Introduktion

1 Teoretiske aspekter af ledelse af store industrivirksomheder

1.1 Organisationsledelsessystem

1.2 Virksomhedens organisationsstruktur

1.3 Moderselskabet som organisatorisk og økonomisk kontrolcenter

2 Karakteristika for ledelsen af ​​NLMKs aktiviteter

2.1 Organisatoriske og økonomiske karakteristika ved NLMK

2.2 Ledelsesstruktur for NLMK

2.3 NLMK-koncernens struktur

3 Organisering af ledelse i amerikanske, vesteuropæiske og japanske virksomheder

Konklusion

Liste over anvendte kilder

Introduktion

Organisationsledelse er implementering af indbyrdes forbundne handlinger af en bestemt type for at danne og bruge organisationens ressourcer til at løse dens opgaver. Ledelse er ikke ækvivalent med alle aktiviteter i organisationen for at nå de endelige mål, men omfatter kun de funktioner og handlinger, der er forbundet med formulering af opgaver, med koordinering og etablering af interaktion inden for organisationen, med motivation af medarbejderne til at udføre den nødvendige produktion og andre aktiviteter.

Indholdet og sættet af handlinger og funktioner, der udføres i ledelsesprocessen, afhænger af typen af ​​organisation (virksomhed, administrativ, offentlig, uddannelsesmæssig, militær osv.), dens størrelse, aktivitetsområde (produktion af varer, levering af tjenesteydelser) , niveau i ledelseshierarkiet (topledelse, mellemledelse, ledelse på lavere niveau), den funktionelle proces i organisationen (produktion, marketing, personale, økonomi) og mange andre faktorer. Alle disse ledelsesprocesser er dog karakteriseret ved tilstedeværelsen af ​​generelt homogene aktiviteter.

Relevansen af ​​emnet for kursusarbejdet ligger i, at den organisatoriske mekanisme til at lede en virksomhed har mange komponenter, men den skal nødvendigvis repræsentere et enkelt system, hvor de enkelte elementers funktion er indbyrdes afhængige og indbyrdes afhængige. Der er især mange problemer inden for ledelsesorganisation i øjeblikket i Rusland på grund af de særlige forhold ved den nuværende tilstand af dens overgangsøkonomi.

Organisationsledelse er et system af ledelseshandlinger, -teknikker og -procedurer, der sigter mod at implementere organisationens funktioner såvel som teori og praksis for ledelse, baseret på prioriteringen af ​​virksomhedens principper og løsning af organisatoriske problemer. Det omfatter: design, oprettelse og forbedring af organisatoriske strukturer, en klar afgrænsning af funktioner, fordeling af organisatoriske opgaver, pligter, rettigheder og ansvar for strukturelle enheder og individuelle udøvere, etablering af relationer mellem dem, streng overholdelse af etablerede regler for organisatorisk adfærd, ledelsesbeslutninger.

Formålet med kursusarbejdet er at overveje store industrivirksomheders ledelsessystem.

For at nå dette mål blev følgende opgaver identificeret og løst:

overvejelse af organisationens ledelsessystem;

undersøgelse af den organisatoriske struktur af virksomhedsledelse;

overvejelse af moderselskabet som et organisatorisk og økonomisk kontrolcenter;

analyse og undersøgelse af organisationen af ​​virksomhedsledelse på et specifikt eksempel.

Emnet for kursusarbejdet er hensynet til virksomhedens ledelsessystem. Objektet er OAO NLMK.

Informationsgrundlaget for at skrive en semesteropgave var indenlandske forfatteres arbejde om det undersøgte emne.

1 Teoretiske aspekter af ledelse af store industrivirksomheder

1.1 Organisationsledelsessystem

Ledelse af en organisation er en kontinuerlig proces med at påvirke en medarbejders, gruppes eller organisations præstation som helhed for de bedste resultater i forhold til at nå et fastsat mål. "At lede betyder at lede en virksomhed mod dens mål, ved at udtrække de maksimale muligheder fra alle de ressourcer, den har til rådighed," beskrev G. Fayol ledelsesprocessen på denne måde.

Ledelsesprocessen sørger for samordnede handlinger, der i sidste ende sikrer implementeringen af ​​et fælles mål eller et sæt af mål, som organisationen står over for. Til at koordinere indsatsen bør der være et særligt organ, der implementerer ledelsesfunktionen. Derfor er de administrerende og administrerede dele tildelt i enhver organisation. Skemaet for interaktion mellem dem er vist i figur 1.

A - kontrolinformation, B - udførelsesinformation.

Figur 1 - Interaktion mellem de administrerende og administrerede dele af en virksomhedsorganisation

Ledelsesdelen omfatter direktoratet, ledere og informationsafdelinger, der sikrer ledelsens arbejde. Denne del af organisationen kaldes det administrative og ledelsesmæssige apparat. Inputhandlingen og slutproduktet af kontroldelen er information. Ledelsesleddet er et nødvendigt element i enhver organisation.

På dette niveau træffes ledelsesmæssige beslutninger som et resultat af analyser, prognoser, optimering, økonomisk begrundelse og valg af et alternativ fra en række muligheder for at nå målet. En ledelsesmæssig beslutning træffes for at overkomme det opståede problem, som ikke er andet end en reel modsætning, der skal løses.

Bemærk, at ledelsesbeslutningen er resultatet af kollektivt kreativt arbejde. Det er altid generaliseret. Selv når lederen træffer en beslutning på egen hånd, påvirker den kollektive intelligens i en eksplicit eller implicit form processen med at udvikle en individuel ledelsesmæssig beslutning.

Den administrerede del er de forskellige produktions- og funktionsenheder, der er involveret i produktionsprocessen. Hvad er input fra den administrerede del, og hvad er dens output, afhænger af typen af ​​organisation. Så hvis vi for eksempel taler om en virksomhedsorganisation, der administrerer finanser, f.eks. en bank, så skal kontanter eller deres erstatninger (værdipapirer, veksler, aktier osv.) indtaste den. Outputtet er information om styring af finansielle strømme og kontanter. I mange tilfælde udbetaler banken kontanter.

For at koordinere handlingen af ​​den kontrollerede del er det nødvendigt at bruge systemet for videnskabelig ledelse, begrundet af F. Taylor i hans bog "Principles of Scientific Management", udgivet i 1911. F. Taylor var den første, der adskilte processen med arbejdsplanlægning fra selve arbejdet, og fremhævede dermed en af ​​de vigtigste ledelsesmæssige funktioner. Hovedbestemmelserne i Taylors videnskabelige ledelsessystem er formuleret som følger:

skabelse af et videnskabeligt grundlag, der erstatter traditionelle, praktisk etablerede arbejdsmetoder;

udvælgelse og uddannelse af medarbejdere baseret på videnskabelige kriterier;

interaktion mellem administrationen og udøvende kunstnere med henblik på praktisk implementering af et videnskabeligt udviklet system for arbejdsorganisation;

ligelig fordeling af arbejdskraft og ansvar mellem administration og udøvende kunstnere.

Senere formulerede G. Emerson 12 principper for arbejdsproduktivitet relateret til niveauet for organisationsledelse, der definerede den sande mission og formålet med ledelsesarbejde:

klart definerede mål;

sund fornuft;

kompetent rådgivning;

disciplin;

retfærdig behandling af personalet;

hurtig, pålidelig, fuldstændig, nøjagtig, permanent regnskabsføring;

forsendelse;

normalisering af operationer;

effektiv planlægning;

normalisering af arbejdsforhold;

standard skriftlige instruktioner;

præstationsbelønning.

Opgaverne med at lede en organisation blev tydeligst formuleret af G. Fayol, en elev og tilhænger af F. Taylor og en af ​​grundlæggerne af den videnskabelige teori om ledelse. Han udpegede 6 områder af virksomhedsaktivitet, der skal styres: teknisk, kommerciel, finansiel, regnskabsmæssig, administrativ og beskyttende. Efter hans mening er ledelsesleddets mest karakteristiske opgaver:

planlægge en generel handlingsforløb og foregribe slutresultatet;

"organisation", dvs. distribution og styring af brugen af ​​materielle og menneskelige ressourcer;

udstede ordrer for at opretholde medarbejdernes handlinger i den optimale tilstand,

koordinering af forskellige tiltag for at nå fælles mål;

udvikling af adfærdsnormer for medlemmer af organisationen og implementering af foranstaltninger til at overholde disse normer;

kontrol over organisationens medlemmers adfærd.

Fayol formulerede de karakteristiske træk ved ledelsesprocessen i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Siden da er der sket betydelige ændringer i organisationernes aktiviteter. Deres struktur er blevet mere kompliceret, den videnskabelige og teknologiske revolution inden for naturvidenskab har ført til fremkomsten af ​​nye komplekse teknologier, den hurtige indførelse af computerteknologi på forskellige områder af menneskelig aktivitet har væsentligt påvirket teknologien til ledelsesmæssig beslutningstagning. og proceduren kaldet "kontrol med gennemførelsen af ​​en beslutning". Teknologien inden for økonomistyring har ændret sig. På det seneste er mange transformationer på dette område forbundet med indførelsen af ​​elektroniske betalingssystemer og elektroniske pengesubstitutter.

Således omfatter organisationsstyringssystemet helheden af ​​alle organisationens tjenester, kommunikation mellem dem og processer.

1.2 Virksomhedens organisationsstruktur

Virksomhedens organisatoriske struktur er primært rettet mod at etablere klare relationer mellem de enkelte afdelinger i virksomheden, fordeling af rettigheder og ansvar mellem dem. Den implementerer forskellige krav til forbedring af ledelsessystemet, som kommer til udtryk i forskellige ledelsesprincipper. Organisatoriske ledelsesstrukturer for industrivirksomheder er meget forskellige og bestemmes af mange objektive faktorer og betingelser. Disse kan især omfatte størrelsen af ​​virksomhedens produktionsaktiviteter (stor, mellem, lille); virksomhedens produktionsprofil (specialisering i produktion af en type produkt eller en bred vifte af produkter fra forskellige industrier); arten af ​​de fremstillede produkter og teknologien for dets produktion (produkter fra udvindings- eller fremstillingsindustrien, masse- eller serieproduktion); virksomhedens omfang (fokus på lokale, nationale eller udenlandske markeder); omfanget af udenlandske aktiviteter og formerne for deres gennemførelse (tilstedeværelsen af ​​datterselskaber i udlandet: produktion, markedsføring osv.); arten af ​​selskabets sammenslutning (koncern, finansiel koncern).

Organisationsstrukturen i virksomheden og dens ledelse er ikke noget frosset, de ændrer sig konstant, forbedres i overensstemmelse med skiftende forhold.

Virksomhedens organisatoriske struktur bestemmer dens sammensætning og underordningssystem i det overordnede hierarki af virksomhedens ledelse.

Virksomheder i udlandet kan bestå af én virksomhed, eller kan omfatte et betydeligt antal virksomheder forenet af det såkaldte deltagelsessystem, dvs. gennem deltagelse i andre virksomheders aktiekapital. Essensen af ​​deltagelsessystemet er, at for at kontrollere et aktieselskab er det nok at eje en vis procentdel af dets aktier. Derfor de forskellige typer kontrol:

Gennem fuldt ejerskab, når alle eller næsten alle selskabets aktier ejes af én person, gruppe af personer eller én virksomhed;

Gennem aktiemajoriteten under antagelse af ejerskab af 51 % af de udstedte aktier;

Gennem underordningsmekanismen, når besiddelse af et flertal af aktierne i et firma, som igen ejer en kontrollerende aktiepost i et andet firma, medfører kontrol over dette firma;

Gennem et mindretal af aktier, når selskabets aktier er spredt, og det er nok at have en lille procentdel af dem for at have kontrol over selskabet.

