Valdymo sprendimas- tai yra pasirinkimas, kurį turi padaryti vadovas, kad galėtų vykdyti su jo pareigomis susijusias pareigas (vadovo padarytos alternatyvos pasirinkimas pagal savo tarnybinius įgaliojimus ir kompetenciją ir skirtas organizacijos tikslams pasiekti). Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Atsakomybė už svarbių valdymo sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta, kuri ypač akivaizdi aukštesnius lygius valdymas.

Sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Kasdien priimame šimtus sprendimų net nesusimąstydami, kaip tai darome. Faktas yra tas, kad tokių sprendimų kaina, kaip taisyklė, yra maža, ir šią kainą nustato juos priėmęs subjektas. Žinoma, yra nemažai problemų, susijusių su žmonių santykiais, sveikata, šeimos biudžetu, kurių nesėkmingas sprendimas gali sukelti toli siekiančių pasekmių, tačiau tai veikiau išimtis nei taisyklė.
Tačiau vadyboje sprendimų priėmimas yra sistemingesnis procesas nei viduje privatumas.

Pagrindiniai valdymo sprendimų ir privataus gyvenimo sprendimų skirtumai.

1. Tikslai. Valdymo subjektas (ar tai būtų individas, ar grupė) priima sprendimą ne remdamasis savo poreikiais, o siekdamas išspręsti konkrečios organizacijos problemas.

2. Pasekmės. Privatus pasirinkimas individas daro įtaką savo gyvenimui ir gali paveikti kelis jam artimus žmones.

Vadovas, ypač aukštas pareigas užimantis, pasirenka veiksmų kryptį ne tik savo, bet ir visos organizacijos bei jos darbuotojų atžvilgiu, o jo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos daugelio žmonių gyvenimui. Jei organizacija yra didelė ir įtakinga, jos vadovų sprendimai gali rimtai paveikti ištisų regionų socialinę ir ekonominę situaciją. Pavyzdžiui, sprendimas uždaryti nepelningą įmonės veiklą gali gerokai padidinti nedarbo lygį.

3. Darbo pasidalijimas. Jei asmeniniame gyvenime žmogus, priimdamas sprendimą, kaip taisyklė, jį vykdo pats, tai organizacijoje yra tam tikras darbo pasidalijimas: vieni darbuotojai (vadybininkai) yra užsiėmę iškylančių problemų sprendimu ir sprendimų priėmimu, o kiti ( atlikėjai) yra užsiėmę jau priimtų sprendimų įgyvendinimu.

4. Profesionalumas. Asmeniniame gyvenime kiekvienas žmogus priima sprendimus, remdamasis savo intelektu ir patirtimi. Vadovaujant organizacijai sprendimų priėmimas yra daug sudėtingesnis, atsakingesnis ir formalizuotas procesas, reikalaujantis profesionalaus pasirengimo. Ne kiekvienam organizacijos darbuotojui, o tik turintiems tam tikrų profesinių žinių ir įgūdžių suteikiama teisė savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus.

Prieš priimant sprendimą, vyksta keli etapai:

problemų, dėl kurių reikia priimti sprendimus, atsiradimas;

1. alternatyvų kūrimas ir formulavimas;

optimalios alternatyvos parinkimas iš jų rinkinių;

sprendimo tvirtinimas (priėmimas);

darbo organizavimas sprendimui įgyvendinti – grįžtamasis ryšys

Valdymo sprendimų klasifikacija

Priklausomai nuo sprendimo priėmimo pagrindo, yra:

• intuityvūs sprendimai;
• sprendimu pagrįsti sprendimai;
• racionalius sprendimus.

Intuityvūs sprendimai. Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba „šeštuoju pojūčiu“, yra intuityvūs sprendimai. Vadybos ekspertas Peteris Schoederbeckas pabrėžia, kad „nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausieji vis tiek turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteriai leidžia vadovybei atsiduoti daugiau dėmesio duomenis, bet nepakeis seniai nusistovėjusių intuityvių valdymo žinių.

Sprendimai pagrįsti teismo sprendimu. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendimu pagrįstas sprendimas yra pasirinkimas, kurį lemia žinios ar patirtis. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų rezultatą esamoje situacijoje. Pasikliaujant Sveikas protas, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Tačiau sveikas protas tarp žmonių yra retas, todėl šis metodas sprendimų priėmimas taip pat nėra labai patikimas, nors žavi savo greičiu ir pigumu.

Pavyzdžiui, kai pasirenkate studijuoti vadybos studijų programą arba apskaitos studijų programą, greičiausiai sprendimą priimsite remdamiesi savo patirtimi, susijusia su kiekvieno dalyko įvadiniais kursais.

Sprendimas kaip valdymo sprendimo pagrindas yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai būna užkariaujamos. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau, o tai yra pagrindinis užprogramuotų sprendimų privalumas.

Kitas trūkumas yra tas, kad teismo sprendimas negali būti siejamas su situacija, kurios anksčiau nebuvo, todėl tiesiog nėra patirties ją spręsti. Be to, vadovaudamasis šiuo požiūriu vadovas pirmiausia stengiasi veikti tomis jam žinomomis kryptimis, dėl to rizikuoja nepasiekti gerų rezultatų kitoje srityje, sąmoningai ar nesąmoningai atsisakyti į ją įsiveržti.

Racionalūs sprendimai remiantis ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.

Atsižvelgiant į asmenines sprendimą priimančio vadovo savybes, įprasta išskirti:

• subalansuoti sprendimai;
• Ir impulsyvūs sprendimai;
• inertiniai tirpalai;
• rizikingi sprendimai;
• kruopštūs sprendimai.

Subalansuoti sprendimai priima dėmesingi ir kritiški savo veiksmams vadovai, kelia hipotezes ir jų patikrinimą. Prieš priimdami sprendimą, jie paprastai turi pirminę idėją.

Impulsyvūs sprendimai, kurių autoriai lengvai generuoja įvairiausias idėjas neribotais kiekiais, tačiau nesugeba jų tinkamai patikrinti, patikslinti ir įvertinti. Todėl sprendimai, pasirodo, yra nepakankamai pagrįsti ir patikimi, priimami „iš karto“, „trūkčiojimai“.

Inertiniai tirpalai tapti kruopštaus paieškų rezultatu. Juose, priešingai, kontrolės ir aiškinimo veiksmai vyrauja prieš idėjų generavimą, todėl tokiuose sprendimuose sunku aptikti originalumą, blizgesį, novatoriškumą.

Rizikingi sprendimai Nuo impulsyviųjų jie skiriasi tuo, kad jų autoriams nereikia kruopščiai pagrįsti savo hipotezių ir, jei jie pasitiki savimi, gali nebijoti jokių pavojų.

Rūpestingi sprendimai pasižymintis kruopščiu vadovo visų galimybių įvertinimu ir hiperkritišku požiūriu į verslą. Jie dar mažiau išsiskiria naujumu ir originalumu nei inertiški.

Sprendimų tipai, priklausantys nuo vadovo asmeninių savybių, būdingi daugiausia operatyvaus personalo valdymo procese.

Strateginiam ir taktiniam valdymui bet kuriame valdymo sistemos posistemyje racionalūs sprendimai priimami remiantis ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.

Priklausomai nuo preliminaraus įforminimo laipsnio, yra:

• užprogramuoti sprendimai;
• neprogramuoti sprendimai.

Programuojamas sprendimas yra tam tikros žingsnių ar veiksmų sekos įgyvendinimo rezultatas. Paprastai galimų alternatyvų skaičius yra ribotas ir turi būti pasirenkami organizacijos nurodymai.

Pavyzdžiui, bet kurios gamybinės asociacijos pirkimo skyriaus vadovas, sudarydamas žaliavų ir medžiagų pirkimo grafiką, gali vadovautis formule, kuri reikalauja tam tikro santykio tarp planuojamos gamybos apimties ir žaliavų skaičiaus bei medžiagos gatavų gaminių vienetui pagaminti. Jeigu biudžete numatyta, kad produkcijos vieneto gamyba kainuos2 kg žaliavos ir tiekimo, tuomet sprendimas priimamas automatiškai - planuojama gamybos apimtis 1000 vnt., todėl reikia įsigyti 2000 kg žaliavos.

Panašiai, jei finansų vadybininkas turėjo investuoti grynųjų pinigų perteklių į indėlių sertifikatus, savivaldybių obligacijas arba paprastąsias akcijas, atsižvelgiant į tai, kas duotas laikas suteikia didžiausią investuoto kapitalo grąžą, pasirinkimą lemia kiekvieno varianto paprasto apskaičiavimo ir pelningiausio nustatymo rezultatai.

Programavimas gali būti laikomas svarbia pagalba priimant efektyvius valdymo sprendimus. Apibrėždama, koks turėtų būti sprendimas, vadovybė sumažina klaidos tikimybę. Taip sutaupoma ir laiko, nes pavaldiniams nereikia kiekvieną kartą susiklosčius situacijai kurti naujos teisingos tvarkos.

Nenuostabu, kad vadovybė dažnai programuoja sprendimus situacijoms, kurios pasikartoja tam tikru reguliarumu.

Vadovui labai svarbu pasitikėti, kad sprendimų priėmimo procedūra iš tikrųjų yra teisinga ir pageidautina. Akivaizdu, kad jei užprogramuota procedūra taps neteisinga ir nepageidautina, per ją priimti sprendimai bus neveiksmingi, o vadovybė praras pagarbą savo darbuotojams ir tiems, kurie yra už organizacijos ribų, kuriuos paveiks priimti sprendimai. Be to, į aukščiausias laipsnis Naudojantiems šią metodiką patartina perteikti užprogramuotų sprendimų priėmimo metodikos pagrindimą, o ne tiesiog siūlyti ja naudotis. Nesugebėjimas atsakyti į klausimus, prasidedančius „kodėl“, susijusius su sprendimo priėmimo procedūra, dažnai sukelia įtampą ir pasipiktinimą tarp žmonių, kurie privalo taikyti procedūrą. Veiksmingas dalijimasis informacija pagerina sprendimų priėmimo efektyvumą.

