vanskeligheder blev løst, da statsministeren begyndte at kommunikere regelmæssigt med ledelsen og personalet for at arbejde sammen om nye ideer.

Trin 3 - Analyse

Premierministeren brugte Ishikawa-diagrammet, fejltilstande og effektanalyse og Six Sigma 5 Why-metoden til at fremhæve mulige defekter:

• For mange forsinkelser mellem arbejdsgange
• Nogle processer tager for lang tid, hvilket øger gennemløbstiden generelt
• Kundeanmodninger modtages uden for åbningstiden og kan blive behandlet senere end begyndelsen af ​​næste dag
• En ansøgning kræver flere forskellige processer, hvilket øger gennemløbstiden i denne situation
• Oplysninger fra databasen kommer i forskellige filformater, og nogle af dem er svære at behandle
• Individuelle anmodninger passer ikke ind i standardprotokollen og kræver personlig indgriben fra it-afdelingen
• Medarbejdere "spreder" modtagne ansøgninger og løser dem ikke med det samme.

Trin 4 og 5 - Forbedring og kontrol

PM'erne tjekkede hver af de mulige defekter og kom til den konklusion, at hovedproblemet er de lange intervaller mellem arbejdsprocesserne. Desuden oversteg tiden mellem operationerne den tid, det tog at arbejde.

Derfor omfordelte PM'erne ansvaret, så én medarbejder nu kan udføre flere processer, og ikke vente til hans kollega klarer sin opgave. Denne foranstaltning forbedrede den organisatoriske fleksibilitet og lette monotonien i arbejdsgangen.

PM'erne præsenterede pilotprojektet for ledelse og personale. Efter medarbejdernes kommentarer og ønsker blev planen ændret. De optrædende gennemgik yderligere træning, før tællerne blev tændt igen. Projektet var en succes: den førende tid varede nu 23 timer.

Hvad er Six Sigma i industrien

Asahi India er Indien-afdelingen af ​​det japanske selskab Asahi. Datterselskabet fremstiller glas til biler. En af modellerne, glasset til bagdøren ME3 blev produceret med en gennemsnitlig afvisningsprocent på 86,8%. Bestyrelsen satte et mål om at mindske chancen for defekter, og et team af projektledere (PM'er) gik i gang.

Seks sigma-metoden, nemlig DMAIC-algoritmen, skulle redde situationen. Produktionsprocessen foregik i 3 faser:

1. Forberedende fase . Glasset fik den ønskede form, hvorefter kanterne blev slebet, vasket, tørret og efterset.
2. Forsegle . Speciel blæk blev påført overfladen af ​​glasset, som derefter blev tørret i ovnrummene. Dette cover beskytter mod solens stråler.
3. Hærdning og forarbejdning . Glasset opvarmes til den ønskede temperatur, bøjes til en ønsket form og afkøles med en højtryksluftstrøm. Herefter bliver den efterset og sendt til salg.

Fase 1 - Lær projektet at kende

Produktionsfejlen begyndte med indkøb af en universalovn, som moderselskabet insisterede på. Det nye udstyr skulle lave glas til både side- og bagdøre på bilen. Bagruderne viste sig dog at være meget mere defekte end forventet og ikke altid tilfredse med forbrugernes kvalitet.

Tre stadier af produktionsprocessen kom ud med følgende procentdel af defekter:

Forberedende fase - 1,5 %

Udskrivning - 1,5 %

Hærdning og forarbejdning - 10,5%.

Selskabets ledelse forventede, at disse tal ville være 0,5% for de første to etaper og 6,5% for de sidste.

Projektgruppen lavede et skema, hvor produktionen blev dekomponeret i små processer, og afslørede følgende defekter:

Behandle	Defekt		Beskrivelse
Forberedende		Brækket af	Krummene skrælles af fra kanterne
			Kanter afskåret ved kontakt med slibeskiven
		Forkert	Der er ingen blæk på overfladen
		"Støvet mærke"	Støvpartikler er faldet ned på den trykte overflade
hærdning og behandling		Ovnspole aftryk	Der er fremmede partikler på glasset
		Ødelæggelse af luftstrømmen	Glas knust i små stykker under højtryksluftkøling
		Forkert bøjning	Glas ikke bøjet til ønsket form

Fase 2 - Dataindsamling

PM'erne kompilerede en årsags- og virkningsmatrix for at identificere sammenhænge mellem produktionsprocesser og output. Det giver 3 point: 1 - svag korrelation, 3 - gennemsnitlig korrelation og 9 - høj korrelation.

Det viste sig, at under hærdning og forarbejdning, det mest problematiske stadie, kan defekter være forbundet med temperaturen i hvert af ovnens 4 rum, glassets temperatur og ovnens hastighed.

Trin 3 - Analyse

PM'er gennemgik næsten tusinde glasforme om dagen og inspicerede dem hver halve time under produktionen. Der blev foretaget detaljerede målinger for hver produktionsparameter. Statistisk analyse afslørede de vigtigste årsager til defekter.

Som Årsag og Virkning Matrix advarede, opstod der under temperering og forarbejdning defekter på grund af udsving i ovn- og glastemperaturer samt hastigheden af ​​produktionslinjen.

På det forberedende stadium opstod der defekter på grund af for stort tryk på materialet, forkert fiksering og overdreven kraft af skæreudstyret. Under udskrivningen opstod der problemer af våd film, for tørre temperaturer, ilægning af pladen baglæns i maskinen og utilstrækkeligt tætte glasadskillere.