Ifølge FN-eksperter er over 60 % af udenlandske datterselskaber og datterselskaber ejet af amerikanske, britiske og japanske firmaer fuldt ud ejet af dem, og mere end 30 % er kontrollerede virksomheder med aktiemajoritet. Ifølge andre skøn er 80 % af forbundne virksomheder i amerikanske virksomheder og 75 % af engelske virksomheder enten fuldt ejet af moderselskaber eller kontrolleret af dem gennem majoritetsejerskab. Til gengæld er 58 % af de vesteuropæiske TNC'ers direkte investeringer i USA i helejede datterselskaber og 34 % i virksomheder, hvor de ejer mere end 50 % af aktierne. Samtidig skal det bemærkes, at udvidelsen af ​​ejerskabet af TNC'er, især amerikanske og japanske, i de senere år i høj grad skyldes opkøb af aktier i blandede ejerskabsselskaber, især i udviklingslande.

Det er vigtigt at huske på, at det blotte faktum, at et selskab deltager i en andens aktiekapital, ikke altid indikerer eksistensen af ​​et kontrol- og underordnelsesforhold. Kontrol over et andet selskab sikres kun ved at eje en kontrollerende andel i dets aktier. I aktieselskabers praktiske aktiviteter etableres et vist minimum af en kontrollerende andel, som på grund af spredningen af ​​aktier blandt massen af ​​små og mellemstore aktionærer er mærkbart faldet. Normalt, for at kontrollere en stor industrivirksomhed, er det nok at eje 10% af dets aktier, og nogle gange endda en mindre andel.

Begrebet kontrol er dog ikke enkelt og er ikke begrænset til koncentrationen af ​​aktier i hænderne på et eller få virksomheder. At kontrollere virksomhedens aktiviteter betyder at bestemme dens strategi, politik, valg af langsigtede mål og programmer, at have en afgørende indflydelse eller magt.

Metoderne og graden af ​​kontrol afhænger af en kombination af mange faktorer, blandt hvilke former for bånd og afhængigheder til moderselskabet og bånd til andre relaterede selskaber er vigtige. Karakteristisk er det, at moderselskabets ledelseskontrol over relaterede virksomheders aktiviteter i vid udstrækning går gennem etablering af industrielle, finansielle, teknologiske, videnskabelige, tekniske, økonomiske og andre typer bånd.

Tilstedeværelsen af ​​kontrol over en virksomhed vurderes normalt ud fra en kombination af forskellige tegn, herunder økonomiske, personlige og andre bånd. Ved at bruge deltagelsessystemet dannede de største firmaer de mest komplekse komplekser af industrielle, finansielle, handelsmæssige og andre sammenkoblede virksomheder. Men ikke kun for store, men også for små og mellemstore virksomheder er deltagelse i aktiekapitalen i en anden virksomhed den mest bekvemme måde at tiltrække udenlandske midler til at etablere kontrol over en stærkere virksomhed frem for en svagere.

En vigtig rolle i moderne forhold spilles af holdingselskaber, dvs. holdingselskaber oprettet med det formål at eje kontrollerende andele i værdipapirer, hovedsagelig industrivirksomheder. Ved at kontrollere en industrivirksomhed, som har en andel i en række andre virksomheder og finansielle institutioner, er det muligt helt eller delvist at kontrollere hele kæden af ​​disse virksomheder.

Systemet med deltagelse er som regel forseglet af en personlig eller personlig fagforening. Personlig forening kommer til udtryk i, at de samme personer indtager lederstillinger (formænd og medlemmer af bestyrelsen, direktører og ledere) i forskellige virksomheder og banker. Personlig fagforening er blevet ekstremt udbredt. Det tjener som en af ​​de vigtigste metoder til at udvide indflydelsessfæren for store virksomheder. Ofte bruges det ikke kun som en tilføjelse til deltagelsessystemet, men også som et uafhængigt middel til at etablere kontrol over andre virksomheder. Personalunion fungerer også som en af ​​hovedvejene til en stadig mere aktiv sammensmeltning af bankkapital med industriel kapital.

Et firma, der kontrollerer andre virksomheders aktiviteter, omtales normalt som et moderselskab eller hovedvirksomhed. Afhængig af størrelsen af ​​den kapital, der ejes af moderselskabet, samt den juridiske status og graden af ​​underordning, kan de virksomheder, der er i moderselskabets indflydelsessfære, opdeles i følgende typer: filialer; datterselskaber; associerede selskaber (associeret selskab - i England, associeret selskab - i USA).

Filialen nyder ikke juridisk og økonomisk uafhængighed. Det har ikke sin egen balance, charter, handler på vegne af og på vegne af moderselskabet, har normalt samme navn med sig. Løsningen af ​​filialens forretningsmæssige problemer afhænger af moderselskabet. Næsten hele filialens aktiekapital tilhører moderselskabet.

Datterselskaber er juridisk uafhængige. Indgåelse af transaktioner og al dokumentation for datterselskaber (opstilling af balancer) udføres separat fra moderselskabet. De har et tilstrækkeligt finansielt grundlag og ejendom, der er nødvendig for uafhængig økonomisk aktivitet. Datterselskaber afholder bestyrelsesmøder og generalforsamlinger for aktionærer adskilt fra moderselskabet. Moderselskabet påtager sig intet ansvar for sine datterselskabers forpligtelser. Samtidig udøver moderselskabet streng kontrol med datterselskabernes aktiviteter, hvilket sikrer ejerskab af en kontrollerende andel. Denne kontrol består ikke kun i at overvåge og koordinere økonomiske aktiviteter, men også i at fastlægge sammensætningen af ​​bestyrelsen, udnævne direktører, som igen er forpligtet til at modtage instruktioner fra det kontrollerende selskab og rapportere til det.

Datterselskaber kan eje andele i andre selskaber - børnebørn i forhold til moderselskabet. Børnebørnselskaber kan til gengæld også eje aktier i andre firmaer og så videre.

En associeret virksomhed er juridisk og økonomisk uafhængig og er ikke under kontrol af det firma, der ejer dets aktier.

Ved hjælp af deltagelsessystemet skaber de største virksomheder de mest komplekse flertrinskomplekser af indbyrdes forbundne virksomheder.

Fælles firmaer (virksomheder) i praksis i udlandet er firmaer med deltagelse af en eller flere udenlandske partnere - investorer. I udviklede lande er der som regel ingen særlige juridiske normer for oprettelse og drift af fælles firmaer (virksomheder). Disse forhold er reguleret af reglerne i national lovgivning, der gælder for alle registrerede virksomheder, eller love om udenlandske investeringer. Derudover er de i nogle lande underlagt regulering i henhold til antitrust- eller konkurrencelovgivning.

I international praksis forstås et joint venture i bredeste forstand som en virksomhed, hvis deltagere udfører samordnede aktiviteter, der sigter mod at nå et fælles mål eller et bestemt slutresultat. Oprettelsen af ​​et fælles selskab er altid baseret på en aftale (skriftlig eller mundtlig), som definerer partneres rettigheder og forpligtelser i forhold til hinanden og over for tredjemand.

Hovedtrækket ved en fælles virksomhed (virksomhed) er ejerskabet af det endelige produkt. På denne baggrund adskilles et joint venture fra andre typer joint venture-aktiviteter. Dette tegn tages som grundlag og bestemmer rækkefølgen af ​​partnernes bosættelser.

Aktiviteterne i fælles selskaber udføres i en række forskellige juridiske former, afhængigt af formålet med aktiviteten, størrelsen af ​​den autoriserede kapital, antallet af stiftere.

1.3 Moderselskabet som organisatorisk og økonomisk kontrolcenter

Styrkelse af processerne for koncentration og centralisering af produktion og kapital på nationalt og internationalt grundlag, der sker under indflydelse af en objektiv tendens til internationalisering af det økonomiske liv og den videnskabelige og teknologiske revolution, fører til væksten i international produktion og økonomiske komplekser - TNC'er, som har enorme finansielle, industrielle og videnskabelige og tekniske ressourcer og den bredeste oversøiske produktions- og salgsbase. De er karakteriseret ved et komplekst system af intern kommunikation og indbyrdes afhængighed mellem individuelle enheder for

produktionslinjer, finansielle, videnskabelige og tekniske, teknologiske, markedsføringsmæssige og andre typer relationer, underlagt en enkelt virksomhedsintern planlægning.

Organiseringen af ​​intern virksomhedsledelse er en proces i konstant udvikling, svarende til de ændringer, der finder sted i TNC'ernes materielle produktion, hvilket indebærer en styrkelse af båndene mellem de enkelte afdelinger. Dette ledsages især af ændringer i den organisatoriske struktur, udvikling og uddybning af ledelsesfunktioner og forbedring af hele mekanismen for funktion og udvikling af TNC'er. Samtidig dukker nye, mere komplekse organisationsformer op, designet til en mere fuldstændig implementering af de vigtigste ledelsesfunktioner og designet til at fremme etableringen af ​​en sådan interaktion mellem afdelingerne i TNC, som ville sikre opfyldelsen af ​​dens opgaver .

Den ledende rolle i at bestemme formerne og arten af ​​forholdet mellem de individuelle afdelinger af TNC'en tilhører moderselskabet og afhænger af typen og karakteristikaene af dets aktiviteter som et organisatorisk og økonomisk kontrolcenter.

Moderselskabet udøver en målrettet, kontinuerlig, organiserende indflydelse på alle afdelinger af selskabets internationale struktur, som er beslægtede, underordnede (filialer, datterselskaber, børnebørn) og associerede selskaber, forenet med moderselskabet under titlen ejerskab og kontrol. mekanisme.

Som et organisatorisk og økonomisk ledelsescenter udvikler moderselskabet specifikke mål og generelle retninger for driften og udviklingen af ​​virksomheden som helhed og dens strukturelle divisioner; bestemmer midlerne, formerne og metoderne til at sikre opnåelsen af ​​disse mål; overvåger implementeringen af ​​sine installationer og foretager justeringer af dem; fører tilsyn med de økonomiske aktiviteter i alle afdelinger. Derfor er hovedformålet med moderselskabets ledelsesaktiviteter at sikre sammenhæng, sammenkobling og interaktion mellem de forskellige strukturelle enheder, der udgør TNC'en som helhed. Dette opnås ved at bruge så vigtige ledelsesfunktioner som marketing, planlægning, kontrol, ledelse, organisation, som bidrager til opretholdelsen af ​​stabile funktionelle relationer mellem alle afdelinger af TNC'en. Disse funktioner udføres af et særligt ledelsesapparat i moderselskabet, hvis struktur og funktioner afhænger af arten og karakteristikaene af virksomhedens aktiviteter som helhed.

Det objektive økonomiske grundlag, der giver moderselskabet rollen som TNC'ernes organisatoriske og økonomiske kontrolcenter, er dets ejerskab af produktionsmidlerne.