Neprogramuoti sprendimai. Tokio tipo sprendimai reikalingi situacijose, kurios yra šiek tiek naujos, viduje nestruktūrizuotos arba susijusios su nežinomais veiksniais. Kadangi neįmanoma iš anksto sudaryti konkrečios būtinų veiksmų sekos, vadovas turi parengti sprendimų priėmimo tvarką. Šių tipų sprendimai gali būti klasifikuojami kaip neprogramuoti:

• kokie turėtų būti organizacijos tikslai;
• kaip patobulinti gaminius;
• kaip tobulinti valdymo padalinio struktūrą;
• Kaip padidinti pavaldinių motyvaciją.

Kiekvienoje iš šių situacijų (kaip dažniausiai būna neprogramuotų sprendimų atveju) tikroji problemos priežastis gali būti bet kuris iš veiksnių. Tuo pačiu metu vadovas turi daugybę pasirinkimų.

Praktiškai tik nedaugelis valdymo sprendimų pasirodo esą užprogramuoti arba neužprogramuoti gryna forma.

Greičiausiai tai yra kraštutiniai tam tikro spektro atspindžiai tiek kasdienių, tiek esminių sprendimų atveju. Beveik visi sprendimai atsiduria kažkur tarp kraštutinumų.

Reikalavimai sprendimams

• minimalus pakeitimų skaičius;
• sprendimą priimančio vadovo teisių ir pareigų pusiausvyra – atsakomybė turi būti lygi jo galioms;
• vadovavimo vienybė – sprendimą (arba įsakymą) turi priimti tiesioginis vadovas. Praktiškai tai reiškia, kad aukštesnysis vadovas neturėtų duoti įsakymų „virš galvos“ pavaldžiam vadovui;
• griežta atsakomybė – valdymo sprendimai neturėtų prieštarauti vienas kitam;
• pagrįstumas – valdymo sprendimas turi būti priimtas remiantis patikima informacija apie objekto būklę, atsižvelgiant į jo plėtros tendencijas;
• konkretumas;
• įgaliojimas – valdymo sprendimą turi priimti turintis teisę jį priimti organas ar asmuo;
• savalaikiškumas – valdymo sprendimas turi būti priimtas laiku, nes sprendimo priėmimo delsimas smarkiai sumažina valdymo efektyvumą.

Kokybiško sprendimo sąlygos

• mokslinio valdymo metodų taikymas kuriant valdymo sprendimus;
• ekonominių dėsnių įtakos valdymo sprendimų efektyvumui tyrimas;
• teikti sprendimus priimančiam asmeniui kokybišką informaciją, apibūdinančią „išvesties“, „įvesties“, „ išorinė aplinka„ir sprendimų kūrimo sistemos „procesas“;
• funkcinių kaštų analizės, prognozavimo, modeliavimo ir kiekvieno sprendimo ekonominio pagrindimo metodų taikymas;
• problemos struktūrizavimas ir tikslų medžio kūrimas;
• sprendimų variantų palyginamumo (palyginamumo) užtikrinimas;
• kelių sprendimų užtikrinimas;
• sprendimo teisinis galiojimas;
• informacijos rinkimo ir apdorojimo proceso automatizavimas, sprendimų kūrimo ir diegimo procesas;
• atsakomybės ir motyvacijos už kokybiškus ir efektyvius sprendimus sistemos kūrimas ir veikimas;
• sprendimo įgyvendinimo mechanizmo buvimas.

Sprendimas laikomas veiksmingu, jei:

1. Jis kyla iš realių tikslų.

2. Jai įgyvendinti yra reikiamo laiko ir reikiamų resursų.

3. Jis gali būti įgyvendinamas konkrečiomis organizacijos sąlygomis.

4. Numatytos nenumatytos ir avarinės situacijos.

5. Neprovokuoja konfliktinių situacijų ir streso.

6. Numatyti verslo ir foninės aplinkos pokyčiai.

7. Tai leidžia stebėti vykdymą.

Vienas iš svarbius veiksniusįtakos valdymo sprendimų kokybei yra vadybos lygių skaičius organizacijoje, kurio padidinimas lemia informacijos iškraipymą rengiant sprendimą, įsakymų, kylančių iš valdymo subjekto, iškraipymą, didina organizacijos vangumą. Tas pats veiksnys prisideda prie to, kad sprendimo subjektas vėluoja gauti informaciją. Tai lemia nuolatinį norą mažinti valdymo lygių skaičių organizacijoje.

Rimta problema, susijusi su valdymo sprendimų efektyvumu, yra ir šių sprendimų įgyvendinimo problema. Iki trečdalio visų valdymo sprendimų nepasiekia savo tikslų dėl žemos veiklos kultūros. Mūsų ir užsienio šalyse sociologai, priklausantys įvairioms mokykloms atidus dėmesys Jie daug dėmesio skiria veiklos drausmės gerinimui, įtraukiant paprastus darbuotojus į sprendimų kūrimą, motyvuojant tokią veiklą, puoselėjant „prekės ženklo patriotizmą“, skatinant savivaldą.

Sprendimų priėmimo lygiai

Sprendimų tipų skirtumai ir sprendžiamų problemų sudėtingumo skirtumai lemia sprendimų priėmimo lygį.

M. Woodcockas ir D. Francisas išskiria keturis sprendimų priėmimo lygius, kurių kiekvienas reikalauja tam tikrų valdymo įgūdžių: rutininis, selektyvus, prisitaikantis, novatoriškas.

Pirmasis lygis yra rutina. Šiame lygyje priimami sprendimai yra įprasti sprendimai. Paprastai vadovas turi konkrečią programą, kaip atpažinti situaciją ir kokį sprendimą priimti. Tokiu atveju vadovas elgiasi kaip kompiuteris. Jos funkcija yra „pajusti“ ir identifikuoti situaciją, o tada prisiimti atsakomybę už tam tikrų veiksmų inicijavimą. Lyderis turi turėti instinktą, teisingai interpretuoti esamus konkrečios situacijos požymius, elgtis logiškai, priimti teisingus sprendimus, rodyti ryžtingumą, teikti veiksmingi veiksmai tinkamu laiku. Šiam lygiui nereikia kūrybiško požiūrio, nes visi veiksmai ir procedūros yra numatyti iš anksto.

Antrasis lygis yra atrankinis.Šis lygis jau reikalauja iniciatyvos ir veiksmų laisvės, bet tik tam tikrose ribose. Vadovas susiduria su daugybe galimų sprendimų, o jo užduotis yra įvertinti tokių sprendimų privalumus ir iš daugybės gerai parengtų alternatyvių veiksmų pasirinkti tuos, kurie geriausiai atitiktų konkrečią problemą. Sėkmė ir efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti veiksmų kryptį.

Trečias lygmuo – prisitaikymas. Vadovas turi sugalvoti sprendimą, kuris gali būti visiškai naujas. Vadovas turi tam tikras patikrintas galimybes ir keletą naujų idėjų. Tik asmeninė iniciatyva ir gebėjimas prasiveržti į nežinią gali lemti vadovo sėkmę.

Ketvirtasis, sunkiausias, lygis yra naujoviškas.Šiame lygmenyje išsprendžiamos sudėtingiausios problemos. Iš vadovo pusės reikalingas visiškai naujas požiūris. Tai gali apimti problemos, kuri anksčiau buvo menkai suprantama arba kuriai išspręsti reikalingos naujos idėjos ir metodai, sprendimą. Lyderis turi sugebėti rasti būdų suprasti visiškai netikėtas ir nenuspėjamas problemas, ugdyti įgūdžius ir gebėjimą mąstyti naujai. Pačioms moderniausioms ir sudėtingiausioms problemoms spręsti gali prireikti sukurti naują mokslo ar technologijų šaką.

Valdymo sprendimų optimizavimas

Dažniausiai naudojami valdymo sprendimų optimizavimo metodai:

• Matematinis modeliavimas;
• metodas ekspertų vertinimai;
• smegenų šturmo metodas (smegenų ataka);
• žaidimo teorija.

Matematinis modeliavimas naudojamas tais atvejais, kai valdymo sprendimas priimamas remiantis plačia skaitmenine informacija, kurią galima lengvai įforminti. Platus naudojimas matematiniai modeliai leidžia kiekybiškai apibūdinti problemą ir rasti optimalų jos sprendimą.

Pagrindiniai valdymo sprendimo optimizavimo etapai naudojant matematiniai metodai yra:

Problemos formulavimas.

Efektyvumo kriterijaus pasirinkimas, kuris turi būti išreikštas vienareikšmiškai, pavyzdžiui, tam tikru skaičiumi, ir atspindėti užsibrėžto tikslo sprendimo rezultatų atitikties laipsnį.

Efektyvumo kriterijaus reikšmę įtakojančių kintamųjų (veiksnių) analizė ir matavimas.

Matematinio modelio konstravimas.

Matematinis modelio sprendimas.

Loginis ir eksperimentinis modelio ir jo pagalba gauto sprendimo patikrinimas.

Ekspertinio vertinimo metodai naudojami tais atvejais, kai problemos visiškai ar iš dalies neįmanoma formalizuoti ir jos išspręsti matematiniais metodais.

Ekspertinio vertinimo metodas – tai sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimas valdymo sprendimo rengimo etape, kurį atlieka asmenys, turintys specialių žinių ir patirties, siekiant gauti išvadas, nuomones, rekomendacijas ir vertinimus. Eksperto išvada surašoma kaip dokumentas, kuriame užfiksuota tyrimo eiga ir rezultatai. Įvade nurodoma: kas, kur, kada ir su kuo organizuoja ir atlieka egzaminą. Toliau fiksuojamas tyrimo objektas, nurodomi tyrimui naudojami metodai, tyrimo metu gauti duomenys. Baigiamojoje dalyje pateikiamos ekspertų išvados, rekomendacijos ir praktinės priemonės.

Veiksmingiausias ekspertinio vertinimo metodo taikymas yra analizuojant sudėtingus procesus, kurie daugiausia turi kokybės charakteristikas, prognozuojant prekybos sistemos plėtros tendencijas, vertinant alternatyvius sprendimus.