Fase 4 - Forbedring

PM udførte planlægningen af ​​eksperimenterne. For hvert trin i produktionsprocessen blev der valgt et særligt kompleks.

Til den forberedende fase blev der udarbejdet 16 nye løsninger. PM'er eksperimenterede med skæreudstyrsindstillinger og fikseringsparametre. Som et resultat faldt graden af ​​ægteskab til de ønskede 0,5 %.

Under udskrivningsfasen eksperimenterede designteamet med tykkelsen af ​​separatorerne og temperaturen. Som følge heraf blev fejlprocenten også reduceret til 0,5 %.

Under hærdning og PM-behandling blev der udført 400 iterationer for hver af de 16 muligheder for at opnå forbedret ydeevne. Holdet beregnede den optimale temperatur for hvert af ovnrummene og den korrekte produktionslinjehastighed.

Nu er vielsesraten faldet til 3 %, hvilket viste sig at være endnu bedre end målet på 6,5 %.

Trin 5 - Kontrol

Reduktionen i mangel var endnu ikke konsolideret. PM blev udarbejdet, hvori de angav de nødvendige parametre for ovnen og produktionslinjen. De delte også ud, hvem der skal overvåge processerne, hvor ofte det skal gøres, og hvilke måleinstrumenter der skal bruges til dette.

Ansøgning fra store virksomheder

Six Sigma-metoden blev udviklet af virksomheden Motorola. Dets ledelse var utilfreds med, at 5-10% af de årlige indtægter går til kampen mod ægteskabet og dets konsekvenser. Med Six Sigma sparede Motorola 16 milliarder dollars mellem 1986 og 2001.

Siden da er metoden blevet vedtaget af mange industrielle og finansielle sværvægtere. bilproducent Ford takket være Six Sigma øgede omsætningen med $ 300 millioner i 2000. Virksomheden brugte flere millioner på at træne personale i metoden og fortrød det ikke. PM har skabt en række succesfulde projekter, som Ford-kunder elsker.

General Electric- en af ​​de første virksomheder, der brugte udviklingen af ​​Motorola. CEO Jack Welch begyndte at træne personalet i Six Sigma i 1995. I 13 dage og 100 timer gennemgik ledere et rigt program. Det grønne bælte blev et krav for forfremmelse, og den vellykkede implementering af metoden øgede præmien med 40 %. Det var ikke ualmindeligt, at topledelsen kom til foredragene for personligt at besvare medarbejdernes spørgsmål.

General Electric investerede ikke kun i uddannelse af sine egne medarbejdere, men også i outsourcing af virksomheder. Allerede i 1997 voksede GE's virksomhedsoverskud med $700 millioner. Virksomheden modtog yderligere $4,4 milliarder i løbet af de tre år, programmet varede.

Tredje største amerikanske bank Bank of america brugte Six Sigma-principperne i 2005 for at reducere den tid, det tog at åbne en online-konto. Antallet af kundetrin er faldet fra 10 til 4. Det er blevet nemmere for brugerne at logge ind, de har online tekstsupport. Som følge heraf steg antallet af udlån og indlån kraftigt, og banken øgede sit overskud med 30 %.

flyproducent Boeing i 1999 lancerede en storstilet uddannelse af personale i principperne for Six Sigma. Virksomheden har udstedt omkring 60 sorte bælter og over 300 grønne bælter. Efter 5 år reducerede Boeing omkostningerne med $210 mio.

I 2007 implementerede 82 af de 100 største amerikanske organisationer Six Sigma-principperne. Mange af dem var førende i deres branche og internationalt. Her er en undersøgelse, der beviste, at virksomheder inden for 4 år efter implementering fik yderligere 1-7% af overskuddet.

TOP virksomheder og deres overskud med Six Sigma

Lanceringsår seks Sigma	Selskab	Forretnings type	Omsætning i 2008, $ mio	Antal arbejdere
		Fremstilling af mobiltelefoner
		Byggeri, projektledelse
		automatisering og kontrol
		Produktionsudstyr
		Kemisk industri
		lægemidler		ukendt
		Bankvirksomhed
		Bilproduktion
	General Electric	Maskinproduktion

TOP virksomheder og deres besparelser med Six Sigma

Selskab	Observeret periode	Samlet omsætning for den observerede periode, $ mio	Sparet beløb, $ mio	Gemt beløb, % af omsætning
General Electric

Bøger

Løsning af komplekse industrielle problemer uden statistik / Ralph Polak, 2016

Med Worksection er det praktisk at overvåge teamets aktivitet og hele projektets fremskridt. Brug Six Sigma værktøjer:

• skrive forbedringsplaner i opgaver med tjeklister eller delopgaver
• marker opgraderingsejere, overvåg fremskridt og færdiggørelse i realtid
• analysere resultater i rapporter, implementere succesfulde teknologier
• lægge budget og udgifter til forsøg lige i opgaverne.

Ansøgning til iOS. Opret grafer, beregn produktivitet, brug statistiske værktøjer, opsæt hurtig adgang til dokumenter og slå begrebsdefinitioner op.

Et program til iOS, der visualiserer arbejdsgangen. Opret kort, hvor du fordeler rollerne som optrædende, samt efterlader kommentarer og forslag. Praktisk sporing af udførelsen af ​​processer.

Ansøgning om forberedelse til eksamen hos ASQ. Indeholder 300 spørgsmål til kandidater Sorte bælter og grønne bælter . Understøttet af Android og iOS.

Integreres i Microsoft Excel. Indeholder de grundlæggende statistiske værktøjer fra Six Sigma.