De socioøkonomiske relationer, der udvikler sig inden for TNC'er, er primært forbundet med den type ejendom, der er af privat karakter, med afhændelse og besiddelse af materielle aktiver af moderselskabet, der fungerer som et enkelt center for forvaltning og afhændelse af denne ejendom . Det er egenskab, der binder alle økonomiske eller produktionsforhold inden for TNC'er til en enkelt helhed. Det handler i form af aktiekapitalen i moderselskabet og dets deltagelse i datterselskabers aktiekapital.

Moderselskabet, der fungerer som det organisatoriske og økonomiske center for styring af TNC'ernes aktiviteter, investerer i underordnede selskaber ved at erhverve blokke af deres aktier. At eje en kontrollerende andel giver moderselskabet ret til at kontrollere det underordnede selskabs aktiviteter. Metoderne og graden af ​​kontrol kan være forskellige og afhænge af en kombination af mange faktorer, hvoriblandt relaterede virksomheders form for relationer og afhængigheder til moderselskabet er vigtig.

Moderselskabets ledelseskontrol med relaterede virksomheders aktiviteter går i vid udstrækning langs videnskabelige, tekniske, produktionsmæssige, teknologiske og andre linjer. Midlerne og metoderne til centraliseret styring af TNC'ernes aktiviteter afhænger i vid udstrækning af organisationsformen for moderselskabet, der fungerer som et operationelt produktions- eller holdingselskab. Disse former for dens organisation har grundlæggende forskelle.

Moderdrifts- og produktionsselskabet er selv engageret i økonomiske aktiviteter, og i dette tilfælde dækker centraliseret styring alle aspekter af produktionsprocessen, fra udvikling af nye produkter til implementering. I en produktionsvirksomhed er formålet med ledelsen således produktionen af ​​materielle værdier og alt, der er forbundet med det. Samtidig tjener finansiel aktivitet som et middel til styring og kontrol. De forvaltningsmetoder, der anvendes af moderproduktionsselskabet, dækker alle aspekter af den økonomiske aktivitet i de datterselskaber, der er omfattet af TNC.

Moderholdingselskabet beskæftiger sig ikke selv med produktionsaktiviteter, men koncentrerer kun kontrollerende kapitalandele i produktionsselskaber, der har juridisk og økonomisk uafhængighed, men som økonomisk er underlagt bedriften. Det forvalter inden for rammerne af TNC'er hovedsageligt ved metoder til økonomisk indvirkning, der for hver relateret virksomhed fastsætter de vigtigste finansielle indikatorer: fortjenstmargener, produktionsomkostninger, beløb og metoder til overførsel af udbytte, metoder til overførsel af overskud. Sammen med finansiel gearing anvendes også andre midler. Et instrument til centraliseret styring kan for eksempel være en teknisk politik, dvs. koncentration af videnskabelig forskning og teknisk udvikling i et enkelt center i moderselskabet og målrettet levering af dets resultater til datterselskaber. Som sådanne værktøjer bruges ofte fordelingen mellem datterselskaber af produktsortimentet, opdelingen af ​​salgsmarkeder mellem dem.

Oprettelsen af ​​moderselskaber i form af holdingselskaber skyldes i høj grad, at mange af disse selskaber er dannet ved fusion af to eller flere store virksomheder, og holdingformen giver i dette tilfælde større økonomisk uafhængighed for de fusionerede selskaber og samtidig gør det muligt at udføre økonomisk støtte til deres aktiviteter.

Organisationsformen for moderselskabet sætter sit præg på den interne ledelsesstruktur, især hvis den er decentral. I de TNC'er, hvor moderselskabet fungerer som et operationelt produktionsselskab, oprettes produktionsafdelinger normalt i form af datterselskaber. De er udstyret med ikke kun økonomisk, men også juridisk uafhængighed og er friere til at fastlægge de strategiske planer for deres udvikling. Dette er mest typisk for amerikanske olieselskaber, hvor produktionsaktiviteterne udføres af datterselskaber, der er specialiseret i produktion af visse produkter (olie, gas, kemikalier) eller på regional basis. I de virksomheder, hvor moderselskabet er et rent holdingselskab, kan der oprettes operationelle holdingselskaber til at styre aktiviteterne i produktionsdatterselskaber, hvis formål er at koncentrere produktionsvirksomhedernes aktier i en bestemt region eller industri, koordinere deres forretningsaktiviteter , finansiere, yde rådgivning og tekniske tjenester.

Dannelsen af ​​multi-stage holdings er typisk for virksomheder i vesteuropæiske lande.

Moderselskabets rolle som organisatorisk og økonomisk kontrolcenter afhænger også i høj grad af, om det er enkeltnationalt eller multinationalt med hensyn til kapitalejerskab. I enkeltnationale TNC'er er det organisatoriske og økonomiske kontrolcenter moderselskabet, som er nationalt med hensyn til kapital og kontrol. Det betyder ejerskab af den kontrollerende andel i moderselskabet af hjemlandets iværksættere, dvs. moderselskabets stiftelsesland. Ejerskab af en vis del af aktierne hos iværksættere fra andre lande ændrer principielt ikke på sagen, da moderselskabet ikke deler kontrol med dem.

Et træk ved multinationale TNC'er er ejerskab af en kontrollerende andel eller hele aktiekapitalen i moderselskabet af iværksættere i to eller flere lande.

Den specifikke organisatoriske struktur for multinationale TNC'er afhænger af formen for deres dannelse. I tilfælde, hvor foreningsformen er en udveksling af aktier mellem to multinationale virksomheder, der bevarer deres juridiske og økonomiske uafhængighed, forbliver to moderselskaber i spidsen for TNC, som hver er registreret i sit eget land og er underlagt dens lovgivning . Det organisatoriske og økonomiske centrum for en sådan virksomhed er et særligt etableret fælles ledelsesorgan, som er dannet ved at udpege administratorer fra hver side og udveksle aktier i kontrollerede virksomheder i et foreskrevet forhold. Et sådant organ udøver centraliseret operationel ledelse hovedsagelig ved hjælp af finansielle kontrolmetoder og fordeler overskud mellem de kontrollerede virksomheder i begge moderselskaber. Det fungerer også som et samlingspunkt for koordinering og udvikling af overordnet politik og operationel vejledning i hele virksomheden. Disse organisationsformer er ofte sammenflettet og suppleret med forskellige former for aftaler: om fordeling af det samlede overskud, om opdeling af salgsmarkeder eller aktivitetsområder, om udveksling af patenter, varemærker, teknisk viden og erfaring, om finansielle og videnskabelige og teknisk samarbejde.

Når der er en fuldstændig fusion af kapitalen i to multinationale selskaber, dannes et fælles moderselskab, der er registreret i en af ​​stifternes land. I dette tilfælde er aktierne fordelt mellem dem på paritetsbasis, og moderselskabet fungerer selv som det organisatoriske og økonomiske kontrolcenter.

Hver af de multinationale TNC'er, ledet af to moderselskaber, har sine egne karakteristika, som primært kommer til udtryk i arten og metoderne til at danne en enkelt ejendom samt i forvaltningsmetoder.

Hvert datterselskab, uanset om det er beliggende i moderselskabernes hjemland eller i udlandet, skal indhente godkendelse til enhver større begivenhed, det ønsker at gennemføre som en del af den overordnede koncernstrategi. Økonomisk kontrol udøves ved at overvåge produktionsomkostningerne og fortjenesteniveauet i hvert datterselskab. Ansvaret for at skabe overskud er dog også tildelt de administrerende grupper - råvare og regionalt, som kontrollerer alle koncernens virksomheder. Overskud modtaget af datterselskaber omfordeles af moderselskaber på grundlag af en aftale indgået mellem dem, der giver mulighed for udbetaling af lige store udbytter til aktionærerne i disse selskaber.

Tilstedeværelsen af ​​to holdingselskaber, som hver er registreret i sit eget land, giver produktionsdatterselskaberne mulighed for at opretholde operationel uafhængighed, have en bestyrelse, der rapporterer til aktionærerne i deres land, og samtidig effektivt bruge forskellene i national lovgivning i forskellige lande, især om spørgsmål om beskatning, eksport af kapital og omfordeling af overskud.

Hver TNC, hvor resultatet af fusionen var oprettelsen af ​​et multinationalt moderselskab i form af kapital, der fungerer som et organisatorisk og økonomisk center for ledelsen, har sine egne specifikke træk i organisationen af ​​ledelse og kontrol.

Datterselskaber er praktisk talt selvstændige med hensyn til at løse de vigtigste spørgsmål i produktionsaktiviteter, især specialisering af produktion, opdatering af produktsortimentet og ansættelse af arbejdskraft. Kontrol over deres aktiviteter udføres af moderholdingselskabet ved metoder for økonomisk indflydelse, der sigter mod at opnå det planlagte overskud.

2 Karakteristika for ledelsen af ​​NLMKs aktiviteter

2.1 Organisatoriske og økonomiske karakteristika ved NLMK

Novolipetsk Metallurgical Plant er et af de største metallurgiske anlæg i verden, den tredjestørste stålproducent i Rusland. Virksomheden har specialiseret sig i produktion af stål- og pladeprodukter af en bred vifte.

Open Joint Stock Company "Novolipetsk Iron and Steel Works" blev registreret ved dekret fra administrationschefen for Livoberezhny District of Lipetsk af 28. januar 1993 nr. 50 (certifikat for statsregistrering nr. 5 G af 28. januar 1993) .

OJSC NLMK er en kommerciel organisation, hvis autoriserede kapital er opdelt i et vist antal aktier, der attesterer aktionærernes obligatoriske rettigheder i forhold til aktieselskabet og selskabet i forhold til aktionærer.

Virksomheden blev grundlagt for en ubegrænset aktivitetsperiode. OJSC NLMK kan likvideres i overensstemmelse med bestemmelserne i OJSC NLMK's vedtægter eller den gældende lovgivning.

Beliggenhed. OJSC NLMK er beliggende i centrum af den europæiske del af Rusland, i byen Lipetsk, nær det største jernmalmbassin i Europa - Kursk Magnetic Anomaly (KMA), såvel som i umiddelbar nærhed af de vigtigste regioner med stålforbrug . Anlægget er beliggende i regionen med det mest udviklede transportnetværk i Rusland og har en strategisk fordelagtig beliggenhed for forbrugerne.

Juridisk adresse på OJSC NLMK: Russian Federation, 398040, Lipetsk, pl. Metallurger, 2.

Selskabets autoriserede kapital er 5.993.227.000 rubler, den er opdelt i 5.700.916 ordinære aktier med en pålydende værdi på 1.000 rubler og 292.311 foretrukne B-aktier med en pålydende værdi på 1.000 rubler.

Antallet af aktionærer registreret i registeret er 22.347, heraf 49 juridiske enheder. Større aktionærer, der ejer mere end 5 % af de stemmeberettigede aktier i selskabet:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Moskva;

JSCB "International Financial Company", Moskva;

CJSC Eastern Investment Company, Moskva;

Rosinterbiznes LLC, Moskva;

CJSC Kasmet, Moskva;

Agristall LLC, Moskva;

LLC "Lincher", Moskva.

OJSC NLMK er en virksomhed med en fuld metallurgisk cyklus. Produktionsfaciliteterne omfatter: sinterproduktion, koksproduktion, højovnsproduktion, stålfremstilling, produktion af varmt- og koldvalset stål, valsede produkter med zink- og polymerbelægninger.