Smegenų šturmo metodas(smegenų šturmas) naudojamas tais atvejais, kai yra minimalus informacijos apie sprendžiamą problemą ir nustatytas trumpas terminas jai išspręsti. Tuomet kviečiami su šia problema susiję specialistai, jie kviečiami dalyvauti priverstinėje jos sprendimo diskusijoje. Tokiu atveju griežtai laikomasi šių taisyklių:

visi kalba paeiliui;

jie kalba tik tada, kai gali pasiūlyti naują idėją;

teiginiai nėra kritikuojami ar smerkiami;

visi pasiūlymai įrašomi.

Paprastai šis metodas leidžia greitai ir teisingai išspręsti iškilusią problemą.

Protų šturmo metodo variantas yra žiuri nuomonė.Šio metodo esmė ta, kad į problemos aptarimą ir tarpusavio bendravimą įtraukiami įvairių veiklos sričių specialistai. Pavyzdžiui, priimant sprendimą išleisti naują produktą dalyvauja įmonės gamybos, komercijos ir finansų padalinių vadovai. Šio metodo naudojimas padeda generuoti naujas idėjas ir alternatyvas.

Vienas iš būdų optimizuoti valdymo sprendimus rinkos konkurencijos sąlygomis yra naudojamų metodų naudojimas žaidimo teorija, kurio esmė – modeliuoti sprendimo įtaką konkurentams. Pavyzdžiui, jei, remdamasi žaidimų teorija, prekybos įmonės vadovybė daro išvadą, kad konkurentams pakėlus prekių kainas, gali būti patartina atsisakyti sprendimo didinti kainas, kad nepatektų į nepalankią konkurencinę padėtį.

Valdymo sprendimų optimizavimo metodai gali papildyti vienas kitą ir būti visapusiškai naudojami rengiant svarbius valdymo sprendimus.

Valdymo sprendimų optimizavimo metodų pasirinkimas labai priklauso nuo vadovybės informacinio palaikymo.

Daugelis Japonijos įmonių vienu ar kitu laipsniu naudojo Ringisei sprendimų priėmimo sistemą, suteikdamos nuodugnų sprendimų parengimą ir koordinavimą.

Klasikinė „ringisei“ tvarka numatė pakartotinį parengto sprendimo tvirtinimą keliuose valdymo lygmenyse, pradedant eiliniais darbuotojais (vienam iš jų patikėtas preliminarus sprendimo projektas) ir baigiant vyresniaisiais vadovais, kurie patvirtina priimtą sprendimą. visi patvirtinimo etapai. Koordinavimas apima konsultacijas įvairių padalinių eilinių darbuotojų lygmeniu (jas atlieka darbuotojas, atsakingas už preliminaraus sprendimo projekto parengimą), padalinių ir kitų padalinių vadovų lygiu (vykdomos projekto platinimo forma). sprendimas tarp visų su šiuo klausimu susijusių padalinių), o vėliau daugiau aukštų vadovų – pavaduotojų ir skyrių ar skyrių vedėjų. Pasibaigus apyvartai, dokumento projektas yra patvirtintas asmeniniais dešimčių įvairaus rango viršininkų antspaudais. Jeigu rengiant sprendimą kyla nesutarimų, vieno ar kito lygmens atitinkamo lygio vadovų konsultaciniai susitikimai, kurių metu formuojama sutarta pozicija. Tokia sprendimų rengimo praktika yra gana sudėtinga ir atimanti daug laiko, tačiau dauguma Japonijos korporacijų taip sulėtėja sprendimų priėmimas, remdamosi tuo, kad „ringisei“ procedūra, užtikrinanti veiksmų koordinavimą sprendimų priėmimo etape, palengvina tolesnio jų įgyvendinimo koordinavimą.

Sistema turi besąlyginių pranašumų. Tačiau tai neapsieina be tam tikrų trūkumų. Manoma, kad tvarka turėtų užtikrinti naujų idėjų antplūdį ir nuomonės laisvę svarstant sprendimus. Tačiau taip nutinka ne visada. Kartais, esant griežtai hierarchijai ir pagarbai viršininkams, toks procesas susiveda į pavaldinių bandymus nuspėti vadovų nuomonę, o ne propaguoti jų nepriklausomą požiūrį. Tokia forma „ringisei“ sistema dažnai virsdavo sudėtingu ir ne visada naudingu mechanizmu, atimančiu daug laiko iš skirtingų rangų vadovų ir darbuotojų sprendimams derinti.

Todėl Ringisei sprendimų priėmimo metodo įtakos sfera palaipsniui mažėja. Taip yra dėl daugelio priežasčių, įskaitant plačiai paplitusį planavimo ir biudžeto sudarymo metodų naudojimą Japonijos įmonėse (dėl to nereikia priimti sprendimų daugeliu klausimų tradicinis metodas). Atsižvelgiant į tai, kad ilgalaikį planavimą, turimais duomenimis, naudoja 83% Japonijos firmų, tokių pokyčių mastai yra gana pastebimi. 63% Japonijos įmonių padidino individualią sprendimų priėmimo galią, dėl ko vėlgi sumažėjo ringisei taikymo sritis. Iki 1974 m. 4% Japonijos įmonių visiškai pašalino ringisei sistemą.

Sprendimų priėmimas yra valdymo proceso esmė, pradinė ir kritiškiausia jo stadija. Valdymo sprendimas – tai sąmoninga išvada apie būtinybę imtis tam tikrų veiksmų (arba, priešingai, nuo jų susilaikyti), susijusių su organizacijos tikslų siekimu ir problemų, su kuriomis ji susiduria, įveikimu. Tai procesas, kurio metu iš daugybės galimų alternatyvų (tikslų, veiksmų metodų ir t. t.) pasirenkama pati tinkamiausia. Todėl sprendimų priėmimas veikia kaip procesas, reikalaujantis organizavimo ir valdymo.

Bet kuriame valdymo etape priimami valdymo sprendimai.

Yra trys sprendimų priėmimo būdai:

• -intuityvus(vidinė įžvalga; būdinga vyresniems vadovams),
• -kritiškas(pasirinkimas remiantis žiniomis ar sukaupta patirtimi – sveikas protas; pigus ir greitas būdas, bet tinka tik kartoti situacijas ir nukreipia vadovo sprendimus jam jau pažįstamomis kryptimis),
• - racionalus(pagrįstas objektyviu analitiniu procesu ir nepriklausomas nuo ankstesnės patirties).

INTUITYVIEJI SPRENDIMAI. Grynai intuityvus sprendimas yra pasirinkimas, priimtas vien remiantis Jausti kad jis teisus. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, kas vadinama įžvalga arba šeštuoju pojūčiu, yra intuityvūs sprendimai. Polivakciną atradęs daktaras Jonas Sockas teigia: „Intuicija yra kažkas, kurio biologijos mes vis dar nesuprantame. Bet visada, pabudusi ryte su maloniu jauduliu, galvoju: ką ji man šiandien turi, lyg laukčiau jūros gėrybių. Dirbu kartu su ja ir pasitikiu ja. Ji yra mano partnerė“. Sudėtingoje organizacinėje situacijoje galimi tūkstančiai pasirinkimų. Įmonė, turinti pakankamai pinigų, gali, pavyzdžiui, gaminti bet kokį produktą. Tačiau gaminti ir parduoti su pelno jam pasiseks tik kai kurios jos rūšys. Be to, kai kuriais atvejais vadovas iš pradžių net nežino galimų pasirinkimų. Taigi vadovas, kuris remiasi vien intuicija, susiduria su nuolatiniu atsitiktinumu. Statistiniu požiūriu tikimybė padaryti teisingą pasirinkimą netaikant logikos yra maža.

SPRENDIMAI, PAGRĮSTI SPRENDIMAI. Sprendimas pagrįstas teismo sprendimu yra pasirinkimas, pagrįstas žiniomis ar sukaupta patirtimi. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų rezultatą esamoje situacijoje. Pasitelkęs sveiką protą, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Sprendimas kaip organizacijos sprendimo pagrindas yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai kartojasi. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau (tai pagrindinis užprogramuotų sprendimų privalumas). Kadangi sprendimą, pagrįstą sprendimu, priima vadovas, jis turi didelį pranašumą, nes jis greitai ir pigiai priimamas. Jis remiasi sveiku protu, tačiau tikras sveikas protas yra labai retas. Tai ypač aktualu, kai tenka bendrauti su žmonėmis, nes... Dažnai situaciją iškreipia žmonių poreikiai ir kiti veiksniai. Galbūt dar svarbiau, kad vien sprendimo nepakaks priimti sprendimą, kai situacija yra unikali arba labai sudėtinga. Sprendimas negali būti siejamas su situacija, kuri tikrai nauja, nes vadovas neturi patirties, kuria galėtų pagrįsti logišką pasirinkimą. Sudėtingoje situacijoje sprendimas gali pasirodyti menkas, nes faktorių, į kuriuos reikia atsižvelgti, „nuogam“ žmogaus protui yra per daug ir jis nesugeba jų visų suvokti ir palyginti. Kadangi sprendimas visada grindžiamas patirtimi, per didelis dėmesys patirčiai pakreipia sprendimus kryptimis, kurios vadovams žinomos iš ankstesnių veiksmų. Dėl šio šališkumo vadovas gali praleisti naują alternatyvą, kuri turėtų būti veiksmingesnė už pažįstamus pasirinkimus. Dar svarbiau, kad lyderis, kuris yra pernelyg atsidavęs sprendimui ir patirčiai, gali sąmoningai ar nesąmoningai vengti pasinaudoti galimybėmis žengti į naujas sritis. Jei priimsite šią mintį iki galo, baimė dėl naujų veiklos sričių gali baigtis katastrofa. Akivaizdu, kad prisitaikyti prie kažko naujo ir sudėtingo niekada nebus lengva. Negalima atmesti nesėkmės pavojaus dėl netinkamo sprendimo. Tačiau daugeliu atvejų vadovas, racionaliai prižiūrėdamas sprendimą, gali žymiai padidinti tikimybę, kad pasirinks teisingą pasirinkimą.

RACIONALŪS SPRENDIMAI. Pagrindinis skirtumas tarp racionalių ir sprendžiančių sprendimų yra tas, kad pirmasis nepriklauso nuo praeities patirties. Racionalus sprendimas pateisinamas naudojant objektyvų analitinį procesą, aprašytą toliau.