Dom

Six Sigma er en strategi, der lærer dig at lede efter defekter og deres årsager i en organisation.

Hertil anvendes statistiske værktøjer, eksperimentelt design og løbende kvalitetsstyring. Succesen med Six Sigma-applikationen afhænger af uddannelsen af ​​projektledere og deres interaktion med personalet.

Det er blevet beregnet i Vesten, at et veltrænet Black Belt er i stand til at håndtere 5 eller 6 projekter på 12 måneder. En sådan specialist vil spare organisationen $175.000 og tilføje $1 million til det årlige overskud.

Tab ikke. Abonner og modtag et link til artiklen i din e-mail.

Til enhver tid tænkte virksomhedsledere på, hvordan de kunne forbedre deres organisations ydeevne. Der var radikale ledelsesmetoder, men de er efterhånden ved at dø ud. Liberale ledelsesmetoder anses for at være ideelle, men de er gode i små virksomheder. Når tusinder, titusindvis af medarbejdere arbejder i en virksomhed, er det utroligt svært at finde en individuel tilgang til hver enkelt medarbejder, der skal en kompleks filosofi til.

Six sigma (six sigma) betragtes både som en metode og som en filosofi og som et sæt værktøjer til at forbedre arbejdet. Det kan implementeres i organisationer i forskellige retninger - fra medicinske til transnationale virksomheder.

Seks Sigma- konceptet for produktionsstyring, baseret på implementering af forbedringer, baseret på målbarheden af ​​enhver data. Konceptet Six Sigma blev udviklet i 1986 af Bill Smith fra Motorola og har fundet bred anvendelse inden for mange forretningsområder. I midten af ​​1990'erne vedtog General Electrics CEO Jack Welch denne strategi, og den blev verdensberømt. I 2000'erne blev den fælles kombination af Six Sigma og . Begge begreber er en gentænkning af filosofien "".

Lidt matematik

Selve udtrykket "six sigma" er taget fra matematisk statistik og betyder standardafvigelsen af ​​en tilfældig variabel fra middelværdien. Standardværdien er karakteriseret ved to parametre - middelværdien (mu) og standardafvigelsen (et andet navn er standardafvigelsen - sigma).

Lad os for eksempel tage kvalitetsparameteren som en (undskyld tautologien) tilfældig variabel. Så vi ønsker at estimere den sandsynlige procentdel af defekte produkter i produktionen. For at gøre dette skal du indstille de nedre og øvre tolerancegrænser for parameteren "Kvalitet". Jo større sigma-værdien er, jo lavere er procentdelen af ​​ideelle produkter. For at øge procentdelen af ​​perfekte produkter skal du reducere sigma-værdien, og for at mindske den skal du blot øge antallet af sigma.

Indstilling af en seks sigma-tolerance ville betyde, at vi ville have 3,4 defekte varer pr. million, eller 99,99966% perfekte varer. Essensen af ​​konceptet er, at brugen af ​​processtyringsværktøjer vil reducere værdien af ​​standardafvigelsen.

Grundlæggende principper for Six Sigma

• Key Performance Indicators (KPI'er) bør være målbare. Hvis processer kan måles, så kan de kontrolleres og derfor forbedres.
• Det er nødvendigt hele tiden at stræbe efter at sikre, at alle processer i produktionen er forudsigelige
• Forbrugertilfredshed. De er også indikatorer for produktkvalitet. Uanset hvor meget produktet koster, forventer forbrugeren dets høje kvalitet, hurtige levering, fremragende service.
• Interessen for kunden skal være oprigtig. Klienten føler uoprigtighed
• Det er værd at styre en virksomhed kun på grundlag af data og fakta, ikke rygter og formodninger
• Proaktiv ledelse. Det er bedre at bruge penge på forebyggelse end senere på at genoprette virksomhedens image
• Jagten på ekspertise
• Etablering af teamwork og medarbejderinddragelse. Medarbejderen skal være interesseret i resultaterne. En motiveret medarbejder bidrager væsentligt til virksomhedens udvikling
• Bestemmelse og analyse af årsagerne til defekter
• Yderligere processtyring

Hvis en virksomhed har taget Six Sigma koncepter til sig, kan den nu bruge forskellige værktøjer på en meget harmonisk måde. Det kan være et diagram, trædiagram, .

Six Sigma metode

Der er tre indbyrdes forbundne elementer i hjertet af Six Sigma som metode:

• processtyring
• forbedring af eksisterende processer
• design af nye processer

Hvordan forbedres processer? Fem trin bruges til dette og kaldes DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) metoden.

1. Definere- identificere de vigtigste problemer i processen. Der dannes et team, som er bemyndiget og dets ansvarsområde fastlægges.
2. måle- Alle data er indsamlet. Der er foretaget foreløbige forudsætninger.
3. Analysere- alle forudsætninger kontrolleres, de sande årsager til afvigelser og problemer afklares.
4. Forbedre- Forbedringer udvikles og implementeres.
5. styring– standardisering og dokumentation; konstant overvågning baseret på dem.

Syv grader af Six Sigma-færdighed

De samme teams, som er dannet af virksomhedens ledelse, får tildelt deres egne titler. Der er syv titler i alt.

• Ledelse. Disse er virksomhedsejere.
• Champion. Medlem af virksomhedens øverste ledelse. Det er ham, der skal træffe beslutningen om at iværksætte et Six Sigma-projekt.
• Sort bælte. Six Sigma ekspert. Ansvarlig for træning og ledelse af teamet. Tager det fulde ansvar for resultaterne.
• Grønt bælte. Denne person arbejder under et sort bælte. Analyserer og løser problemer.
• Gult bælte. Ansvarlig for gennemførelse af mindre opgaver.
• Hvidt bælte. Ansvarlig for implementering af simple opgaver.