NLMK's mission er at være hovedleverandøren af ​​kvalitetsprodukter til forbrugerne og førende med hensyn til rentabilitet i den globale stålindustri.

Hovedformålet med aktiviteten er at skabe overskud. De strategiske mål for NLMK er:

Fastholdelse og styrkelse af førende positioner med hensyn til rentabilitet blandt stålvirksomheder;

Fastholde og styrke vores førende position på vores kernemarkeder og videreudvikle vores produktsortiment med høj værditilvækst;

Brug af virksomhedens største konkurrencefordel, som er lavprisstålproduktion, ved at øge og modernisere eksisterende kapacitet;

Søge muligheder for virksomhedens udvikling gennem yderligere implementering af strategien for vertikal integration i råvaresegmentet og i segmentet af højkvalitets stålvalsende aktiver;

Vedligeholdelse og videreudvikling af høje standarder for virksomhedsledelse, socialt ansvar og miljøbeskyttelse.

NLMK's produktion er rettet mod at imødekomme efterspørgslen inden for forskellige områder af forbrug af jernholdige metaller. Dette bestemmer det brede udvalg af produkter fremstillet af NLMK. Novolipetsk Plant satser primært på at forbedre kvaliteten af ​​produkterne, forbedre forbrugeregenskaberne og udvide produktsortimentet.

På nuværende tidspunkt omfatter Novolipetsk Steels produkter: råjern, plader, varm- og koldvalset stål, galvaniseret og formalet stål, emaljeret stål, elektrostål og andre produkter. Valsede plader er lavet af kulstoffattige, kulstof- og lavlegerede stålkvaliteter af forskellige kemiske sammensætning, styrkegrupper og stemplingskategorier.

Produktionen af ​​metalprodukter udføres i overensstemmelse med de vigtigste indenlandske og udenlandske nationale standarder: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Andelen af ​​produkter fremstillet efter udenlandske standarder overstiger 70%.

Kvaliteten af ​​NLMK-produkter bekræftes af certifikater fra russiske og udenlandske certificeringsorganisationer.

Selskabets hovedaktiviteter er:

produktion og salg af jernholdige metallurgiprodukter;

intern og ekstern handel;

genbrug, opbevaring, flytning, placering, nedgravning, destruktion af industri- og andet affald;

industri-, bolig- og kommunalt byggeri;

produktion af byggematerialer, strukturer og produkter mv. Andet.

På nuværende tidspunkt er NLMK en højeffektiv virksomhed med en afbalanceret udviklingsstrategi.

Ud over at udvide sin egen produktionsbase forudser Selskabets strategi at styrke sin position på vigtige salgsmarkeder ved at erhverve rullefaciliteter af høj kvalitet på disse.

NLMK Group producerer en bred vifte af produkter af høj kvalitet. Koncernens moderselskab, som er en fuldcyklusstålvirksomhed, producerer råjern, plader, varm- og koldvalset stål i plader og ruller, galvaniseret og farvebelagt stål og elektrisk stål.

2.2 Ledelsesstruktur for NLMK

De grundlæggende principper og procedurer for virksomhedsledelse er formuleret i NLMKs Corporate Governance Code. Kodekset overholder de grundlæggende principper anbefalet af Organisationen for Økonomisk Samarbejde og Udvikling (Principles of Corporate Governance, 1999) og bestemmelserne i Code of Corporate Conduct godkendt af de russiske regulerende myndigheder.

I overensstemmelse med Corporate Governance Code er hovedprincipperne på dette område:

1. Ønsket om at implementere effektive og gennemsigtige mekanismer til at sikre aktionærernes rettigheder og interesser;

2. Ligebehandling af alle aktionærer;

3. Ønsket om at sikre gennemførelsen af ​​aktionærernes ret til at deltage i selskabets ledelse;

4. Overholdelse af tredjeparters rettigheder;

5. Forpligtelse til en samlet virksomhedspolitik i forhold til datterselskaber og tilknyttede selskaber og andre juridiske enheder, hvoraf NLMK er deltager, stifter eller medlem;

6. Politik for informationsåbenhed og gennemsigtighed;

7. Politikker for overholdelse af forretningsetik i at drive forretning;

8. Sikring af overholdelse af normerne i den nuværende lovgivning og internationale standarder for virksomhedsledelse.

I erkendelse af vigtigheden af ​​virksomhedsledelse som en faktor i virksomhedens attraktivitet for investeringer, forbedrer NLMK konstant sit virksomhedsledelsessystem for at overholde den bedste internationale praksis.

NLMK's produktions- og ledelsesstruktur er meget omfattende (figur 2).

Figur 2 - Ledelsesstruktur for OJSC NLMK

NLMK's øverste ledelsesorgan er generalforsamlingen. Overordnet ledelse af aktiviteter og fastlæggelse af selskabets langsigtede udviklingsstrategi varetages af bestyrelsen. Bestyrelsesorganer - formanden (bestyrelsesformand) og bestyrelsen varetager den operationelle ledelse af igangværende aktiviteter.

Den uafhængige revisor og revisionskommissionen udøver kontrol over virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter. Revision af regnskaber er obligatorisk udført i overensstemmelse med kravene i russisk lovgivning og generelt accepterede revisionsstandarder i USA.

Sammen med kodeksen for god selskabsledelse og vedtægterne har selskabet selskabsdokumenter, der regulerer ledelses- og kontrolorganernes aktiviteter: generalforsamlingsreglementet, bestyrelsesreglementet, bestyrelsesreglementet og vedtægten om revisionskommissionen.

OJSC NLMK's hovedværksteder: højovnsbutik 1 (DTs-1); højovnsbutik 2 (DC-2); oxygen-konverter butik 1 (KCC-1); oxygen-konverter butik 2 (KCC-2); sinterproduktion (AGP); koks-kemisk produktion (KHP); produktion af nitrogengødning (ATP); pladevalseværksted 1 (LPC-1); pladevalseværksted 2 (LPC-2); pladevalseværksted 3 (LPC-3); pladerullende produktion (LPP); pladevalseværksted 5 (LPC-5); elektrisk stålsmelteværksted (ESPT'er); ferrolegeringsbutik (FSC); stålstøberi (SLT'er); KIPiA (styring - måleinstrumenter og automatisering) m.fl.

2.3 NLMK-koncernens struktur

OJSC "Stoilensky GOK" Leverandøren af ​​jernmalm er beliggende 350 km fra NLMK OJSC, i området med Kursk Magnetic Anomaly (KMA) aflejringer. Den tætte placering af kilden til jernmalm gør det muligt at minimere omkostningerne ved at levere jernmalmprodukter til hovedproduktionsstedet.

OAO Altai-koks. Koksproducenten er beliggende nær kilderne til råkul (Kuznetsk kulbassin) i Altai-territoriet.

"Zhernovskoe-1". Kokskulsforekomsten ligger 70 km fra Altai-koks.

OOO VIZ-Stål. Stålvalsningsvirksomheden og de vigtigste produktionsfaciliteter i gruppen af ​​virksomheder, Maxi-Group købte i slutningen af ​​2007, er beliggende i Ural-regionen i Rusland. OOO VIZ-Stal er en førende producent af koldvalset elektrostål og den største producent af transformerstål i Rusland. VIZ-Steels andel af verdensproduktionen af ​​transformerstål er omkring 11%. Mere end 80 % af produkterne sendes til eksport

Open Joint Stock Company "Studenovsk Joint-Stock Mining Company" (JSC "Stagdok") er en virksomhed i mineindustrien. Virksomheden er i øjeblikket ved at udvikle Sitovsky-stedet for Sokolsko-Sitovsky fluxkalkstensforekomsten. Længden af ​​stenbruddet er 1,5 km, bredden er 0,5 km, den gennemsnitlige dybde er 46 m. ​​Ifølge resultaterne af 2007 udgjorde Stagdok OJSC's andel af den samlede mængde kalksten udvundet i Rusland omkring 24% , hvilket gjorde det muligt for virksomheden at indtage 2. pladsen i brancher. Hovedtyperne af fremstillede produkter er flux og teknologisk kalksten af ​​fine, mellemstore og grove fraktioner.

JSC Dolomit. Lederen blandt russiske producenter af metallurgiske dolomitter og den eneste producent af denne type produkt i Central Black Earth-regionen. Virksomheden har udviklet Dankovsky dolomitforekomsten (Lipetsk-regionen) siden 1932. Udvalget af produkter, der fremstilles af virksomheden, omfatter flux- og konverter-dolomit, dolomitmel, knuste byggesten og knuste sten til vejarbejde. Virksomhedens placering nær en udviklet transportinfrastruktur gør den strategisk fordelagtig for forbrugere af produkter.

LLC "Uafhængig transportvirksomhed" Sikrer rettidig levering af råvarer til metallurgisk produktion og levering af færdige produkter til forbrugere både i Rusland og i udlandet.

DanSteel A/S. DanSteel er placeret i Danmark. Udstyret med det mest moderne udstyr er dens årlige produktionskapacitet mere end en halv million tons varmvalsede plader. Dette opkøb (i 2005) var et vigtigt skridt i retning af at styrke NLMK's position på det globale metalproduktmarked. I øjeblikket producerer virksomheden mere end 0,5 millioner tons tykt valsede produkter om året. Virksomhedens vigtigste produktionsaktiver omfatter pladevalsning, et skibsområde og egen søhavn til modtagelse af plader og forsendelse af færdige produkter. Virksomhedens produkter sendes til kunder i Tyskland, Danmark, Sverige, Storbritannien, Norge, Frankrig, etc. DanSteel A/S er en af ​​de markante aktører på markedet for skibsbygningsstålplader. Således er især 25% af behovene på det nordtyske skibsbygningsplademarked dækket af leverancer fra DanSteel A/S. DanSteel A/S styrker konstant sine kernekonkurrencefordele gennem:

at reducere produktionstiden for en ordre og forsendelse af varer til forbrugerne gennem indførelse af et nyt system til planlægning og styring af produktion, optimering af intern logistik og opdatering af virksomhedens transportflåde;

øge produktionen af ​​plader med særlige krav og test, plader til trykbeholdere;

udvidelse af produktsortimentet gennem udvikling af højstyrke stålkvaliteter, produktion af store plader med en samlet vægt på op til 20 tons, produktion af produkter fra pladeprodukter med høj værditilvækst (segmenter for vindkraft, emner for store ingeniørprodukter) og en stigning i andelen af ​​varmebehandlede valsede produkter af den samlede produktionsvolumen fra 50 til 60 %.

Siden slutningen af ​​2006 har NLMK haft en ejerandel på 50 % i Steel Invest & Finance, et luxembourgsk-baseret joint venture med Duferco Group.

Produktionsgruppe.

Carsid S.A. er producent af plader, der forbruges af koncernens selskaber.

Duferco Clabecq S.A. er en producent af mellemtykke plader og tykke plader.

Duferco La Louvière S.A. er producent af varmvalset, bejdset, koldvalset stål samt valsetråd.

Duferco Coating S.A., som omfatter to produktionsaktiver: Beautor, en producent af elektrogalvaniserede plader, der anvendes i bilindustrien; Sorral S.A., producent af galvaniserede spoler og plader og belagte valsede produkter til bygge- og bilindustrien.

Duferco Farrell Corporation er en producent af varmtvalsede, syltede og koldvalsede bredbånd og plader.