Racionalaus sprendimo etapai: 7 pav.

7 pav

1. PROBLEMOS DIAGNOSTIKA. Pirmasis žingsnis sprendžiant problemą yra išsamus ir teisingas apibrėžimas arba diagnozė. Yra du būdai pažvelgti į problemą. Pagal vieną, problema – tai situacija, kai nepasiekiami užsibrėžti tikslai. Tačiau pernelyg dažnai vadovai problemomis laiko tik situacijas, kuriose kažkas turėtų įvykti, bet neįvyksta. Problema taip pat gali būti laikoma potencialia galimybe. Dažnai sunku iki galo apibrėžti problemą, nes visos organizacijos dalys yra tarpusavyje susijusios. Laborantų darbas turi įtakos gydytojų veiksmams ligoninėje. Jei laboratorija padaro klaidą, gydytojas gali ją pabloginti, nes jo sprendimai yra pagrįsti laboratorine analize. Todėl, kaip sakoma, teisingai apibrėžti problemą yra pusė jos sprendimo, tačiau tai sunku pritaikyti organizaciniams sprendimams. Dėl to pats problemos diagnozavimas dažnai tampa kelių etapų procedūra, kai priimami tarpiniai sprendimai.

Pirmasis sudėtingos problemos diagnozavimo etapas yra sunkumų ar turimų galimybių simptomų suvokimas ir nustatymas. Koncepcija "simptomas"čia vartojamas visiškai medicinine prasme. Kai kurie bendri organizacijos ligos simptomai yra mažas pelnas, pardavimai, produktyvumas ir kokybė, per didelės išlaidos, daugybė konfliktų organizacijoje ir didelė darbuotojų kaita. Paprastai keli simptomai papildo vienas kitą. Pavyzdžiui, per didelės išlaidos ir mažas pelnas dažnai dera kartu.

Simptomų nustatymas padeda nustatyti problemą bendras vaizdas. Tai taip pat padeda sumažinti veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti valdant, skaičių. Tačiau taip, kaip galvos skausmas gali būti nuovargio ar smegenų auglio simptomas, dažnas simptomas, pvz., mažas pelningumas, atsiranda dėl daugelio veiksnių. Todėl paprastai patartina vengti nedelsiant imtis veiksmų simptomui pašalinti, kaip tai daro kai kurie vadovai. Lygiai taip pat kaip gydytojas, kuris atlieka analizę ir ją tiria, kad nustatytų tikrąsias ligos priežastis, lyderis turi įsigilinti, kad nustatytų organizacijos neefektyvumo priežastis. Problemos priežastims nustatyti būtina surinkti ir išanalizuoti reikiamą vidinę ir išorinę (organizacijos atžvilgiu) informaciją. Informacijos kiekio didinimas nebūtinai pagerina sprendimo kokybę. Todėl stebėjimų metu svarbu atpažinti aktualios ir nesvarbios informacijos skirtumus ir mokėti atskirti vieną nuo kitos.

AKTUALIOJI INFORMACIJA (aktuali – aktuali) – tai duomenys, susiję tik su konkrečia problema, asmeniu, tikslu ir laikotarpiu.

Kadangi atitinkama informacija yra sprendimo pagrindas, natūralu užtikrinti, kad ji būtų kuo tikslesnė ir aktualesnė problemai spręsti. Organizacijai gali būti sunku gauti išsamios, tikslios informacijos apie problemą. Bendravimo proceso, psichologinių veiksnių tyrimas Visadašiek tiek iškraipo informaciją. Tai, kad yra problema, gali sukelti stresą ir nerimą, o tai žymiai padidina iškraipymą.

2. APRIBOJIMŲ FORMALAVIMAS IR SPRENDIMŲ PRIĖMIMO KRITERIJAI. Ribos skiriasi ir priklauso nuo situacijos bei atskirų lyderių. Kai kurie bendri apribojimai yra lėšų trūkumas; nepakankamas darbuotojų, turinčių reikiamą kvalifikaciją ir patirtį, skaičius, nesugebėjimas įsigyti išteklių priimtinomis kainomis; dar nesukurtos arba per brangios technologijos poreikis; itin intensyvi konkurencija; įstatymus ir etinius sumetimus. Paprastai didelė organizacija turi mažiau apribojimų nei maža ar apimta daugybės sunkumų.

Reikšmingas visų valdymo sprendimų apribojimas, nors kartais ir visiškai išvengiamas, yra aukščiausios vadovybės nulemtas visų organizacijos narių galių susiaurėjimas (šia tema aptariama verslo organizavimo procesui skirtame skyriuje). Trumpai tariant, vadovas gali priimti arba įgyvendinti sprendimą tik tuo atveju, jei vyresnioji vadovybė jam suteikė tokius įgaliojimus.

Be apribojimų nustatymo, vadovas turi nustatyti vertinimo standartus alternatyvių variantų pasirinkimas. Šie standartai paprastai vadinami sprendimų priėmimo kriterijais. Jie veikia kaip gairės vertinant sprendimus. 3. 3. ALTERNATYVŲ NUSTATYMAS. Kitas etapas-- suformuluoti alternatyvių problemos sprendimų rinkinį. Idealiu atveju pageidautina nustatyti visus įmanomus veiksmus, kurie galėtų pašalinti problemos priežastis ir taip įgalinti organizaciją pasiekti savo tikslus. Tačiau praktikoje vadovas retai turi pakankamai žinių ar laiko kiekvienai alternatyvai suformuluoti ir įvertinti. Be to, apsvarstant per daug alternatyvų, net jei jos visos yra tikroviškos, dažnai kyla painiavos. Todėl vadovas paprastai apriboja pasirinkimų skaičių rimtam svarstymui iki kelių alternatyvų, kurios atrodo labiausiai pageidaujamos.

Užuot ieškoję geriausio galimas sprendimas, žmonės ir toliau bando alternatyvas tik tol, kol atsiranda tokia, kuri atitinka tam tikrą priimtiną minimalų standartą. Lyderiai supranta, kad rasti optimalų sprendimą yra per daug laiko, brangu arba sunku. Vietoj to jie pasirenka sprendimą, kuris išspręs problemą.

Tačiau reikia pasirūpinti, kad būtų atsižvelgta į pakankamai platų galimų sprendimų spektrą. Išsami analizė sunkių problemų būtina sukurti keletą tikrai skirtingų alternatyvų, įskaitant galimybę nieko nedaryti. Kai vadovybė neįvertina to, kas atsitiks, jei nieko nebus daroma, kyla pavojus, kad juos priblokš reikalavimas nedelsiant imtis veiksmų. Veiksmas dėl savęs padidina tikimybę reaguoti į išorinį problemos požymį, o ne į pagrindinę priežastį. Pasirinkę alternatyvas, turite jas įvertinti.

4. ALTERNATYVŲ VERTINIMAS. Kitas etapas – galimų alternatyvų įvertinimas. Kai jie nustatomi, būtinas tam tikras išankstinis įvertinimas. Sudarę visų idėjų sąrašą, turėtumėte pradėti vertinti kiekvieną alternatyvą. Vertindamas sprendimus vadovas nustato kiekvieno privalumus ir trūkumus bei galimas bendras pasekmes. Akivaizdu, kad bet kokia alternatyva turi tam tikrų neigiamų aspektų. Beveik visi svarbūs valdymo sprendimai yra susiję su kompromisu.

Norint palyginti sprendimus, būtina turėti standartą, pagal kurį būtų galima įvertinti tikėtinus kiekvienos galimos alternatyvos rezultatus. Tokie standartai vadinami sprendimo kriterijais, nustatytais 2 etape. Šiame etape gali kilti sunkumų, nes neįmanoma lyginti dalykų, jei jie nėra tos pačios rūšies – nėra prasmės tiesiogiai lyginti obuolių su apelsinais. Visi sprendimai turi būti išreikšti tam tikromis formomis. Pageidautina, kad tai būtų forma, kuria būtų išreikštas tikslas.

Vertindamas galimus sprendimus vadovas stengiasi numatyti, kas bus ateityje. Ateitis visada neaiški. Daugelis veiksnių, įskaitant išorinės aplinkos pokyčius ir sprendimo įgyvendinimo negalėjimą, gali sutrukdyti įgyvendinti planą. Todėl svarbus vertinimo momentas yra nustatyti tikimybę, kad kiekvienas galimas sprendimas bus įgyvendintas taip, kaip numatyta. Jei sprendimo pasekmės yra palankios, bet tikimybė jį įgyvendinti maža, tai gali būti mažiau pageidautinas pasirinkimas. Vadovas į sąmatą įtraukia tikimybę, atsižvelgdamas į neapibrėžtumo ar rizikos laipsnį, kuris aptariamas toliau šiame skyriuje.

5. ALTERNATYVOS PASIRINKIMAS. Jei problema buvo teisingai apibrėžta, o alternatyvūs sprendimai kruopščiai pasverti ir įvertinti, pasirinkti, ty priimti sprendimą, yra gana paprasta. Vadovas tiesiog pasirenka alternatyvą su palankiausiomis bendromis pasekmėmis. Tačiau jei reikia atsižvelgti į daugybę kompromisų arba jei informacija ir analizė yra subjektyvi, gali atsitikti taip, kad nėra jokios alternatyvos. Geriausias pasirinkimas. Šiuo atveju svarbų vaidmenį vaidina geras sprendimas ir patirtis.

Nors vadovui idealu pasiekti optimalų sprendimą, vadovas, kaip taisyklė, praktiškai apie tokį dalyką nesvajoja. Tyrėjas Herbertas Simonas atkreipia dėmesį į tai, kad spręsdamas problemą vadovas yra linkęs užsiimti tuo, ką jis vadina „patenkinimu“, o ne „maksimizuojančiu“. Paprastai optimalus sprendimas neatrandamas dėl laiko apribojimų ir nesugebėjimo apsvarstyti visos svarbios informacijos ir alternatyvų. Dėl šių suvaržymų vadovas paprastai pasirenka akivaizdžiai priimtiną, bet nebūtinai geriausią įmanomą veiksmų kryptį.