I dagens verden er begrebet six sigma blevet meget populært. Populariteten af ​​ethvert koncept afhænger af antallet og omfanget af virksomheder, der implementerer det. Derfor, da General Electric introducerede det, trak andre virksomheder også op. Vestlige virksomheder tager meget fra japansk og forsøger at forbedre deres koncepter for den vestlige mentalitet. Six Sigma er måske det første forsøg på dette felt.

Hvad synes du om Six Sigma-konceptet? Efterlad dine meninger i kommentarerne.

Konceptet med Six Sigma.

TQM system. Systemets mål, principper og funktioner

Den accepterede forkortelse for begrebet er TQM (Total Quality Management).

Total kvalitetsstyring er en kvalitetsorienteret tilgang til ledelse af en organisation, som er baseret på deltagelse af alle dens medlemmer (medarbejdere i alle afdelinger og på alle niveauer af organisationsstrukturen) og har til formål at opnå både langsigtet succes gennem kundetilfredshed og fordele for medlemmer af organisationen og samfundet.

TQM har følgende mål:

organisationsorientering for at imødekomme nuværende og potentielle kundebehov;

Forhøjelse af kvalitet til rang af målet for iværksætteri;

optimal udnyttelse af alle organisationens ressourcer.

Grundlæggende principper for TQM:

Det vigtigste af principperne for TQM er aktiv, bevidst, kreativ deltagelse af alt personale i organisationen i kvalitetsforbedring.

“Hvis ledelsen ikke er klar til at give medarbejderne kontrol over deres egne aktiviteter, friheden til at træffe vigtige beslutninger og være ansvarlige for dem - for altid, så læg denne idé (TQM) tilbage på hylden. Medarbejderdeltagelse er en langsigtet indsats, der involverer en ny tilgang til arbejdet, en grundlæggende transformation af virksomhedskulturen. Uddannet, bemyndiget og anerkendt for deres præstationer ser medarbejdere på deres job og deres virksomheder fra en anden vinkel. De spiller ikke længere for tiden, gør, hvad de får besked på, og tæller ikke minutterne til weekenden. De "ejer" virksomheden i den forstand, at de føler sig personligt ansvarlige for dens præstation."

Princippet om målrettethed definerer behovet for at have et klart kvalitetsmål.

Konsistensprincippet definerer en systematisk tilgang til kvalitetssikring.

Princippet om kompleksitet i kvalitetsstyring er af særlig betydning, da det i dag er muligt at løse problemet med kvalitetssikring kun ved at være opmærksom på alle de aspekter, som det afhænger af.

Kontinuitetsprincippet kvalitetsstyring i en virksomhed betyder en konstant og løbende proces i form af en spiral. Kun princippet om løbende forbedring tillader virksomheden at forsvare sin position på salgsmarkederne i kampen mod konkurrenterne.

Seks Sigma- et statistisk koncept, på grundlag af hvilket processen måles i form af defekter: på det højeste niveau på seks sigma er antallet af defekter 3,4 pr. million mulige. Den grundlæggende idé med Six Sigma management er, at hvis det er muligt at måle antallet af defekter i en proces, så er det også muligt at bestemme måder at eliminere dem på, hvilket betyder at nå et kvalitetsniveau med næsten nul defekter. Hvis vi angiver essensen af ​​Six Sigma-metoden så kort som muligt, så kan den fortolkes som følger.

Six Sigma er:

· statistisk grundlag for målinger: 3,4 fejl pr. million mulige;

Filosofi og mål: at være så perfekt, som det er praktisk muligt;

· metodologi;

et symbol på kvalitet.

Statistiske metoder har en række fordele i forhold til andre metoder:

1. De er forebyggende.
2. I mange tilfælde gør de det muligt med rimelighed at skifte til selektiv styring og reducerer derved kompleksiteten af ​​kontroloperationer.
3. De skaber betingelser for en visuel repræsentation af dynamikken i ændringer i produktkvalitet og stemningen i produktionsprocessen, hvilket tillader rettidige foranstaltninger for at forhindre defekter ikke kun for tilsynsførende, men også for butiksarbejdere - arbejdere, formænd, teknologer, justeringer, formænd .

Kvalitetsstyringssystemets rolle i Lean Production.

Med leveringer synkroniseret med produktionen, skal alle 100 % af de dele, der kommer ind i transportøren, være af høj kvalitet. Indgående kvalitetskontrol hæmmer flow, returnering og udskiftning af defekte dele og materialer er ikke mulige. Derfor overføres kvalitetskontrolfunktionen til leverandøren, men standarderne bestemmes af forbrugeren. Ofte anvendt kvalitetsrevision: kvalitetsspecialister fra kundefirmaet udfører fra tid til anden kvalitetskontrol hos leverandøren.

Nogle slutproducentvirksomheder involverer deres leverandører i planlægningsprocessen for nye produktlanceringer som en forebyggende kvalitetssikringsforanstaltning.

I løbet af produktionen bliver delene sekventielt udsat for automatiseret, computerstøttet kontrol.

Produktionsarbejdere kontrollerer selv resultaterne af deres arbejde og videregiver kun kvalitetsprodukter ("kvalitetssikring gennem selvkontrol"). Dette eliminerer behovet for særlig kvalitetskontrol ved produktets output ("besparelser i personale og tid"). Ægteskab kan straks identificeres og om muligt rettes. Problemet løses også ved at lave "kvalitetscirkler".