Sharon Coating LLC er en producent af galvaniseret stål. Sharon Coating kom til SIF i juni 2007. Virksomhedens faciliteter, som omfatter 3 kontinuerlige varmgalvaniseringsenheder med en samlet kapacitet på 1,2 millioner tons om året, er placeret på et enkelt produktionssted i Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. – producent af tykke plader og ingots.

distributionsgruppe.

Duferco Transformation Europe S.A., Frankrig. DTE-gruppen omfatter 9 servicecentre i Frankrig, Belgien og Tjekkiet. Virksomheder, der tilhører DTE Group, udfører præ-salg behandling, samt distribuerer produkter.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Schweiz er en handelsvirksomhed, der sælger råvarer, hjælpematerialer og halvfabrikata til SIF-virksomheder og sælger disse virksomheders færdige produkter.

SIF-koncernens selskaber fremstiller produkter, der anvendes i automobil-, bygge- og industrisektoren. De vigtigste salgsmarkeder er EU-landene. I 2007 producerede SIF-virksomheder 2,1 millioner tons stål, 4,8 millioner tons færdige produkter.

Oprettelsen af ​​joint venturet var i tråd med NLMKs udviklingsstrategi, som forudser at udvide sin tilstedeværelse på det strategisk vigtige europæiske salgsmarked samt øge salget af produkter med højere værditilvækst. I 2007 blev der leveret 329 tusinde tons plader til SIF-virksomheder. I fremtiden planlægger NLMK at udvide sit samarbejde med SIF-virksomheder og øge udbuddet af plader i 2012 til 3.600 tusinde tons. Derudover solgte NLMK Group i 2007 147.000 tons koks til SIF-virksomheder (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 blev endnu et godt år for globale stålproducenter, på trods af at det var præget af nogle

en opbremsning i vækstraten i det tilsyneladende forbrug af metalprodukter (6,8 % mod 8,8 % i 2009).

NLMK deltager aktivt i integrationen med udenlandske virksomheder. I 2007 lancerede NLMK og den kinesiske virksomhed Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) således et projekt for at organisere et fælles russisk-kinesisk center til forarbejdning og salg af elektrisk stål, som et resultat af hvilket NLMK var i stand til at styrke sin position på det største og et strategisk vigtigt marked, der forbruger omkring 30 % af verdens produktion af transformerstål, og TBEA er en stabil forsyningskanal for de vigtigste råvarer til produktion af transformere.

NLMK vil i fremtiden styrke sin position på verdensmarkedet som leverandør af højkvalitets stålprodukter, der opfylder kravene fra vores kunder.

3 Organisering af ledelse i amerikanske, vesteuropæiske og japanske virksomheder

Ledelsesstrukturen for store industrivirksomheder er dannet under indflydelse af forskellige faktorer. På den ene side er det de krav, der stilles af væksten i produktionens omfang, styrkelsen af ​​dens diversificering og sofistikeringen af ​​produkter; ekspansion som følge af internationalisering af produktionens territoriale uenighed. På den anden side bærer det præg af de historiske træk ved dannelsen og udviklingen af ​​specifikke firmaer. Her påvirker overvægten af ​​traditionelt etablerede virksomhedstyper i de enkelte lande direkte; forskelle i lovgivningen, der regulerer virksomheders økonomiske aktivitet; virksomhedernes forbindelse med det militær-industrielle kompleks osv. Selvom hver af disse faktorer har uafhængig betydning, er det deres kombination, der bestemmer træk ved den organisatoriske struktur for både en bestemt virksomhed og virksomheder i de enkelte lande. Derfor, selvom der er mange fælles træk, der er iboende i ledelsesstrukturen i store virksomheder, er det ikke desto mindre vigtigt at tage højde for og studere de specifikke træk ved den organisatoriske struktur, der har udviklet sig under specifikke forhold.

I videst udstrækning er funktionerne i ledelsesstrukturen for moderne TNC'er bestemt af de historiske betingelser for deres dannelse og udvikling og bærer præg af den type virksomheder, der udviklede sig i de tidlige stadier af virksomhedens udvikling. Dette kommer især til udtryk i karakteren af ​​forholdet mellem produktionsafdelingerne i en moderne virksomhed og bestemmer produktionsafdelingernes plads og rolle i virksomhedens organisatoriske struktur.

Under moderne forhold har vesteuropæiske og japanske virksomheder opnået mange fællestræk med amerikanske firmaer ved at anvende principperne om decentralisering i ledelsen. Dette skyldes intensiveringen af ​​processerne med koncentration og centralisering af produktionen under indflydelse af den videnskabelige og teknologiske revolution og intensiveringen af ​​konkurrencen på verdensmarkedet. Først og fremmest er der en stigning i størrelsen af ​​vesteuropæiske og japanske virksomheder, som omsætningsmæssigt nærmer sig amerikanske.

Væksten i omfanget af økonomisk aktivitet førte til omorganiseringen af ​​ledelsen udført af de fleste vesteuropæiske virksomheder og brugen af ​​amerikansk erfaring i dannelsen af ​​ledelsens organisatoriske struktur. Af stor betydning er både vesteuropæiske og japanske virksomheders afgang fra den snævre specialisering af produktion og deres transformation til meget diversificerede komplekser. Dette afspejlede sig i ledelsesstrukturen, idet der inden for virksomhederne blev skabt produktionsafdelinger eller grupper af afdelinger for forskellige typer af diversificerede produkter og aktivitetsområder.

Men sammen med mange fællestræk har amerikanske, vesteuropæiske og japanske TNC'er deres egne karakteristika i organisationen af ​​ledelsen, som primært stammer fra de historiske betingelser for udviklingen af ​​visse typer virksomheder i forskellige lande. Amerikanske firmaer på et tidligt stadium af deres udvikling blev oprettet i form af truster. Derfor er industrivirksomheder, der er en del af produktionsafdelingerne, frataget enhver uafhængighed i sådanne virksomheder som for eksempel General Motors, Chrysler, Ford Motor. Direktørerne for sådanne virksomheder er fuldstændig underordnet ordrerne fra ledelsen af ​​de produktionsafdelinger, som de tilhører. Det drejer sig især om at fjerne gamle produkter fra produktion og skifte til produktion af nye, fastsætte priser, anskaffe udstyr osv. Produktionsafdelingen i sådanne virksomheder distribuerer ordrer mellem virksomheder, leverer logistik, overvåger implementeringen af ​​produktionsplaner , overvåger implementeringen af ​​sådanne anlægsfunktioner såsom planlægning, kvalitetsstyring, vedligeholdelse af udstyr, bemanding mv.

I virksomheder i vesteuropæiske lande og i Japan spiller produktionsafdelingerne en lidt anden rolle. Med overgangen til en decentral ledelsesform fungerer produktionsafdelinger som koordinatorer af aktiviteterne i deres datterselskaber, som har operationel, økonomisk, finansiel og juridisk uafhængighed. Samtidig fungerer datterselskaber selv ikke kun som profitcentre, men også som ansvarscentre. Sidstnævnte betyder, at de selvstændigt udvikler strategiske retninger for produktionsaktiviteter inden for rammerne af det produktsortiment, der er tildelt dem, udfører forskning og udvikling, identificerer potentielle forbrugere af produkter, udfører dets produktion og markedsføring, yder de nødvendige kapitalinvesteringer til modernisering af produktion, organisere den materielle og tekniske forsyning af deres virksomheder. . Som profitcentre er de fuldt ud ansvarlige for afkastningsgraden fastsat af ledelsen af ​​koncernen, opretholder uafhængige balancer og har separate resultatopgørelser, som er udarbejdet i en enkelt form og indgår i den konsoliderede balance for virksomheden. Produktionsafdelingens funktioner omfatter kontrol og koordinering af aktiviteterne i de datterselskaber, der er tildelt den, normalt inden for følgende vigtigste områder: forskning, produktion, markedsføring, finans.

På grund af de tætte bånd mellem individuelle virksomheder af produktionskarakter, omtales vesteuropæiske virksomheder (især tyske, franske, svenske) normalt som "industrigrupper" eller blot "grupper", uanset om de ledes af operationelle produktionsselskaber eller holdingselskaber.

Tilstedeværelsen i de fleste tyske virksomheder af et stort antal juridisk uafhængige datterselskaber med en høj grad af operationel uafhængighed, geografisk spredt og samtidig højt specialiserede i produktion af produkter, der er tildelt dem, kræver koordinering af deres aktiviteter gennem funktioner centraliseret ledelse, der giver en samlet og omfattende styring af datterselskabers aktiviteter og underordner dem til et enkelt mål fastsat af den øverste administration.

Organisationsstrukturen for amerikanske, vesteuropæiske og japanske virksomheder er meget forskelligartet, og næsten hver virksomhed har sine egne særpræg.

I 1980'erne skete der betydelige ændringer i den amerikanske ledelse, der førte til overgangen til nye ledelsesstrukturer og en omfordeling af prioriteringer i at træffe ledelsesmæssige beslutninger. Opgaverne med strategisk planlægning baseret på opstilling og implementering af langsigtede mål kommer nu på banen i de største virksomheder. Disse mål og målsætninger er i vid udstrækning baseret på udvikling og implementering af fundamentalt nye produkter, der ikke kun opfylder markedets behov, men også tilpasset de krav, der stilles af lovgivningen i deres land og andre lande inden for prisregulering, investeringskontrol, miljøbeskyttelse, sikkerhed i drift, energibesparelse, samt talrige foranstaltninger udviklet inden for rammerne af internationale økonomiske organisationer og godkendt af nationale myndigheder. Disse og andre handelsmæssige og politiske foranstaltninger har ført til betydelige ændringer i udførelsen af ​​den økonomiske politik i mange amerikanske virksomheder.

Et karakteristisk træk ved amerikanske virksomheders iværksætteraktivitet under moderne forhold er den systematiske omstrukturering af organisatoriske strukturer som følge af intensiveringen af ​​processen med opkøb og fusioner.

Følgende er fremsat som mål for sådanne omorganiseringer:

yderligere diversificering af produktionen ved at erhverve en virksomhed, der har akkumuleret betydelig videnskabelig, teknisk og industriel erfaring, som supplerer sin egen base;

ønsket om at øge effektiviteten af ​​det videnskabelige og tekniske kompleks gennem integration af specialiserede firmaer, der er i stand til at optimere strukturen i moderselskabet;

ændre strategiske prioriteter for at få fodfæste på nye markeder, øge fleksibiliteten i virksomhedens operationelle aktiviteter.

Processen med fusioner og opkøb krævede omstrukturering af organisatoriske ledelsesstrukturer. I første halvdel af 1980'erne ændrede 56 % af amerikanske virksomheder ud af 500 industrigiganter ledelsesstrukturen.

Det skal også bemærkes, at den amerikanske ledelsesstil adskiller sig væsentligt fra den japanske. I amerikanske virksomheder er hver enkelt medarbejders ansvar således klart defineret, og hver leder er personligt ansvarlig for implementeringen af ​​etablerede indikatorer med hensyn til direktivplanlægning, mens der i japanske virksomheder gives kollektivt ansvar for udvikling, vedtagelse og implementering af beslutninger. Et andet træk er, at udenlandske datterselskaber af amerikanske virksomheder mere frit bruger moderselskabets kapital, teknologi, organisatoriske og ledelsesmæssige erfaring. Juridisk er langt de fleste udenlandske firmaer af amerikanske TNC'er datterselskaber underlagt lokal lovgivning, mens japanske TNC'er er domineret af filialer med 100 % japansk kapital og fuld kontrol over deres aktiviteter af moderselskabet.