ĮGYVENDINIMAS. Tikroji sprendimo vertė paaiškėja tik jį įgyvendinus. Pagal pav. 8, problemos sprendimo procesas nesibaigia pasirinkus alternatyvą. Vien pasirinkus veiksmų kryptį organizacija turi mažai naudos. Norint išspręsti problemą arba pasinaudoti galimybe, sprendimas turi būti įgyvendinta. Sprendimo įgyvendinimo veiksmingumas padidės, jei jį sutiks jo paveikti asmenys. Sprendimo pripažinimas yra retas, tačiau jis yra automatinis, net jei jis yra akivaizdžiai geras.

Ryžiai. 8

Kartais vadovas gali patikėti sprendimų priėmimą tiems, kurie turės tai atlikti. Dažniau jis yra priverstas įtikinti savo požiūrio į kitus organizacijos žmones teisingumu, įrodyti žmonėms, kad jo pasirinkimas duoda naudos tiek organizacijai, tiek kiekvienam asmeniui. Kai kurie lyderiai mano, kad bandymai įtikinti yra laiko švaistymas, tačiau požiūris „nesvarbu, aš teisus, ar neteisus, aš esu viršininkas“ dažniausiai neveikia šiuolaikiniame išsilavinusiame pasaulyje.

Kaip paaiškės svarstant motyvacijos ir lyderystės problemas, efektyvaus įgyvendinimo galimybės žymiai padidėja, kai dalyvaujantys žmonės prisidėjo prie sprendimo ir nuoširdžiai tiki tuo, ką daro. Todėl geras būdas priimti sprendimą yra įtraukti kitus žmones į sprendimų priėmimo procesą. Vadovas turi pasirinkti, kas turėtų nuspręsti. Tačiau pasitaiko situacijų, kai vadovas yra priverstas apsispręsti nepasitaręs su kitais. Darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, kaip ir bet kuris kitas valdymo metodas, nebus efektyvus kiekvienoje situacijoje.

Be to, tvirta parama pati savaime negarantuoja tinkamo sprendimo įgyvendinimo. Visiškai įgyvendinant sprendimus, būtina suaktyvinti visą valdymo procesą, ypač jo organizavimo ir motyvavimo funkcijas.

ATSILIEPIMAS. Kitas etapas, įtrauktas į valdymo sprendimų priėmimo ir pradžios procesą Po to Kaip sprendimas pradėjo galioti, yra grįžtamojo ryšio nustatymas. Stebėjimo ir kontrolės sistema yra būtina siekiant užtikrinti, kad faktiniai rezultatai atitiktų tuos, kurių tikėtasi priimant sprendimą. Šis etapas apima sprendimo pasekmių matavimą ir įvertinimą arba faktinių rezultatų palyginimą su tais, kuriuos vadovas tikėjosi gauti. Atsiliepimai -- t.y. duomenų apie tai, kas įvyko prieš ir po sprendimo įgyvendinimo, gavimas leidžia vadovui jį koreguoti, kol organizacija dar nepatyrė didelės žalos.

Žvelgiant į sprendimų priėmimo procesus, reikia atsižvelgti į du dalykus. Pirma, priimti sprendimus paprastai yra gana lengva. Viskas, ką žmogus daro, priklauso nuo veiksmų krypties pasirinkimo. Sunku priimti geras sprendimas. Antra, sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas. Visi iš patirties žinome, kad žmogaus elgesys ne visada yra logiškas. Kartais mus veda logika, kartais jausmai. Todėl nenuostabu, kad lyderio sprendimų priėmimo metodai svyruoja nuo spontaniškų iki labai logiškų. Toliau aprašomas racionalus požiūris į sprendimų priėmimą, tačiau čia svarbu atsiminti, kad lyderiui įtaką daro psichologiniai veiksniai, tokie kaip socialinės nuostatos, sukaupta patirtis ir asmeninės vertybės. Toliau panagrinėsime kai kurių elgesio veiksnių įtaką valdymo sprendimų priėmimo procesui.

Intuityvus sprendimus

Pagrįsti sprendimais dėl nuosprendžių

Racionalus sprendimus

Ryžiai. 4.10. Sprendimų priėmimo proceso klasifikacija

Nors bet kuris sprendimas retai patenka į vieną kategoriją, galima teigti, kad sprendimų priėmimo procesas yra intuityvus, pagrįstas ir racionalus (4.10 pav.).

Intuityvūs sprendimai. Grynai intuityvus sprendimas yra pasirinkimas, priimtas vien remiantis Jausti kad jis teisus. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba šeštuoju pojūčiu, yra intuityvūs sprendimai.. Vadybos mokslininkas Peteris Schoederbeckas (1971) pabrėžia, kad „nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausieji vis tiek turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteris leidžia vadovybei daugiau dėmesio skirti duomenims, tačiau nepakeičia seniai nusistovėjusios intuityvios vadybinės patirties“ (Mescon M., 1994). Didelę aukščiausio lygio vadovų priklausomybę nuo intuicijos savo tyrime patvirtino prof. Minzenbergas (1973).

Remiantis kitu vyresniųjų vadovų veiklos tyrimu, 80% apklaustų vadovų teigė, kad turi tam tikrą rimtą problemą atradę tik „neformaliai apsikeitę informacija ir intuicija“ (Mescon M., 1994). Gydytojas Jonas Sockas (1979), atradęs polivakciną, teigia: „Intuicija yra kažkas, kurio biologijos mes vis dar nesuprantame. Tačiau visada, pabudusi ryte su maloniu jauduliu, galvoju apie tai, ką ji man šiandien paruošė, tarsi laukčiau jūros gėrybių. Dirbu kartu su ja ir pasitikiu ja. Ji yra mano partnerė“. Paulas Cookas (1983), medžiagų mokslo įmonės „Reichem“ įkūrėjas ir prezidentas, sako, kad beveik visi jo sprendimai yra intuityvūs, o pagrindiniai sprendimai, dėl kurių jis gailėjosi, nebuvo pagrįsti intuicija.

Sudėtingoje organizacinėje situacijoje galimi tūkstančiai pasirinkimų. Įmonė, turinti pakankamai pinigų, gali, pavyzdžiui, gaminti bet kokį produktą. Tačiau jis galės gaminti ir pelningai parduoti tik kai kurias jo rūšis. Be to, kai kuriais atvejais vadovas iš pradžių net nežino galimų pasirinkimų. Taigi vadovas, kuris remiasi vien intuicija, susiduria su nuolatiniu atsitiktinumu. Statistiniu požiūriu tikimybė padaryti teisingą pasirinkimą netaikant logikos yra maža.

Sprendimai, pagrįsti teismo sprendimu. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendimu pagrįstas sprendimas yra žiniomis ar patirtimi pagrįstas pasirinkimas.(Mescon M., 1994). Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų rezultatą esamoje situacijoje. Pasitelkęs sveiką protą, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Pavyzdžiui, kai pasirenkate, ar studijuoti vadybos studijų programą, ar buhalterinės apskaitos studijų programą, greičiausiai sprendimą priimsite remdamiesi savo patirtimi kiekvieno dalyko įvadiniuose kursuose. Jei gavote A ženklus keliose valdymo programose, o tik C – apskaitos programose, tikriausiai pasirinksite toliau vadovauti.

Sprendimas kaip organizacijos sprendimo pagrindas yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai kartojasi. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau (tai pagrindinis užprogramuotų sprendimų privalumas). Paprastas pavyzdys – vadybos laipsnį turinčių žmonių samdymas, o tai vyksta šimtus kartų per metus didelėje organizacijoje. Nepaisant psichologinių testų sėkmės, nebuvo išrasta nieko, kas garantuotų 100% valdymo sėkmę. Todėl kai kurios organizacijos gali priimti sprendimą samdyti tik doktorantūrą (arba MBA), įgijusius aukštus vadybos mokymo programų įvertinimus, nes jų rezultatai yra geresni nei tos pačios srities universitetinį išsilavinimą turintys asmenys.

Kitas pavyzdys: sprendimas suteikti kompetentingam sekretoriui teisę atsakyti į visą eilinį susirašinėjimą be išorės kontrolės. Galima pateikti daug panašių pavyzdžių, nes sprendimas yra daugelio kasdienių valdymo sprendimų pagrindas. Štai kodėl darbdaviai, priimdami į darbą, labai vertina patirtį.

Kadangi sprendimą, pagrįstą sprendimu, priima vadovas, jis turi didelį pranašumą, nes jis greitai ir pigiai priimamas. Jis remiasi sveiku protu, tačiau tikras sveikas protas yra labai retas. Tai ypač aktualu, kai tenka bendrauti su žmonėmis, nes... Dažnai situaciją iškreipia žmonių poreikiai ir kiti veiksniai. Galbūt dar svarbiau yra tai, kad vien sprendimo nepakanka norint priimti sprendimą, kai situacija yra unikali arba labai sudėtinga. Tarptautinės konsultacijų firmos Booz viceprezidentai Ellen ir Hamilton atkreipia dėmesį: „Daugelis vadovų vis dar tiki, kad visas problemas galima išspręsti sveiku protu. Tačiau tai, kas atrodo paprasta, gali pasirodyti labai sudėtinga. Problema gali atrodyti tik akivaizdi“ (Gerald Tavernier, 1979).

Sprendimas negali būti siejamas su situacija, kuri tikrai nauja, nes vadovas neturi patirties, kuria galėtų pagrįsti logišką pasirinkimą. Tai turėtų apimti bet kokią situaciją, kuri yra nauja organizacijai, pavyzdžiui, gaminamų produktų asortimento pakeitimas, naujos technologijos sukūrimas arba nuo dabartinės atlygio sistemos išbandymas. Sudėtingoje situacijoje sprendimas gali pasirodyti blogas patarėjas, nes „nekinkluotam“ žmogaus protui yra per daug faktorių, į kuriuos reikia atsižvelgti ir jis negali jų visų suvokti ir palyginti. Pavyzdžiui, netrukus po Antrojo pasaulinio karo Amerikos automobilių gamyklų vadovai lankėsi „Volkswagen“ Vokietijoje. Ernestas Breechas, tuometinis „Ford“ prezidentas, padarė išvadą, kad šis „automobilis nevertas nė cento“ ir niekada neturėtų būti parduodamas Jungtinėse Valstijose. Tačiau po dešimties metų „Ford“ pradėjo gaminti „Edsel“ modelį, panašų į „Volkswagen“, tačiau tai buvo vienas didžiausių gedimų automobilių pramonės istorijoje (David Frost ir Michael Deakin, 1983). .