Slitage af udstyr, afvigelser i kvaliteten af ​​produktionsmaterialer, tilrettelæggelse af arbejdspladsen etc. er under konstant kontrol.

("kvalitetssikring gennem proceskontrol").

Six Sigma tilgang til forbedring af produktkvalitet.

For normalfordelingen vist i figuren er forholdet mellem det angivne afvigelsesområde, parameteren og frekvensen for at falde eller ikke falde ind i det angivne område angivet i tabellen.

Normalfordeling af parameter P

Six Sigma-styringstilgangen hjælper dig med at identificere områder med fejl, som du endnu ikke kender, samt hvad du skal vide, og hvilke handlinger du skal tage for at reducere antallet af fejl - fordi disse fejl skal rettes, hvilket tager tid og penge, og nogle gange fratager dig kundernes tillid og tillader dig ikke at indse de muligheder, der er blevet præsenteret. Med andre ord omdanner Six Sigma viden til det nødvendige potentiale for forretningsvækst.

Definition og forklaring af essensen af ​​begrebet Six Sigma

Six Sigma er et statistisk koncept til at måle en proces i forhold til antallet af defekter. At opnå Six Sigma betyder, at der kun opstår 3,4 defekter pr. million mulige under den analyserede proces; med andre ord, arbejdet udføres næsten fejlfrit. Sigma (faktisk navnet på det latinske bogstav) er et statistisk udtryk, en måleparameter, som også kaldes den gennemsnitlige kvadratiske (standard) afvigelse. Når dette brev bruges i erhvervslivet, angiver det antallet af defekter (defekter) i processens output og hjælper med at forstå, hvordan denne proces adskiller sig fra den perfekte.

Sigma er et udtryk, der bruges i statistik til at repræsentere den gennemsnitlige kvadratiske (også kaldet standard) afvigelse, en indikator for graden af ​​afvigelse af et sæt målinger eller resultaterne af en proces.

seks Sigma- et statistisk koncept, på grundlag af hvilket processen måles i form af defekter: På det højeste niveau af Six Sigma er antallet af defekter 3,4 pr. million mulige. Six Sigma er også en ledelsesfilosofi, der fokuserer på at eliminere spild gennem brug af teknikker, der fokuserer på at analysere måleresultater og forbedre processer.

Ét sigma svarer til 691.462,5 fejl pr. million, hvilket svarer til kun 30,854 % fejlfri produktion. Naturligvis betragtes sådanne indikatorer som meget dårlige. Hvis vi får processer til at fungere på tre sigma niveau, betyder det, at der laves 66.807,2 fejl per million mulige, eller vi har et fremragende output 93,319% af tiden. Dette er meget bedre, selvom det stadig spilder nogle penge og frustrerer nogle af forbrugerne.

Hvor godt går processerne? Har de nået niveauet for tre sigma? Fire sigma? Fem?

De fleste virksomheder opererer på et tre eller fire sigma kvalitetsniveau. Det betyder, at der i en eller anden proces tillades for meget affald, til den efterfølgende eliminering af hvilket både tid og kræfter bruges, og også utilfredse forbrugere opstår. Et sådant ægteskab er årsagen til tabet på op til 25% af den samlede indkomst. Kan vi være tilfredse med dette? Svaret er indlysende: selvfølgelig ikke.

Den grundlæggende idé med Six Sigma management er, at hvis du kan måle antallet af defekter i en proces, kan du også identificere måder at eliminere dem på og dermed nå et kvalitetsniveau med næsten nul skrot. Hvis vi angiver essensen af ​​Six Sigma så kort som muligt, så kan de fortolkes som følger. Det her:

• statistisk grundlag for målinger: 3,4 fejl pr. million mulige;
• filosofi og mål: at være så perfekt som praktisk muligt;
• metodologi;
• kvalitetssymbol.

Generel kontekst for anvendelse af Six Sigma

Lad os tage et velkendt eksempel: bagage tabt i lufthavnen. Mange af os har personlig trist oplevelse i denne henseende, så lad os huske de tilfælde, hvor vi omhyggeligt kiggede på transportøren, langs hvilken bagage aflæsset fra flyet kravlede, og forgæves prøvede at finde vores egne kufferter - de nåede ikke frem. Bagageleveringssystemet til passagerflyvninger er langt fra perfekt. Hvor langt er det fra ham, hvis det måles i sigmas?

Generelt er bagagehåndteringskapaciteten i mange lufthavne cirka tre sigma. Det betyder, at der for hver million stykker bagage er omkring 66.000 skavanker; det svarer til cirka 94 % chance for, at du modtager din bagage til tiden. I hvor høj grad er dette resultat godt? Selvfølgelig er det dårligt for de passagerer, hvis kufferter og tasker er gået tabt. Defekter som disse øger omkostningerne for lufthavne, da ansatte skal lede efter forsvundet bagage og berolige vrede passagerer. Derudover kan sådanne tilfælde få utilfredse mennesker til at nægte dette flyselskabs tjenester i fremtiden.

Hvis et flyselskab flytter til et Six Sigma-niveau for bagagehåndtering, så betaler det sig bestemt med hensyn til omkostningsreduktion og passagertilfredshed; desuden er det meget mere sandsynligt, at passagerer vil bruge dette flyselskab igen. At udføre operationer på et niveau under Six Sigma betyder, at virksomheden har en ret høj sandsynlighed for defekter i varer eller tjenester.