Et træk ved organisationen af ​​ledelsen i japanske virksomheder er, at de lægger stor vægt på at forbedre ledelsesstilen og -metoderne. Japanske virksomheder har en tendens til at være mere centraliserede end amerikanske og vesteuropæiske. Inden for rammerne af høj centralisering er principperne for koordinering, koordinering af handlinger, udvikling og vedtagelse af beslutninger efter deres omhyggelige foreløbige drøftelse og godkendelse af det udøvende niveau udbredt. Det menes, at den japanske ledelsesstil baseret på gruppebeslutningstagning er mere effektiv, fordi den involverer:

deltagelse af mellemledelsen i udviklingen af ​​beslutninger ved at koordinere og diskutere udkast til beslutninger ikke kun med ledere, men også med personalet i de relevante afdelinger;

overholdelse af princippet om enstemmighed i beslutningstagningen;

mangel på klare jobbeskrivelser, der definerer omfanget af medarbejderens ansvar; det antages, at indholdet af hver enkelt medarbejders arbejde konstant kan ændre sig, og de skal være i stand til at udføre ethvert arbejde inden for deres kompetence;

brugen af ​​et specifikt personaleledelsessystem, som hovedsagelig sørger for livslang ansættelse af ansatte, forfremmelse og lønstigninger for lang tjenestetid, social sikring for alderdom og sygdom;

kontinuerlig forbedring af ledelsens kunst, herunder kvaliteten af ​​produkter, effektiviteten af ​​marketingaktiviteter; kontrol over produktionsprocessen.

Japanske TNC'er fokuserer det meste af deres opmærksomhed på moderselskabets funktion, men de har en tendens til at øge opmærksomheden på virksomhedens aktiviteter som helhed. Beslutninger om udnævnelse af ledere til ledende stillinger, fastlæggelse af produktsortimentet, investerings- og produktionsvolumen, udvikling af nye produkter træffes af moderselskabernes øverste ledelse eller i fællesskab med filialens øverste ledelse. Moderselskabet og dets øverste ledelse er også blevet mere fokuseret på udviklingsmuligheder, mere modige fremsat og træffer strategiske beslutninger, der implementeres top-down. Samtidig sker der en udvidelse af anvendelsen af ​​økonomiske metoder i den interne ledelse med en samtidig styrkelse af centraliserede principper. Så moderselskabet tager normalt på sig selv at bestemme prisniveauet for dele, dele, komponenter eksporteret til dets datterselskaber i udlandet, sikrer et højere niveau af fortjeneste. Moderselskabet udøver streng kontrol med overførslen af ​​den nyeste teknologi til sine udenlandske datterselskaber af frygt for at lække hemmeligheder gennem lokale partnere. Ifølge loven er japanske TNC'er nu forpligtet til at offentliggøre konsoliderede regnskaber, hvilket vil give en dybere og bedre forståelse af den økonomiske mekanisme i japansk ledelse.

Det er bemærkelsesværdigt, at japanerne også overfører deres ledelsesstil til datterselskaber af udenlandske TNC'er baseret i Japan. Således bruger datterselskaberne af de amerikanske virksomheder "IBM", "Xerox" beliggende i Japan den japanske stil og ledelseserfaring, produktkvalitetskontrol. Dette sikres ved, at japanske ledelsesspecialister er flydende i engelsk, ved, hvordan man bruger den japanske ledelsesstil og er yderst kompetente. De japanske filialledere bringer teknologisk ekspertise fra det amerikanske moderselskab dertil. De sendes løbende til moderselskabet til genoptræning. Det gælder især topledere, som i de fleste tilfælde er japanere. Antallet af amerikanske repræsentanter i bestyrelserne er ubetydeligt, hvilket skyldes vanskelighederne med at mestre japanske ledelsesmetoder og beherske det japanske sprog. For mange lande var det det japanske og ikke det amerikanske system for ledelsesorganisation, der blev standarden. Japanske arbejdere er kendetegnet ved et højt uddannelsesniveau, teknologisk erfaring og stabilitet! Japan skaber en unik infrastruktur baseret på de mest avancerede teknologier, er førende inden for produktkvalitet og har overgået alle andre lande med hensyn til vækst i arbejdsproduktivitet.

Konklusion

En organisations ledelsessystem (MS) omfatter et sæt af alle organisationens tjenester, alle undersystemer og kommunikation mellem dem, samt processer, der sikrer den specificerede funktion.

Ledelse af en organisation er en kontinuerlig proces med at påvirke en medarbejders, gruppes eller organisations præstation som helhed for de bedste resultater i forhold til at nå et fastsat mål.

Virksomhedens organisatoriske struktur er primært rettet mod at etablere klare relationer mellem de enkelte afdelinger i virksomheden, fordeling af rettigheder og ansvar mellem dem. Den implementerer forskellige krav til forbedring af ledelsessystemet, som kommer til udtryk i forskellige ledelsesprincipper. Organisatoriske ledelsesstrukturer for industrivirksomheder er meget forskellige og bestemmes af mange objektive faktorer og betingelser.

Disse kan især omfatte størrelsen af ​​virksomhedens produktionsaktiviteter (stor, mellem, lille); virksomhedens produktionsprofil (specialisering i produktion af en type produkt eller en bred vifte af produkter fra forskellige industrier); arten af ​​de fremstillede produkter og teknologien for dets produktion (produkter fra udvindings- eller fremstillingsindustrien, masse- eller serieproduktion); virksomhedens omfang (fokus på lokale, nationale eller udenlandske markeder); omfanget af udenlandske aktiviteter og formerne for deres gennemførelse (tilstedeværelsen af ​​datterselskaber i udlandet: produktion, markedsføring osv.); arten af ​​selskabets sammenslutning (koncern, finansiel koncern).

Styrkelse af processerne for koncentration og centralisering af produktion og kapital på nationalt og internationalt grundlag, der sker under indflydelse af en objektiv tendens til internationalisering af det økonomiske liv og den videnskabelige og teknologiske revolution, fører til væksten i international produktion og økonomiske komplekser - TNC'er, som har enorme finansielle, industrielle og videnskabelige og tekniske ressourcer og den bredeste oversøiske produktions- og salgsbase. De er kendetegnet ved et komplekst system af interne bånd og indbyrdes afhængigheder mellem individuelle afdelinger langs produktionslinjerne, finansielle, videnskabelige og tekniske, teknologiske, marketing- og andre typer relationer, underlagt en enkelt virksomhedsintern planlægning.

Overvægten af ​​visse typer økonomiske relationer inden for en TNC afhænger primært af arten af ​​dens aktiviteter som helhed, af produktionens omfang og kompleksitet samt af den territoriale spredning af individuelle enheder.

NLMK er en af ​​verdens førende stålproducenter og en af ​​de største stålvirksomheder i Rusland. De vigtigste produktionsfaciliteter er placeret i Rusland, USA og EU.

NLMK-koncernens virksomheder er specialiseret i produktion af flade og sektionsstålprodukter. I 2010 leverede NLMK Group sine produkter til mere end 70 lande rundt om i verden, med omkring 63 % af stålprodukterne solgt til eksport. Andelen af ​​NLMK på verdensmarkedet for plader er mere end 11%, transformatorvalsede produkter - mere end 16%.

NLMK er en vertikalt integreret koncern, der styrer hele produktions- og markedsføringsprocessen, fra udvinding af råvarer til levering af færdige produkter til slutforbrugere. Koncernens optimale struktur, diversificering af aktiviteter, en kompetent markedsføringspolitik samt højteknologisk udstyr gør det muligt at minimere virkningen af ​​negative tendenser på salgsmarkederne og opnå høj økonomisk effektivitet.

NLMK-koncernen omfatter både russiske og udenlandske aktiver. Koncernens moderselskab er beliggende i Lipetsk, beliggende i centrum af den europæiske del af Rusland, 450 km fra Moskva.

Liste over anvendte kilder

1. Akberdin R.Z. Forbedring af strukturen, funktionerne og økonomiske relationer mellem virksomhedernes ledelsesenheder under ledelsesformerne. Tutorial. / R.Z. Akberdin, A.Ya.Kibanov - M.: 2008. - 346s.

2. Bovykin V.I. Ny ledelse: virksomhedsledelse på niveau med de højeste standarder; teori og praksis om effektiv ledelse. / V.I. Bovykin - M.: Økonomi, 2010. - 368 s.

3. Valuev S.A. Organisationsledelse. / S.A. Valuev, A.V., Ignatiev - M: Vladon, 2010. - 456 s.

4. Vikhansky O.S. Ledelse: lærebog. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - 3. udg. – M.: Gardariki, 2006. – 528 s.

5. Vikhansky O.S. Ledelse: person, strategi, organisation, proces: lærebog. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: MGU, 2006. - 366 s.

6. Gerchikova T.T. Ledelse. / T.T.Gerchikova - Skt. Petersborg: Peter, 2010. - 512s.

7. Goreva I.T. Management. / I.T.Goreva - M.: Unity, 2009. - 398s.

8. Komarov E. Fast patriotisme eller loyalitet i arbejdsforhold / E. Komarov // Personaleledelse - 2008. - Nr. 5. - S. 63-66.

9. Korotkov E.M. Begrebet russisk ledelse. / E.M. Korotkov - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2006. - 896 s.

10. Magura M.I. Dannelse af engagement hos medarbejdere i deres virksomhed / M.I.Magura // Personaleledelse. - 2005. - Nr. 5. - Med. 71-74

11. Maksimtsev M. M. Management: en lærebog for universiteter / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banker og børser, UNITI, 2008. - 343 s.

12. Organisationsledelse: lærebog. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. og andre - M.: INFRA-M, 2004. - 432 s.

13. Reiss M. Optimal kompleksitet af ledelsesstrukturer / M. Reiss // Problemer med ledelsens teori og praksis. - 2007. - Nr. 5 - S. 34-36

ledelse produktion, ... aktiviteter virksomheder på den eksempel OJSC « ... På den i dag Selskab repræsenterer stor ... industriel strukturer, der involverer OJSC"MMK"; Erhvervelse virksomheder... 7) Officiel side NLMK– www.nlmk. ...

Finansiel stabilitetsanalyse virksomheder alvorlig industri på den eksempel OJSC QMS

Abstrakt >> Finans

... på den emne: ”MÅDER AT ØGE FINANSIEL BÆREDYGTIGHED VIRKSOMHEDER TUNG INDUSTRI (på den eksempel OAO ... største metallurgiske virksomheder i verden - Novolipetsk jern- og stålværker ( NLMK ... system ... 4) styring salg; 5) styring logistisk...

Strategisk ledelse på den eksempel OJSC AVTOVAZ

Abstrakt >> Ledelse

... på den det gav gode penge. TIL eksempel, ... - største bilindustrien Selskab Land, ... industriel virksomheder. Prisstigning på den ... OJSC AVTOVAZ arbejder konstant på at forbedre strukturen af ​​leverandører, systemer kvalitet, ledelse ...

Regnskab og analyse af færdigvarer på den virksomhed

Abstrakt >> Regnskab og revision

opgave industriel virksomheder er en... OJSC « NLMK" 2.1 Kort beskrivelse og tekniske og økonomiske indikatorer virksomheder Novolipetsk Jern- og Stålværker, et af største ... (på den eksempel data ... mangler i system ledelse og materiale...