Kadangi sprendimas visada grindžiamas patirtimi, per didelis dėmesys patirčiai pakreipia sprendimus kryptimis, kurios vadovams žinomos iš ankstesnių veiksmų. Dėl šio šališkumo vadovas gali praleisti naują alternatyvą, kuri turėtų būti veiksmingesnė už pažįstamus pasirinkimus. Dar svarbiau, kad lyderis, kuris yra pernelyg atsidavęs sprendimui ir patirčiai, gali sąmoningai ar nesąmoningai vengti pasinaudoti galimybėmis žengti į naujas sritis. Jei priimsite šią mintį iki galo, baimė dėl naujų veiklos sričių gali baigtis katastrofa. Kaip pastebėjo semantitikas Stuartas Chase'as, daugelis iš mūsų esame linijinio mąstymo vergai. Labai dažnai girdime žodžius: „Mes visada taip darėme“.

Akivaizdu, kad prisitaikyti prie kažko naujo ir sudėtingo niekada nebus lengva. Negalima atmesti nesėkmės pavojaus dėl netinkamo sprendimo. Tačiau daugeliu atvejų vadovas, racionaliai prižiūrėdamas sprendimą, gali žymiai padidinti tikimybę, kad pasirinks teisingą pasirinkimą.

Racionalūs sprendimai. Pagrindinis skirtumas tarp racionalaus ir sprendimu pagrįsto sprendimo yra tas, kad pirmasis nepriklauso nuo praeities patirties. Racionalus sprendimas pateisinamas naudojant objektyvų analitinį procesą, tokio tipo, apie kurį kalbama kitame skyriuje (Meskon M., 1994).

Vadovo sprendimas yra vadovo darbo produktas, o jo priėmimas yra procesas, vedantis į šio produkto atsiradimą. Sprendimų priėmimas yra sąmoningas pasirinkimas iš galimų veiksmų krypčių, leidžiančių jums pasiekti esamą tikslą. Sprendimas – tai forma, kuria vykdoma valdymo subjekto kontrolinė įtaka valdymo objektui. Todėl valdymo sprendimų kokybė yra vadovo efektyvumo kriterijus.

Sprendimas turi atitikti keletą reikalavimų. Pagrindiniai iš jų yra pagrįstumas, formulavimo aiškumas, realus įgyvendinamumas, savalaikiškumas, ekonomiškumas, efektyvumas (tikslo pasiekimo laipsnis, lyginant su išteklių sąnaudomis).

Paprastai sprendimai turėtų būti priimami iškilus probleminei situacijai; Norėdami tai padaryti, atitinkamo lygio vadovams turi būti suteikti atitinkami įgaliojimai, tuo pačiu įpareigojant juos atsakyti už valdomo objekto būklę. Labai svarbi sąlyga Teigiamas sprendimo poveikis organizacijos darbui yra jo suderinamumas su tais sprendimais, kurie buvo priimti anksčiau (tiek vertikaliai, tiek horizontaliai valdymo (čia, žinoma, neturime omenyje atvejo, kai iškeliama užduotis). esminis pokytis visų vystymosi politikos krypčių).

2. Valdymo sprendimų klasifikacija

Organizacija priima daugybę skirtingų sprendimų. Jie skiriasi turiniu, trukme ir plėtra, poveikio dėmesiu ir mastu, priėmimo lygiu, informacijos prieinamumu ir kt. Naudodami klasifikaciją galime nustatyti sprendimų klases, kurioms reikia kitokio požiūrio į jų priėmimo procesą ir metodus. tas pats, kalbant apie praleistą laiką ir kitus išteklius (1 lentelė).

1 lentelė

Organizacijoje priimtų sprendimų klasifikacija

Programuojami sprendimai – tai pasikartojančių ir aiškiai apibrėžtų problemų sprendimai. Paprastai tai yra standartinės užduotys, nuolat kylančios organizacijoje, apie kurias yra pakankamai patikima ir patikima informacija, taip pat paruoštos, sukurtos ir anksčiau sėkmingai taikomos taisyklės ir procedūros. Tvarka nustato sąveikos dalyvių tvarką, veiksmų seką, teises ir pareigas sprendimų priėmimo procese. Pavyzdys yra užduotis periodiškai pateikti inventorių vienam iš įmonės cechų. Programuojamiems sprendimams kurti ir optimizuoti naudojami formalizuoti metodai, turintys aiškų problemos sprendimo algoritmą ekonominių ir matematinių modelių pavidalu, duomenų analizės ir skaičiavimo metodais, kompiuterines programas, užtikrinantis didelį parengtų variantų kiekybinio įvertinimo tikslumą.

Neprogramuojami sprendimai apima naujas, sudėtingas, dar nematytas, netradicines, nenumatytas problemas, kurių negalima tiksliai kiekybiškai įvertinti. Paprastai juos sunku apibrėžti ir struktūrizuoti, jiems būdinga neaiški tikslo formuluotė, informacijos netikslumas ir neapibrėžtumas, aiškių taisyklių ir sprendimų priėmimo procedūrų nebuvimas. Kuriant neprogramuojamus sprendimus, naudojami euristiniai metodai. Jiems būdinga tai, kad alternatyvių sprendimų kūrimas grindžiamas ne tiksliais skaičiavimais, o logika, vertinimu ir išvadomis. Šiuo atveju pasitelkiamos profesinės žinios, aukštas kvalifikacijos lygis, įvairių sričių specialistų kūrybiniai gebėjimai. Neprogramuojami sprendimai apima sprendimus, susijusius su tikslų apibrėžimu ir organizacijos plėtros strategijos formulavimu, jos struktūros keitimu, darbo naujose rinkose prognozavimu ir kt. Tokių sprendimų daugėja augant organizacijos mastui ir sudėtingumui, didėjant dinamiškumui ir neapibrėžtumui. jo išorinė aplinka didėja.

Intuityvūs sprendimai yra pasirinkimai, priimami tik remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Sprendimų priėmėjas nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų, jis neįvertina situacijos, o remiasi įžvalga ir jausmu. Intuicija apima nuojautas, vaizduotę, įžvalgą ar mintis, kurios dažnai pasireiškia spontaniškai sąmoningai suvokiant problemą ir priimant vėlesnius sprendimus. Intuityvus požiūris gali puikiai pasiteisinti analizuojant laiko atžvilgiu jautrias problemas situacijose, kai sunku apibrėžti tikslus, netiksli informacija ir neįmanoma kiekybiškai įvertinti.

Sprendimais pagrįsti sprendimai yra pasirinkimai, kuriuos lemia žinios ir patirtis. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, ir nuspėja rezultatą alternatyvus pasirinkimas. Čia yra pavojus praleisti naują alternatyvą, nes vadovas vadovaujasi sena patirtimi sprendžiant panašias problemas.

Racionalūs sprendimai nepriklauso nuo praeities patirties. Jų priėmimo procesas apima alternatyvos pasirinkimą, kuris atneš maksimalią naudą organizacijai. Vyksta geriausio sprendimo paieškos. Racionalaus sprendimo priėmimo procedūra susideda iš septynių nuoseklių etapų:

1) problemos apibrėžimas;

2) apribojimų ir sprendimų priėmimo kriterijų formulavimas;

3) alternatyvų nustatymas;

4) alternatyvų įvertinimas;

5) alternatyvos pasirinkimas;

6) sprendimo vykdymas;

7) grįžtamasis ryšys.

3. Sprendimų priėmimo procesą įtakojantys veiksniai

Problemos apibrėžimas. Būtina sprendimo priėmimo sąlyga yra pati problema: jei nebūtų problemų, nereikėtų ir sprendimų. Problemos dažniausiai būna trijų tipų: palankios, krizinės ir paprastos.

Krizė ir normalumas yra aiškios problemos, kurias turi spręsti vadovai.

Palankūs, priešingai, dažniausiai būna uždengti, o vadovas turi juos aptikti.

Kadangi dauguma krizių ir rutininių problemų iš prigimties reikalauja neatidėliotino dėmesio, vadovas gali skirti daug laiko jas spręsti ir neturėti laiko spręsti svarbias naujas palankias problemas.

Daugelis gerai valdomų organizacijų, nustatydamos ilgalaikius tikslus, strategijas ir planuodamos programas, stengiasi nukreipti žvilgsnį nuo krizių ir įprastų problemų į ilgalaikes problemas.

Pirmasis problemos apibrėžimo etapas yra nesėkmės simptomų ar esamų galimybių suvokimas. Šie simptomai yra:

1) mažas pelnas, pardavimai, darbo našumas, produkcijos kokybė;

2) didelės gamybos ir platinimo kaštai;

3) daug konfliktų organizacijoje, didelė darbuotojų kaita, maža darbuotojų motyvacija ir atsidavimas. Antrasis problemos diagnozavimo etapas yra problemų priežasčių nustatymas.

Kitas žingsnis yra suskirstyti problemą tarp kitų problemų. Reitingas gali būti pagrįstas šiais veiksniais:

1) poveikis organizacijai;

2) problemos skubumas ir laiko apribojimai;

3) problemos palaikymas iš išorės jos sprendimo naudai;

4) problemos gyvavimo ciklas.

Apribojimų ir sprendimo kriterijų formulavimas.

Šiame etape atsižvelgiama į išteklius sprendimui įgyvendinti. Jie turi būti realistiški. Ribotojai gali būti problemos kūrimo ir sprendimo laiko ribos, tam skiriamų lėšų kiekis, tikslų siekimo efektyvumo parametrai. Be apribojimų, vadovas nustato ir standartus, pagal kuriuos turi būti vertinami alternatyvūs pasirinkimai. Tai yra sprendimo kriterijai. Jie turi skirtingą turinį ir formą. Kriterijai labiausiai išplėtoti programuojamiems sprendimams, kuriuose galimas kiekybinės analizės metodų naudojimas ir elektroninis duomenų apdorojimas.