Til tider kan det se ud til, at det er et helt acceptabelt resultat at nå niveauet for tre sigma. Når alt kommer til alt, hvis der er 66.807 fejl pr. million, betyder det samtidig, at 933.193 enheder produceres normalt, det vil sige, at der opnås 93,319% perfektion.

For forbrugere er three sigma et utilfredsstillende mål for ydeevne. Flyselskabet lever ikke op til deres grundlæggende forventning om, at deres bagage bliver læsset på det samme fly og rejser med dem på samme rute. Hvis problemerne skete, er det sandsynligt, at passagerer, der er vrede over manglen på deres bagage, vil forsøge ikke at bruge et sådant flyselskabs tjenester i fremtiden.

Plus, three sigma koster ekstra penge. Afvigelser (med hensyn til tid, omkostninger og antal fejl) i bagagehåndteringsprocessen er meget væsentlige: at sende bagagen ad den forkerte rute, rapportere et problem, skrive en rapport, søge efter bagagen, modtage den fra det sted, hvor den blev sendt ved en fejl og leverede bagagen til passageren. Hvis man omsætter sandsynligheden for at miste 6 % af bagagen til monetære termer, viser det sig, at de økonomiske konsekvenser af sådanne fejl langt kan overstige 6 % af de samlede omkostninger forbundet med bagagehåndtering og muligvis nå op på adskillige millioner dollars om året. Hvis den elementære bagagehåndteringsproces blev forbedret, ville tabsmarginen, som et flyselskab pådrager sig på grund af sådanne fejl, blive reduceret betydeligt, og en mere rationel allokering af ressourcer (både arbejdskraft og penge) ville give mulighed for meget højere rentabilitet.

Hvor mange kunder har råd til at miste din virksomhed? Og hvor mange penge kan din virksomhed miste på grund af fejl? Hvorfor acceptere sådanne mangler som normen og kun arbejde med tre eller fire sigma-processer, når du ved at ændre måden, du administrerer processer på, kan rykke tættere på Six Sigma og dermed få tilsvarende fordele?

Six Sigma-tilgangen viser de forskellige lag af procesvariabler, som du skal forstå og kontrollere for at eliminere defekter og omkostningsrelaterede omkostninger.

Hvis ledelsen sætter disse mål og stræber efter at opnå den højest mulige kvalitet ved at måle, analysere, forbedre og kontrollere processer, vil det bidrage til at identificere årsagerne til afvisningen og dramatisk forbedre bundlinjen.

En lille digression ind i kvalitetens historie

Mange forbinder Six Sigma-programmet med ønsket om at forbedre kvaliteten. Det er ret logisk at betragte dette koncept på denne måde, især i begyndelsen af ​​problemanalysen. Men Six Sigma er meget anderledes end de kvalitetsprogrammer, du måske er stødt på. Hvordan? For at besvare dette spørgsmål, lad os kort huske historien om at opnå høj produktkvalitet.

Det er umuligt fuldt ud at forstå ønsket om at opnå den krævede kvalitet, hvis vi ikke husker Edwards Demings ideer, kendt for sin udvikling for Japan, som han hjalp med at genoprette alle sektorer af økonomien efter Anden Verdenskrig. Hans tilgang var helt ny for sin tid og havde en enorm indflydelse på udviklingen af ​​kvalitet og implementeringen af ​​kontinuerlige produktforbedringsprogrammer i virksomheder over hele verden.

Total kvalitetsstyring(TQM - fra det engelske Total Quality Management) er en ledelsestilgang, der fokuserer på organisationen som et system, med fokus på teams, processer, statistik, løbende forbedringer og frigivelse af produkter og tjenester, der fuldt ud opfylder eller overgår forbrugernes forventninger . Six Sigma er en udvidet og mere strømlinet version af TQM.

Det ville være rimeligt at sige, at Demings tilgang til ledelse, også kendt som "Total Quality Management" (selvom Deming ikke kunne lide udtrykket), ændrede den måde, tusindvis af virksomheder opererer på og bestemte det i årtier fremover. I midten af ​​1980'erne var omfanget, hvori virksomhedsledelsen beskæftigede sig med kvalitetsspørgsmål, blevet helt anderledes: de typer virksomheder, der tog TQM i brug, var ved at forvandle sig og opgive alt, hvad de tidligere havde satset på, for at skabe bedre produkter og tjenester. Ledere er begyndt at indse, at kvalitet ikke behøver at koste mere, at mere effektive og pålidelige processer fører til nul defekter i færdige produkter, og at de skal fokusere på at forbedre fremstillingsprocessen og imødekomme kundernes efterspørgsel. Kort sagt er TQM et fremragende grundlag for at bygge det næste niveau af kvalitetsstyring, Six Sigma-tilgangen.

Six Sigma er dog ikke kun den seneste trend i kampen om kvalitet. Har du brug for bevis? Virksomheder, der har implementeret Six Sigma-konceptet, har opnået fremragende økonomiske resultater og udviklet mere målte, pragmatiske planer, der giver dem mulighed for virkelig og markant at forbedre virksomhedens rentabilitet og opnå dens ekspansion.

Virksomheder som Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal og General Electric har med succes implementeret Six Sigma og opnået milliarder af dollars i omkostningsbesparelser. Denne metode blev senere vedtaget af Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft og American Express. Og når vi taler om succes, handler det ikke kun om at spare penge. Jack Welch, den administrerende direktør, der startede Six Sigma-programmet hos General Electric, kaldte det "det vigtigste projekt, der nogensinde er gennemført hos GE" og udtalte, at Six Sigma er "en del af den genetiske kode for vores fremtidige lederskab."