Tre virksomheder i NLMK Group, Ruslands største og en af ​​verdens mest effektive producenter af stålprodukter, er anerkendt som førende inden for arbejdsproduktivitet i deres regioner. Denne konklusion blev lavet af arrangørerne af den første all-russiske pris "Arbejdsproduktivitet: Industriledere - 2015".

De bedste resultater i deres regioner blev vist af NLMK-koncernens virksomheder:

• NLMK Kaluga(Kaluga-regionen): arbejdsproduktivitet - 12,64 millioner rubler pr. ansat pr. år;
• Novolipetsk Jern- og Stålværker(Lipetsk-regionen): arbejdsproduktivitet - 9,15 millioner rubler pr. ansat pr. år;
• Altai-Koks(Altai-territoriet): arbejdsproduktivitet - 7,83 millioner rubler pr. ansat pr. år.

De opnåede præstationsindikatorer er resultatet af implementeringen af ​​NLMK Production System, som omfatter et sæt arbejdsværktøjer, et system til opstilling og overlappende mål, et personalemotivationssystem og en unik database, der er blevet grundlaget for driftseffektivisering. programmer.

I 2014 udgjorde effekten af ​​implementeringen af ​​programmer til forbedring af driftseffektiviteten af ​​Novolipetsk jern- og stålværker alene omkring 7 milliarder rubler. Generelt oversteg koncernens effekt af effektiviseringen RUB 11,5 mia.

Information om NLMK produktionssystemet

Arbejdet med oprettelsen af ​​NLMK-produktionssystemet begyndte i 2009. Oprindeligt blev produktionssystemer, der fungerede med succes i verden på det tidspunkt, analyseret: Lean Manufacturing af Toyota, Six Sigma af Motorola og andre.

Med udgangspunkt i de udvalgte systemer og vores egne udviklinger blev NLMK Produktionssystemet skabt, som omfatter et sæt arbejdsværktøjer, et system til opstilling og kaskade af mål, et personalemotivationssystem og en unik database, som blev grundlaget for NLMK Groups operationelleer.

NLMKs produktionssystem er universelt, dets anvendelse tillader maksimal udnyttelse af produktivitetsreserver, forbedring af produktionsprocesser, minimering af tab langs hele den teknologiske kæde, fra malmudvinding i et stenbrud til levering af slutprodukter til forbrugeren, hvorved der opnås yderligere fortjeneste.

NLMK's produktionssystem er blevet udvidet ikke kun til de vigtigste produktionsfaciliteter, men også til virksomhedens funktionelle områder, såsom logistik, energieffektivitet, arbejdsbeskyttelse, industriel sikkerhed osv.

I 2014 blev mere end 400 medarbejdere uddannet i principperne for lean manufacturing, herunder med inddragelse af specialister fra Toyota Engineering Corporation.

På nuværende tidspunkt dækker NLMK-produktionssystemet koncernens nøglevirksomheder: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Koncernens udenlandske sites, især NLMK Pennsylvania (USA), deltager aktivt i anvendelsen af ​​nye tilgange. I 2015 planlægger vi yderligere at udbrede principperne og værktøjerne i produktionssystemet til alle større processer hos NLMK-koncernens virksomheder rundt om i verden.

Information om NLMK Group

NLMK Group er en vertikalt integreret stålvirksomhed, Ruslands største og en af ​​verdens mest effektive producenter af stålprodukter. NLMK Groups stålprodukter bruges i forskellige industrier, lige fra byggeri og maskinteknik til kraftudstyr og havvindmøller.

NLMK's produktionsaktiver er placeret i Rusland, Europa og USA. Virksomhedens produktionskapacitet for flydende stål overstiger 17 millioner tons om året, hvoraf omkring 16 millioner tons er placeret i Rusland.

NLMK viser de mest konkurrencedygtige omkostninger blandt globale producenter, og virksomhedens rentabilitet er en af ​​de højeste i branchen. Virksomhedens omsætning i 1. halvår af 2015 beløb sig til $4,4 milliarder, EBITDA - $1,1 milliarder, nettoresultat - $491 millioner.

Almindelige aktier i OJSC NLMK handles på Moskva-børsen (ticker-symbol "NLMK"), globale depositaraktier - på London Stock Exchange (ticker-symbol "NLMK:LI").

Yderligere information om NLMK Group på hjemmesiden www.nlmk.com

Information om Novolipetsk Jern- og Stålværker Novolipetsk Iron and Steel Works er hovedproduktionsstedet for NLMK Group, Ruslands største producent af stål- og metalprodukter med høj værditilvækst, en af ​​de mest effektive stålvirksomheder i verden. Anlægget er kernen i NLMK Groups samlede internationale produktionskæde med aktiver i Rusland, EU og USA. Mængden af ​​stålproduktion på Lipetsk-stedet er omkring 18% af al stålproduktion i Rusland og omkring 80% af alle stålprodukter fra NLMK-gruppen. NLMK's metalprodukter af høj kvalitet bruges i forskellige strategisk vigtige sektorer af økonomien, fra byggeri og teknik til produktion af kraftudstyr og rør med stor diameter.

I slutningen af ​​2014 nåede mængden af ​​stålproduktion på NLMK Groups hovedproduktionssted 12,56 millioner tons - det maksimale tal for hele 80 år af anlæggets drift. Stålproduktionen ved 100 % udnyttelse af stålfremstillingskapaciteten steg med 1,3 % i forhold til året før. Rekordtal blev opnået på alle stadier af Novolipetsk-fabrikken.

Information om NLMK-Kaluga

NLMK Kaluga - en ny generation af metallurgisk virksomhed, som er en del af Long Products Division i NLMK Group (NLMK-Sort). Lanceringen af ​​NLMK-Kaluga, som fandt sted i juli 2013, blev anerkendt som årets vigtigste begivenhed i den russiske metallurgi ved åbningen af ​​den internationale udstilling Metal-Expo'2013 i Moskva.

Investeringer i opførelsen af ​​anlægget beløb sig til 38 milliarder rubler, hvoraf 7,5 milliarder blev rettet til indførelse af avancerede miljøteknologier.

NLMK-Kalugas produktionskapacitet til produktion af stål og lange produkter er 1,5 millioner tons stål og 0,9 millioner tons valsede produkter om året, og virksomheden råder over unikt udstyr i Rusland, som gør det muligt at producere det bredeste udvalg af premium kvaliteter til byggeformål.

NLMK-Kaluga overgår den gennemsnitlige præstation for lignende russiske virksomheder med hensyn til effektivitet. For eksempel er elforbruget pr. ton færdige produkter 10 % lavere, naturgasforbruget er 18 % lavere, og råvareeffektiviteten er 4 % højere.

Lanceringen af ​​NLMK-Kaluga gjorde det muligt at skabe 1.250 nye arbejdspladser på fabrikken og 600 arbejdspladser hos servicevirksomheder, samt skaffe job til relaterede virksomheder i Kaluga-regionen.

Siden lanceringen af ​​anlægget har NLMK-Kaluga mestret 15 typer lange produkter. Til dato omfatter anlæggets rækkevidde armeringsjern nr. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 og 25 og formet stål: hjørner 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x6 og 90x7. Ved udgangen af ​​dette år er det også planlagt at tilbyde forbrugerne stålvinkler 50x5 og 100x9.

Information om Altai-Koks

Altai-Koks er en af ​​de største koksvirksomheder i Rusland. Virksomheden producerer også en bred vifte af kemiske produkter. Virksomhedens designproduktionskapacitet er 4,4 millioner tons koks i tørvægt om året. Siden 2006 har Altai-Koks været en del af NLMK-koncernen.

NLMK Group, en international stålvirksomhed med aktiver i Rusland, USA og EU, har bestået en revision af Lipetsk-stedet for overholdelse af kriterierne for Toyota Total Production System (T-TPS), et af de mest effektive i verden.

Formålet med revisionen var at vurdere effektiviteten af ​​NLMK Production System (PS NLMK) og indhente anbefalinger til dets videre udvikling.

NLMK PS er blevet implementeret hos NLMK-koncernens virksomheder siden 2013. Systemet omfatter en lang række praktiske værktøjer og teknikker til at forbedre effektiviteten af ​​produktions- og forretningsprocesser. Deres brug gjorde det muligt at opnå en positiv effekt på EBITDA på USD 477 mio. i 2014-2015, selv under hensyntagen til virkningen af ​​det negative prismiljø.

NLMK-understationen blev revideret for overholdelse af T-TPS-kriterierne af førende eksperter fra Toyota Engineering Corporation og TPS Certification Center (Japan). Revisorerne kontrollerede arbejdet i afdelinger af højovns-, stålsmelte- og valseindustrien, vurderede brugen af ​​NLMK's PS-værktøjer, analyserede processerne for levering, vedligeholdelse og reparation af udstyr, uddannelse af personale, beskyttelse af arbejdstagere og industriel sikkerhed.

Revisorerne bemærkede, at udviklingsniveauet for NLMK's produktionssystem overstiger det gennemsnitlige niveau for globale stålvirksomheder. På produktionsområdet er NLMK's vurdering i overensstemmelse med bedste praksis fra europæiske og amerikanske metallurgiske virksomheder.

"Eksperter satte stor pris på brugen af ​​A3-værktøjet af NLMK-specialister til at løse problemer, niveauet for overholdelse af arbejdsbeskyttelse og industrielle sikkerhedskrav. Separat bemærkede Toyota Engineering Corporations eksperter effektiviteten af ​​arbejdet med at nå virksomhedens mål gennem implementering af optimeringsprogrammer. Revisorerne pegede på måder at udvikle systemet for at nå niveauet af ledere - japanske virksomheder, for eksempel, øge involveringen af ​​ansatte i virksomheder i processen med løbende forbedringer. Vi har til hensigt at inkludere anbefalingerne i NLMK Production System Development Program for 2016-2017,” kommenterede Yulia Venza, Director for Operational Efficiency hos NLMK.

Kort om NLMK produktionssystemet

NLMK Production System (NLMK PS) er en metode udviklet af koncernens specialister, som omfatter en bred vifte af både globale og unikke produktionsmetoder, der sigter mod at forbedre effektiviteten af ​​centrale produktions-, teknologiske og forretningsprocesser. Det er en kontinuerlig, selvbærende proces med at finde og implementere forbedringer. Fuldskala og systematisk implementering af PS på NLMK begyndte i 2013.

NLMK PS-værktøjer bruges til at implementere programmer for at forbedre driftseffektiviteten. Takket være implementeringen af ​​produktionssystemet er NLMK Group blevet en af ​​de mest effektive stålvirksomheder i verden.

Information om NLMK Group

NLMK Group er en vertikalt integreret stålvirksomhed, Ruslands største og en af ​​verdens mest effektive producenter af stålprodukter. NLMK Groups stålprodukter bruges i forskellige industrier, lige fra byggeri og maskinteknik til kraftudstyr og havvindmøller.

NLMK's produktionsaktiver er placeret i Rusland, Europa og USA. Virksomhedens stålproduktionskapacitet overstiger 17 millioner tons om året, hvoraf omkring 16 millioner tons er placeret i Rusland.