Ekonominių ir matematinių metodų taikymas sprendžiant valdymo problemas leidžia kaip atrankos kriterijų naudoti tikslinę funkciją, kurią dažniausiai reikia maksimaliai padidinti arba sumažinti; Todėl toks pasirinkimas vadinamas optimizavimu. Optimizavimo kriterijų pavyzdžiai: pelno, pajamų, našumo, efektyvumo didinimas; išlaidų, nuostolių dėl defektų ar prastovų mažinimas ir kt. Optimalus sprendimas parenkamas remiantis visų galimų variantų tikslo funkcijos kiekybinės reikšmės palyginimu; Geriausiu sprendimu laikomas tas, kuris suteikia labiausiai pageidaujamą tikslinio kriterijaus reikšmę. Tokių sprendimų pavyzdys – įrangos pakrovimo optimizavimas, sandėlio atsargos, medžiagų pjaustymas ir kt.

Pusiau struktūrinių sprendimų variantams įvertinti naudojama svertinių kriterijų sistema. Šio požiūrio į atranką galimybės geriausias variantas gali būti parodytas paprastu pavyzdžiu. Tarkime, organizacija susiduria su tiekėjo pasirinkimo problema reikalingos medžiagos. Buvo aptiktos kelios tokios įmonės, kurios visos preliminarių derybų metu sutiko bendradarbiauti su šia organizacija. Tačiau jie siūlo skirtingas tiekimo, kainų, nuolaidų ir tt sąlygas. Reikia nustatyti tinkamiausią tiekėją. Tam atliekama lyginamoji siūlomų variantų analizė, daugiausia dėmesio skiriant vartotojų organizacijai svarbiausiems kriterijams. Tarkime, kad šiuo atveju pasirenkami šie kriterijai:

1) tiekiamos medžiagos vieneto kaina;

2) minimalių atsargų dydis;

3) nuolaidų ir lengvatų teikimo sąlygos;

4) medžiagos kokybė;

5) tiekėjos įmonės geografinė padėtis;

6) pastarojo statusas.

Jie nėra vienodi savo svarba organizacijai, todėl juos reikia „pasverti“ pagal pagrindinį kriterijų. Tegul šiems nustatoma kaina už tiekiamą medžiagą ir suteikiamas maksimalus skaitinis įvertinimas, pavyzdžiui, 10. Likusieji vertinami lyginant su aukščiausiu įvertinimu (2 lentelė), dėl to jiems priskiriamas lentelėje nurodyti svoriai.

2 lentelė

Svorio kriterijai

Ypač atkreiptinas dėmesys į tai, kad tiekėjos įmonės geografinei vietai organizacija teikia tokią pačią reikšmę kaip ir tiekiamos medžiagos kainai. Taip yra dėl didelių krovinių vežimo tarifų. Iš lentelės taip pat matyti, kad minima organizacija nelabai susirūpinusi dėl minimalaus tiekimo dydžio ir tiekėjo statusui neteikia didelės reikšmės, nors vis tiek atsižvelgia į jį pasirinkdama. Visi galimi sprendimo variantai vertinami pagal pasirinktus ir svertinius kriterijus. Tradiciškai laikomos keturios tiekėjos įmonės, kurios žymimos A, B, C ir D. Tiesą sakant, jų gali būti daug daugiau, tačiau jos arba nežinomos, arba į jas neatsižvelgiama (dėl vienokių ar kitokių priežasčių). Šiame etape atliekamas kiekvienos įmonės lyginamasis vertinimas pagal kiekvieną kriterijų (rezultatas pateiktas 3 lentelėje); maksimalus balas yra 10. Jei susumavome visus firmų gautus balus pagal visus kriterijus, tai A firma gaus 40, B - 38, C - 34, o įmonė D - 37.

Tačiau galutinį sprendimą priimti dar anksti. Būtina atsižvelgti į skirtingą kiekvieno kriterijaus „svorio kategoriją“ ir tik po to galima nustatyti, kuriai įmonei bus teikiama pirmenybė. Šio etapo rezultatai pateikti 4 lentelėje, iš kurių išplaukia kiek netikėta išvada: aukščiausius bendrus balus, ženkliai lenkiančius, gauna įmonė G, kuri ankstesniame etape užėmė priešpaskutinę vietą.

3 lentelė

Svėrimo parinktys pagal atrankos kriterijus

4 lentelė

Bendras variantų svėrimas pagal atrankos kriterijus

Taikant šį metodą, daroma prielaida, kad galima nustatyti visus kriterijus ir sprendimo variantus, kad prioritetai yra žinomi ir kad jie, kaip ir jiems priskirti svoriai, yra pastovaus pobūdžio. Tokiomis sąlygomis pasirenkamas maksimalų balą surinkęs variantas.

Alternatyvų nustatymas. Teoriškai būtina nustatyti visus galimus problemos sprendimo variantus, tačiau praktiškai vadovas retai turi tam žinių ir laiko. Todėl tolesniam svarstymui skirtų alternatyvų skaičius apsiriboja keliomis galimybėmis, kurios laikomos pakankamai geromis tobulinti probleminė situacija. Dažnai iškyla naujų ir unikalių problemų. Tada alternatyvų pasirinkimas tampa sudėtingu kūrybiniu procesu.

Yra daug būdų kūrybiškai ieškoti alternatyvų, kurių pagrindinis tikslas – idėjų generavimas: minčių šturmas, grupinė situacijos analizė, priežasties-pasekmės diagrama, morfologinė analizė, elektroninis smegenų šturmo metodas ir kt. sukurti kūrybinę atmosferą alternatyvų paieškai .

Tokios atmosferos kūrimo sąlygos gali būti šios:

1) motyvacija ieškant;

2) suteikiant visą reikalingą informaciją visapusiškai problemai suprasti;

3) laisva diskusija ir bet kokių problemų sprendimo idėjų priėmimas, išskyrus pasiūlymų kritiką;

4) skirti laiko idėjoms plėtoti.

Alternatyvų vertinimas. Šiame etape nustatomi nustatytų problemos sprendimo variantų privalumai ir trūkumai. Alternatyvoms palyginti naudojami antrajame etape nustatyti kriterijai. Jei sprendimas neatitinka kriterijaus, jis toliau nesvarstomas. Svarbus vertinimo momentas yra nustatyti kiekvienos alternatyvos realizavimo tikimybę.

Alternatyvos pasirinkimas arba sprendimo priėmimas. Geriausias sprendimas bus ta, kuri labiausiai atitiks įmonės tikslus ir vertybes, naudojant mažiausiai išteklių.

Jei problema buvo teisingai apibrėžta ir alternatyvūs sprendimai buvo kruopščiai įvertinti, sprendimas yra gana paprastas.

Tačiau jei problema nauja, sudėtinga ir yra daug tikimybinių veiksnių arba subjektyvios informacijos, į kurią reikia atsižvelgti, nė vienas pasirinkimas negali būti geriausias.

Tokiu atveju galite pasikliauti intuicija ir patirtimi. Taip pat galite eksperimentuoti ir naudoti paruoštus sprendimų modelius ypač sudėtingoms situacijoms.

Sprendimo įgyvendinimas. Šis etapas leidžia nustatyti priimto sprendimo teisingumą ir optimalumą. Kad sprendimas būtų įgyvendintas, apie jį turi būti pranešta įgyvendintojams. Jie turi gauti aiškią informaciją apie tai, kas, kur, kada ir kokiais būdais turėtų atlikti veiksmus, atitinkančius šį sprendimą.

Būtina parengti jo įgyvendinimo planą, kuriame būtų numatyta priemonių sistema, užtikrinanti sėkmingą tikslų įgyvendinimą.

Vienas iš planavimo mechanizmų šiame etape gali būti vadinamasis sprendimų medis, leidžiantis, išskaidžius pasirinktą variantą, pateikti siektinų ir sprendžiamų tikslų ir uždavinių rinkinį. Sąlyginis pavyzdysštai kaip yra.

Tarkime, sprendžiant organizacijos ateities strategijos nustatymo problemą, buvo pasirinktos pagrindinės strateginės kryptys, užtikrinančios vadovybės tam tikram laikotarpiui užsibrėžto tikslo pasiekimą: išgyventi sunkiomis krizinėmis sąlygomis; išlaikyti ir stiprinti savo pozicijas konkurencingų produktų rinkoje; sudaryti prielaidas tolimesniam įsikišimui į rinkas, taip pat maksimaliai išnaudoti ir plėsti organizacijos potencialą. Šios kryptys suformuluotos taip:

1) sutelkti pastangas į konkurencingų produktų A, B, C gamybą, jų pardavimui panaudojant tiek vidaus, tiek užsienio rinkas;

2) rengia ir įgyvendina bendradarbiavimo su kitomis įmonėmis ir organizacijomis, tiesiogiai ar netiesiogiai susijusiomis su A, B, C produktų gamyba, programą, siekiant pritraukti nuosavo kapitalo investicijas;

3) pakeisti organizacijos valdymo sistemą, siekiant ją debiurokratizuoti, sudaryti palankiausias sąlygas kūrybiškumui ugdyti ir komandinei darbo struktūrai panaudoti.

Atsiliepimas. Jis vykdomas stebint sprendimo įgyvendinimą, remiantis informacija apie jo įgyvendinimo eigą, matuojant, įvertinant ir lyginant faktinius rezultatus su planuojamais.

Kontrolė gali atskleisti ne tik nukrypimus nuo numatyto veiksmų plano, bet ir paties sprendimo trūkumus, kuriuos reikia laiku pašalinti.

Siekiant sumažinti tokius trūkumus, kontrolės funkcija turėtų būti vykdoma visuose sprendimų priėmimo proceso etapuose.

Dėl to gali tekti pakartoti ankstesnių veiksmų procedūras. Sprendimų priėmimas tampa nuolatiniu procesu.

Tai nesibaigia sprendimo priėmimo etapu, vieno varianto pasirinkimu. Atsiliepimai suteikia vadovams informacijos, kuri gali inicijuoti naują sprendimų priėmimo ciklą.