I I-space udbrød de: “Disse Six Sigma igen! Og hvor er de her? Det handler om processer og kvalitet! Jeg forstår ikke noget." Faktisk, lad os se på, hvordan Six Sigma passer ind i projektledelse. Er dette system en del af projektledelsen eller er indførelsen af ​​denne doktrin et af virksomhedens moderniseringsprojekter? Det interessante emne, der berøres, vil optage vores sind i et par minutter og vil give os mulighed for en smule at flytte ledelsesskolens perspektiv.

Metodens indledende grundlag

Med en overfladisk undersøgelse af Six Sigma dukker linkene "optimering af forretningsprocesser" og "opsætning af et kvalitetssystem" automatisk op i hovedet. Og dette er en velbegrundet logisk model for opfattelse af konceptets emneområde. Denne teknik i det engelsktalende miljø kaldes "Six Sigma" eller "6σ" for kort. Blandt de mange definitioner synes følgende at være den mest fyldestgørende. Six Sigma er et mangefacetteret system til tuning af forretningsprocesser, der giver en betydelig reduktion i tab, omkostninger og produktfejl inden for områderne:

• økonomisk brug af ressourcer;
• reduktion af misligholdte udgifter;
• kvalitetsstyring af hoved- og hjælpestrømforsyninger;
• optimering af forretningscyklus tid.

Enig i, at der præsenteres en meget rummelig definition. Den dækker hele lag af ledelsesvidenskab og -praksis, mens den hævder betydningen af ​​"tektoniske skift" i det interne arrangement af en virksomhed på et strategisk niveau. I vores samtale er det vigtigt at forstå og fokusere på, hvilken plads 6σ indtager i den moderne virkelighed.

Foregribende konklusionerne vil jeg straks bemærke, at Six Sigma langt fra kun er en metode, selvom det hedder sådan. Meget mere præcist og fuldstændigt skal dette koncept betragtes ud fra synspunktet om at tilhøre et integreret kontrolsystem.

Vi ved fra teorien, at en forretningsproces er en samling af indbyrdes forbundne aktiviteter, der har input, output, kontrol og fundament i form af ressourcer og mekanismer. Dette er en klassisk teknik, som vi ikke vil være langsomme til at bruge. Under implementeringen af ​​processer opdages der konstant mange faktorer, som påvirker transformationen af ​​givne "inputs" til de resulterende "outputs". Disse faktorer virker både i det øjeblik, man går ind i processen udefra, og under interne procedurer. Eksempler på kilder til sådan indflydelse:

• råmateriale;
• ydre miljø;
• teknologi;
• justering og teknisk niveau af udstyr;
• de optrædendes humør og kvalifikationer mv.

Tesen om, at kvaliteten af ​​en proces og kvaliteten af ​​dens resultat altid er bestemt af kvantitative parametre, opfattes som et aksiom. Lad os kalde målværdierne for resultatet som Y1, Y2, ... Yn, der er altid flere af dem. Følgelig vil de kvantitative parametre for de interne hændelser i processen blive defineret som X1, X2, ... Xm. Disse parametre er præcis, hvad de er: råmaterialer, udstyr, teknologier, andre ressourcer og mekanismer. Kriterium Y beskrives som en funktion af forskellige Xi. Resonnementets logik er baseret på et visuelt model-skema af procesrepræsentationen fra et parametrisk synspunkt, som præsenteres nedenfor.

Procesmodel som funktion Y=f(X)

Variabiliteten af ​​indikatorer Xi i forhold til deres optimale værdier skader den resulterende Yj, og ustabiliteten af ​​hver af inputfaktorerne og faktorerne i nuværende procesprocedurer fører til en spredning af resultater ved processens output. Parametrene Yj har næsten altid et defineret interval af acceptable værdier, som gør det muligt at vurdere, at resultatet er af høj kvalitet. Hvis afvigelsen er signifikant, og Yj ikke svarer til niveauet af acceptable værdier, anses resultatet af BP for defekt. Det følger heraf, at afvigelser i processer fører til tab af tid, ressourcer, omkostninger på grund af produktfejl.

Hvorfor er det six sigma?

Six Sigma-metoden er baseret på postulater fra matematisk statistik, som i stigende grad er på vej ind i forretningspragmatikken. Der er kun to ideer i gang her, at spredningen af ​​Y-værdier overholder reglerne for standardafvigelsen (σ), og at spredningen af ​​resultatets karakteristika skal være lille. Spredningen er ubetydelig i forhold til tolerancegrænserne, og påvirkningen af ​​eksterne og interne faktorer udjævnes. I dette tilfælde overskrider sikkerhedsmarginen (længden af ​​afstanden mellem toppen af ​​afvigelseshistogrammet og den nærmeste tolerancegrænse) parameteren σ betydeligt.

Konceptet antager, at hele procesindstillingen foregår i retning af at reducere spredningen af ​​indikatorer og konvergensen af ​​medianværdien af ​​afvigelseshistogrammet til midten af ​​toleranceområdet. Målet er at fjerne alle destruktive faktorer, der påvirker processen og dermed dens resultat. Tag et kig på målkvalitetsdiagrammet i Six Sigma-modellen.

Målkvalitetsdiagram for Six Sigma-modellen

Standardafvigelsen (σ) viser graden af ​​variabilitet i niveauet af procesoutputparameteren. Udviklerne har beregnet, at standardafvigelsesniveauet er optimalt, når det er seks gange mindre end afstanden fra medianværdien til nærmeste kontrolgrænse. Og det er denne opnåelige tilstand, der giver et kvalitetsniveau svarende til 99,9997% af den givne plan. Dette er begrebet metodologi, der dikterer indholdet af et ret stringent system.