NLMK viser de mest konkurrencedygtige omkostninger blandt globale producenter, og virksomhedens rentabilitet er en af ​​de højeste i branchen. Virksomhedens omsætning i 2015 var $8 milliarder, EBITDA var $1,95 milliarder, og nettooverskuddet var $967 millioner. Nettogæld/EBITDA-forholdet er 0,56.

Almindelige aktier i OJSC NLMK handles på Moskva-børsen (ticker-symbol "NLMK"), globale depositaraktier - på London Stock Exchange (ticker-symbol "NLMK:LI"). Selskabet har en investeringskreditvurdering på BBB-.

Yderligere oplysninger om NLMK Group på www.nlmk.ru

Information om Novolipetsk Jern- og Stålværker

Novolipetsk Iron and Steel Works er hovedproduktionsstedet for NLMK Group, Ruslands største producent af stål- og metalprodukter med høj værditilvækst, en af ​​de mest effektive stålvirksomheder i verden. Anlægget er kernen i NLMK Groups samlede internationale produktionskæde med aktiver i Rusland, EU og USA.

Mængden af ​​stålproduktion på Lipetsk-stedet er omkring 18% af al stålproduktion i Rusland og omkring 80% af alle stålprodukter fra NLMK-gruppen. NLMK's metalprodukter af høj kvalitet bruges i forskellige strategisk vigtige sektorer af økonomien, fra byggeri og teknik til produktion af kraftudstyr og rør med stor diameter. Ved udgangen af ​​2015 nåede mængden af ​​stålproduktion på NLMK Groups hovedproduktionssted 12,9 millioner tons, det højeste tal i mere end 80 år af fabrikkens drift. Stålproduktionen ved 100 % udnyttelse af stålfremstillingskapaciteten steg med 2,4 % i forhold til året før. Rekordtal blev opnået på alle stadier af Novolipetsk-fabrikken.

I løbet af de seneste år er NLMKs produktionssystem vokset sig stærkere. Dit Production Efficiency Improvement System (SPEP), der blev lanceret på NLMK i 2008, gjorde det også muligt at opnå gode resultater på en række indikatorer. Hvad ville du helt præcist opnå med det? Før 2008, hvad forhindrede anlægget i at nå sine mål?

Ifølge navnet ønskede vi at opnå en forøgelse af produktionseffektiviteten, men uden kapitaludgifter - ved at identificere interne reserver.

Hvad angår barriererne for at nå effektivitetsmål, var vi førhen hovedsageligt hæmmet af den menneskelige tænknings inerti.

I dag danner SPEP grundlaget for NLMKs PS. Og hvilke parter var primært berørt af implementeringen af ​​systemet? Hvorfor begyndte forvandlingerne med dem?

Introduktionen af ​​nye tilgange begyndte med produktionssektoren - hvorfra den væsentligste merværdi skabes, og hvor de største reserver er gemt. Vi startede med at forbedre kvaliteten, stabilisere teknologien, øge udstyrets pålidelighed.

- Fortæl os venligst om mekanismen til at starte SPEP . Blev specielt oprettede teams involveret i implementeringen, eller blev der valgt en anden mekanisme?

De indledende faser af implementeringen var udvikling af metodologi og personaleuddannelse. Til disse formål har vi oprettet afdelingen for pr(UPEP). Udviklingen af ​​nye tilgange blev udført på pilotprojekter i pilotfasen under vejledning af UPEP.

Efter den endelige fejlretning af procedurerne blev de overført til kommerciel drift og kontrol af funktion gennem revisioner. Den største fejl på vores første skridt var efter min mening indførelsen af ​​systemet "nedefra" fra niveauet af arbejdere, formænd og ikke "fra oven" - fra præsidenten og generaldirektørerne.

Foto 1-2. Eksempler på implementering af 6S tilgange i NLMK OJSC

Hvornår blev Operational Efficiency (OE) lanceret? Hvilke ansvarsområder har en OE-chef?

- Retningen blev oprettet i 2009. Hovedansvaret for lederen af ​​dette område er udviklingen af ​​dokumenterede procedurer for NLMK-produktionssystemet, deres tilpasning til forholdene i koncernens virksomheder og uddannelse af personale i produktionssystemets procedurer og principper under implementeringen.

NLMK-ledere har gentagne gange understreget, at værktøjerne inden for implementeringen af ​​SPEP udvælges afhængigt af de strategiske mål og målsætninger. Hvad vil du sige om korrespondancen i denne kæde? Hvilke problemer løste du ved at bruge bestemte værktøjer? Hvad er resultaterne af arbejdet?

NLMK-produktionssystemet er ikke baseret på én ideologi (Lean, 6 Sigma osv.), men udvælger og tilpasser den mest passende bedste praksis afhængigt af det forfulgte mål. For eksempel, for at stabilisere teknologi og kvalitet, bruger vi kontroldiagrammer (kvalitetskontroldiagrammer), for at øge den "nyttige" tid for udstyrsdrift - timing og analyse af årsagerne til udstyrets nedetid, for at finde måder at reducere omkostningerne - A3. Der er dog ingen strenge regler om omfanget af dette eller hint værktøj. I hver specifik situation søges det optimale sæt af værktøjer.

Hvad angår resultaterne, kan de illustreres med eksemplet med implementeringen af ​​A3-metoden. Vi startede implementeringen af ​​dette værktøj i februar 2013 med udvikling af dokumenterede procedurer, uddannelse af pilottestpersonale (NLMK's Rulningsanlæg blev valgt som pilotprojekt). Så var der en pilotoperation, udbredelsen af ​​tilgangen til andre aktivitetsområder.

I september 2013 udgjorde den økonomiske effekt fra implementeringen af ​​A3-projekter mere end 1 milliard rubler.

Foto 3-4.Arbejde med A3 projekter i NLMK produktionsfaciliteter

SPEP-programmet omfatter tre hovedområder, blandt dem er forbedringen af ​​systemet med nøglepræstationsindikatorer (KPI'er) samt udvidelsen af ​​KPI'er til det aggregerede niveau. Kan du give et eksempel på overlappende mål?

Cascading-mål kan illustreres med følgende eksempel.

En af KPI'erne for en virksomhed er produktionsomkostningerne; KPI for produktionsdirektøren (f.eks. stålfremstilling) - ikke-overensstemmende produkter og defekter i butikkerne af hans kompetence; KPI for butikschefen - ikke-overensstemmende produkter og defekter efter produkttype; Samlet niveau KPI (operatør) - teknologistabilitet.

Hvad angår KPI-forbedring, er dette hjørnestenen i hele NLMK Produktionssystem.

Uden konstant arbejde med at involvere personalet i at forbedre udviklingen af ​​PS er det umuligt. Hvordan leder du hende? Hvor involveret er NLMKs personale i dag?

For at involvere har vi udviklet et system med både materiel og ikke-materiel motivation af personalet. Involvering udføres gennem information, visualisering af mål og målsætninger.

I 2013 indsendte linjepersonalet mere end 450 initiativer for at forbedre effektiviteten af ​​processer, mellemniveauspecialister implementerede mere end 130 A3-projekter, og ingeniør- og tekniske specialister implementerede mere end 180 projekter som led i implementeringen af ​​komplekse programmer.

SPEP er ikke kun beregnet til produktion - systemet gælder også funktionelle områder. Hvilken tilgang tages der, når SPEP udvides til andre områder?

Distributionsprocessen af ​​produktionssystemet er ikke afsluttet. Det fortsætter. Den primære tilgang til dette er følgende. I retningen fastlægges den ansvarlige for operationel effektivitet. Hvis det er nødvendigt, dannes en gruppe for at introducere nye tilgange.

Foto 5.Driftskontrol af teknologistabilitet ved hjælp af kontrolskemaer (IS "SPEP") på arbejdspladsen

Der er også en tredje retning i SPEP-programmet - udvidelsen af ​​træningssystemet og overgangen til autonom brug af gennemprøvede værktøjer. Hvad er der blevet gjort for at løse problemer på dette område?

Et uddannelsessystem på flere niveauer er blevet bygget. Topledere i virksomheder uddannes af involverede organisationer (f.eks. Toyota Engineering Corp.). Mellemlederne og kommende interne trænere uddannes af involverede organisationer og UPEP. Et vigtigt trin i overførslen af ​​praktiske færdigheder her er praktikopholdet for praktikanter i UPEP. Formænd og arbejdere uddannes af interne undervisere.

Hvad angår overgangen til den autonome brug af produktionssystemværktøjerne, udføres den efter implementeringen af ​​alle de implementeringsstadier, jeg har nævnt ovenfor. Et vigtigt skridt her er konsolideringen af ​​det personlige ansvar for brugen af ​​dokumenteret praksis.

Foto 6.Træning fraToyota ingeniørarbejde Corpom dette emne"Universelt kontrolsystem" (i alt ledelse System, TMS)

- Hvilke områder for effektivisering implementeres i 2014?

2014-programmet er rettet mod at udvide området for implementering af NLMK Production System, samt at udvikle og implementere nye værktøjer.

- Hvorfor vil du råde lederne af andre virksomheder til at komme til LIN-topmøde i Gelendzhik? Hvad tror du, de vil have gavn af?

Topmødet giver mulighed for at bruge den akkumulerede erfaring til at reducere tiden til at implementere systemer for at forbedre den operationelle effektivitet. Spørgsmålet om hensigtsmæssigheden af ​​denne begivenhed er ikke engang diskuteret.

Han blev udnævnt til Vice President for Digital Transformation og IT. Siden oktober 2018 har Holkin fungeret som Vice President for Digital Transformation i virksomheden. Læs mere.

2018: Andrzej Arshavsky, NLMK - om hvordan dataanalyse sparer hundredvis af millioner af rubler

Direktør for matematisk modellering og dataanalyse af Novolipetsk jern- og stålværker Andrzej Arshavsky - .

2017

Personaleændringer i blokken af ​​informationsteknologier og forskning og udvikling

Oprettelse af et innovationslaboratorium med SAP

Derudover har laboratoriet to storstilede "virtuelle" teams, herunder alle ansatte i SAP og NLMK-gruppen, som om nødvendigt vil deltage i udviklingen af ​​en specifik innovativ løsning, tilføjede virksomheden, tilføjede virksomheden. Det refererer til arkitekter, IT-specialister, tekniske specialister, logistikere, elingeniører mv.

SAP forventer, at muligheden for at konsolidere globale og russiske teknologiske erfaringer inden for rammerne af fælles projekter med NLMK vil gøre det muligt ikke kun at skabe effektive løsninger for metallurgiske virksomheder, men også at bidrage til at øge deres konkurrenceevne på det globale marked gennem nye tilgange til IT, udvikling af specialiserede løsninger og industriens digitale platforme.

SAP-produkter er meget udbredt hos NLMK. Ifølge Tadvisers projektdatabase implementerede virksomheden eksempelvis produkter som SAP ERP, herunder en løsning til vedligeholdelse og reparationer, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW / 4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016: Overgang fra Oracle DBMS til SAP Hana

I 2016 blev overgangen til SAP Hana platformen med den traditionelle Oracle disk DBMS, som virksomheden arbejdede på før, gennemført.

På basis af platformen blev der udviklet et helt nyt budgetteringssystem for gruppen, som gjorde det muligt at reducere arbejdsintensiteten i processen markant og tidobble antallet af deltagere. Fra regnskabsbudgettering er NLMK overgået til et modelleret budget, der gør det muligt at opgøre budgettet både for de enkelte virksomheder og for hele bedriften som helhed.