Metoden tilbyder effektiv styring af kvaliteten af ​​processer og omkostningerne ved at fremstille et produkt. Dette guider ledelsen mod virkelig effektive forretningsprocesser og bevæger sig mod nul-defekt fremstilling. 6σ-metoden kræver, i modsætning til den traditionelle idé om kvalitet, stigende aktivitet for at eliminere procesfejl, selv før tolerancegrænsen er nået. Denne position har fundet sit udtryk i G. Taguchis tabsfunktionsmodel. Modellens koncept præsenteres nedenfor i grafisk form.

Tilgang til at reagere på afvigelser i henhold til G. Taguchi-modellen

Paradoksalt nok antager den traditionelle tilgang, at ægteskabet opstår brat i det øjeblik, hvor tolerancegrænsen for parameterens kvalitet overskrides. Samtidig viser det sig, at det inden for rækkevidden er ganske muligt at "hvile på laurbærrene" og ikke gøre en indsats for at forbedre, konventionelt tro, at alt er i orden. Det innovative koncept med tabsfunktionen stillede tværtimod en række krav, og dertil ganske strenge.

1. Der er kun de eneste parametre for resultaterne af processen - mål.
2. Enhver, selv den mindste afvigelse fra målværdierne, skaber en trussel og starter en reaktion.
3. Størrelsen af ​​truslen om tab stiger med væksten af ​​afvigelser og kræver en tilstrækkelig styrkelse af responsen.

Begrebet "Six Sigma" involverer således introduktionen i ledelsesparadigmet af revolutionære ideer relateret til ødelæggelsen af ​​årsagerne til defekter. Hvis du indser dem, vil ægteskabet ophøre med at opstå. Behovet for besværlig kvalitetskontrol vil forsvinde.

Forholdet mellem Six Sigma og projektledelse

Konceptet præsenteret for din opmærksomhed forudsætter en systematisk tilgang til implementering og den progressive udvikling af metodologien. Systemet som et sæt af indbyrdes forbundne elementer, afhængigt af hovedmetoden, bruger næsten alle styringskomponenter til dets implementering og forgrener sig til mange funktionelle styringsområder. Metodens styrke er sådan, at den, inklusive de nødvendige ændringer, virker med en synergistisk effekt, idet den fylder den komplekse løsning med energi af større kraft end dens bestanddele. Overvej billedligt sammensætningen af ​​Six Sigma-systemet.

Six Sigma systemkomponenter

Systemkomponenterne er i tilstanden "Rubik's Cube": hver af dem er en del af helheden og inkluderer elementer af andre komponenter. Når man betragter systemet ud fra virksomhedens hovedopgaver, kan man ikke andet end at tage hensyn til ledelsens grundlæggende regel: "Undersøg nøgleproblemet før enhver væsentlig transformation!" Dette svarer til to komponenter, der er ansvarlige for forskning og statistisk kontrol af processer i form af tab, defekter og omkostninger.

Rækkefølgen af ​​trin til dannelsen af ​​systemet involverer handlinger fra at undersøge problemet til at overføre virksomhedskulturer og teknologiske kulturer til en ny tilstand af kvalitet og omkostninger. I et vist perspektiv bliver omkostningerne ved at højne kvaliteten med denne tilgang mange gange lavere end væksten af ​​effekter.

Ethvert ledelsessystem er opdelt i to store dele: personale og aktivitetsmidler. Sidstnævnte består af en materiel del (udstyr, teknologi, kommunikation osv.) og immateriell del (kommunikation, uddannelsesinstitutioner, information og software osv.). I denne forbindelse kan spørgsmålet om fejlfinding af implementeringsinfrastrukturen og personaleuddannelsessystemet ikke ignoreres.

6σ-teknikken er uholdbar uden anvendelse af projekttilgangen. Projektgennemførelsen her tager udgangspunkt i de undersøgte problemstillinger og de udvalgte områders betydning for kvalitets- og omkostningsforbedringer. Overholdelse af PM's principper og metoder kræves i Six Sigma-doktrinen mere end noget andet sted. Det anbefales at starte implementeringsprojektet fra de områder, der vil give den maksimale effekt på kortest mulig tid. Dette følger naturligvis af Pareto 20/80-reglen. Et typisk Six Sigma implementeringsprojekt skal opfylde visse betingelser, som samtidig er strenge kriterier for udvælgelse af projektopgaver til implementering:

• løser opgaver, der er væsentlige for virksomheden, støttes den af ​​beslutningstageren;
• giver virksomheden yderligere indtægter svarende til dens størrelse;
• er afhængig af de ressourcer, der faktisk er til stede i virksomheden;
• succesen med den mulige implementering er indlysende for ledelsen og projektteamet;
• kræver ikke lang sigt og implementeres inden for 3-6 måneder;
• forholdet "opnået effekt / implementeringsomkostninger" i det første år er mindst 5.

Som afslutning på denne refleksion vil jeg understrege artiklens hovedkonklusion: Six Sigma-konceptet er et moderne (især for lande som Rusland) system af ledelsesmæssige ændringer i projektparadigmet for virksomhedsledelse. Samtidig gør omfanget af dette system det muligt at sætte det på en ret høj bar i hierarkiet af ledelsesskoleværktøjer. Dette er en hel filosofi med seriøse udviklingsmuligheder. Som en integreret og struktureret doktrin er Six Sigma harmonisk integreret i projekt- og procesdelene af ledelsen.