4. Grupinių sprendimų priėmimas

Daugumoje organizacijų daugelis sprendimų priimami komandose ir grupėse. Vadovai dažnai susiduria su situacijomis, kurias reikia aptarti susitikimuose. Tai ypač pasakytina apie neprogramuojamas problemas, kurios yra naujos, sudėtingos ir susijusios su dideliu rezultato neapibrėžtumu. Tokias problemas vienas žmogus sprendžia retai.

Tam reikia specialių žinių keliose srityse, kurių vienas asmuo paprastai neturi. Šis reikalavimas kartu su akivaizdžia realybe, kad daugelis organizacijos dalių turi suvokti ir įgyvendinti priimtus sprendimus, padidino komandinio požiūrio taikymą sprendimų priėmimo procese.

Yra daug metodų, skirtų grupiniam problemos aptarimui ir sprendimų priėmimui. Pagrindiniai iš jų yra: sinektika, metodas vardinė grupė, Delphi metodas, ekspertinio vertinimo metodas, sutikimo planavimas, scenarijaus rašymas. Pažvelkime į sinektiką atidžiau.

Sinektika yra skirtingų elementų, kurie neatitinka vienas kito, derinys. Kaip metodas, jis apima priešingų nagrinėjamo objekto pusių ar tendencijų nustatymą. Didelė reikšmė teikiama problemos formulavimui. Manoma, kad per ankstyvas formulavimas gali trukdyti ieškoti originalių sprendimų. Todėl diskusija dažnai prasideda ne nuo problemos formulavimo, o nuo problemos esmės, esminių veikimo principų nustatymo. šio objekto arba procesas. Tai leidžia mums pereiti nuo bendros problemų spektro prie konkrečios konkrečios problemos sąlygų tyrimo.

„Sinector atakos“ metu leidžiama konstruktyvi kritika. Pagrindinės sinektikoje naudojamos kūrybos technikos yra įvairios analogijos: tiesioginės, asmeninės, simbolinės ir fantastinės.

Pagal tiesioginę analogiją nagrinėjama problema ar objektas lyginamas su panašiomis problemomis ar objektais iš kitos srities (biologijos, technologijų, medicinos ir kt.). Pavyzdžiui, jei sprendžiama adaptacijos problema, tuomet galima nesunkiai nubrėžti paralelę su chameleonu, keičiančiu spalvą ir pan.. Asmeninėje analogijoje „sinektoriaus atakos“ dalyviai bando priprasti prie problemos ar objekto. susilieti su juo, pažvelgti į jį iš vidaus, kad geriau suprastum veikimo sąlygas ir mechanizmą.

Taikant simbolinę analogiją, parenkama glausta semantinė formuluotė trumpo apibrėžimo forma, atspindinčia nagrinėjamos problemos esmę. Pavyzdžiui, liepsna yra matoma šiluma, stiprumas yra priverstinis vientisumas ir tt Su fantastiška analogija kūrėjas į sprendžiamą problemą įveda keletą fantastiškų būtybių ar objektų (pavyzdžiui, burtų lazdele ar magiška lempa Aladdin), kuris galėtų atlikti tai, ko reikalauja užduoties sąlygos. Taigi, pasitelkę analogijas, kūrėjai, spręsdami sudėtingą, nepaprastą problemą, bando įžvelgti tai, kas jau žinoma nežinomybėje, o tai leidžia naudoti pažįstamus metodus. Jei sprendžiama bendra problema, tai analogija leidžia išvengti stereotipinio mąstymo ir pažvelgti į problemą nauju, netikėtu kampu bei rasti originalų sprendimą.

Sinektika yra labiau išplėtotas ir sudėtingesnis kūrybinės grupės veiklos metodas, kurio tikslas – suformuluoti sprendimą. Sinektinė grupė formuojama iš kūrybinio darbo metodus apmokytų mokslininkų, kurie yra aukštos kvalifikacijos specialistai skirtingų profesijų arba skirtingos disciplinos.

Dalyvių amžius neturi reikšmės, tačiau patirtis parodė, kad „sinektoriams“ tinkamiausi yra 25–40 metų žmonės. Manoma, kad iki 25-erių žmogus neturi pakankamai patirties, o po 40-ies jau nebe toks imlus naujoms idėjoms.

Sinektinės grupės nariai turi pasižymėti kūrybine branda, turtinga vaizduote ir fantazija, nepriklausomumu ir nešališka nuomone, gebėjimu rizikuoti, gebėjimu abstrahuotis nuo įprastų sprendimų, mąstyti už langelio ribų ir išryškinti reiškinio esmę, būti nevaržomiems. ir laisvi mintyse, palankiai suvokia kitų idėjas ir geba stabdyti rastas vystymo idėjas, kad ieškotų naujų, būtų susikaupę ir tiki problemos sprendimo galimybe. Patirtis rodo, kad sinektinės grupės susidarymas gali užtrukti ištisus metus. Jis kuriamas nuolat, priešingai nei grupės, organizuojamos trumpalaikiam laikotarpiui, bet kuriai išspręsti sudėtingos problemos kylančių organizacijoje.

Ji dirba visą darbo dieną tiek, kiek reikia problemai išspręsti. Grupei vadovauja patyręs specialistas, puikiai išmanantis sinektikos technikas. Pagrindinė sinektinės komandos užduotis – panaudoti skirtingų komandos narių patirtį ir žinias idėjoms generuoti ir galimiems sprendimams kurti.

?Turinys
1. Valdymas……………………………………………………………………………………..3
1 skyrius. Valdymo sprendimų klasifikacija………………………………4
1.2. Valdymo sprendimų kriterijai………………………………………….4
1.3. Kas yra intuityvūs valdymo sprendimai……………………………7
2 skyrius. Kas turi teisę priimti intuityvius sprendimus…………………..10
Išvada…………………………………………………………………………………..15
Literatūros sąrašas…………………………………………………………..17

Įvadas

Sprendimų priėmimas yra neatsiejama žmogaus veiklos dalis bet kurioje srityje: politinėje, ekonominėje, kultūrinėje, Asmeninis gyvenimas ir tt Esminis skiriamasis valdymo sprendimo bruožas yra tai, kad jis priimamas esant aktualiai problemai. O kadangi tokių problemų kyla valdant bet kurį objektą (pramonės įmonę, banką ar valstybinę įstaigą) nuolat, sprendimų priėmimo funkcija yra nuolatinis sprendimas tam tikros užduoties valdymo procese.
Sprendimų priėmimo procesas yra cikliška valdymo subjekto veiksmų seka, skirta organizacijos problemoms išspręsti ir susidedanti iš situacijos analizės, alternatyvų generavimo, sprendimo priėmimo ir jo įgyvendinimo organizavimo.
Valdymo sprendimų priėmimas – tai pasirinkimas, kaip ir ką planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti.
Sprendimų priėmimas yra svarbi dalis bet koks valdymo veikla. Vaizdžiai tariant, sprendimų priėmimą galima pavadinti „centru“, aplink kurį sukasi organizacijos gyvenimas.
Atsakomybė už svarbių sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta, kuri ypač akivaizdi aukščiausiuose valdymo lygiuose. Todėl vadovas, kaip taisyklė, negali priimti neapgalvotų sprendimų.
Verta paminėti, kad valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo procesas gali labai skirtis priklausomai nuo veiklos srities, kurioje priimamas valdymo sprendimas, specifikos.
Šio darbo tikslas – prekybos įmonės pavyzdžiu ištirti valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo ypatumus.
Tyrimo objektas – valdymo sprendimai.

1 skyrius. Valdymo sprendimų klasifikacija

Ilgą laiką – iki pat elgesio požiūrio atsiradimo – valdymo teorija rėmėsi racionalaus elgesio apskritai ir ypač sprendimų priėmimo postulatu. Tai susideda iš to, kad lyderis turi ir gali kurti savo elgesį ir priimti sprendimus, maksimaliai atsižvelgdamas į visus situacijos veiksnius. Dėl to buvo sukurtos vadinamosios griežtos valdymo schemos, pagrįstos „racionalaus žmogaus“ sąvoka. Tačiau vėliau buvo įrodyta, kad dėl objektyviai žmogui būdingų psichofiziologinių apribojimų griežtai racionalus elgesys ir sprendimų priėmimas tampa neįmanomi, o visapusiška visų objektyvių veiksnių apskaita taip pat iš principo neįmanoma. Dėl to buvo sukurta „riboto racionalumo“ samprata, kurios viena pagrindinių tezių yra ta, kad subjektyvios, psichologinės charakteristikos yra objektyvūs, ribojantys elgesį veiksniai. Jie turi svarbią ir dažnai lemiamą įtaką tiek sprendimų priėmimo procesams, tiek valdymui. Dėl to atsiranda „sprendimų priėmimo mokykla“, kuri pateisina būtinybę pereiti nuo kietųjų racionalistinių idėjų prie „minkštųjų“ valdymo schemų; klasikinė teorijaįmonės užleido vietą elgesio teorijai.

1.2. Valdymo sprendimų kriterijai

Yra įvairių požiūrių į valdymo sprendimų tipologiją. Viena klasifikacija išskiria jų intuityvius, sprendžiančius ir racionalius sprendimus. Intuityvūs sprendimai išsiskiria tuo, kad jie prastai atspindi aukščiau aptartus etapus ir ypač sąmoningo vertinimo etapą – alternatyvų „svėrimą“. Sprendžiantis sprendimas yra pasirinkimas, pagrįstas žiniomis ir praeities patirtimi. Priešingai, racionalūs sprendimai tiesiogiai remiasi ne tik praeities patirtimi kaip „sveiku protu“, bet yra priimami remiantis analitinių procedūrų seka.
Priimtas sprendimas turi atitikti tam tikrus kriterijus – tik tokiu atveju jis gali būti laikomas optimaliu. Nepaisant sąlygų ir požiūrių, dėl kurių kiekvienas valdymo sprendimas yra unikalus, įvairovės, galime nustatyti keletą universalių „gerų“ ir „blogų“ valdymo sprendimų kriterijų (6.1 lentelė):

Lentelė Valdymo sprendimų kriterijai

Sprendimo tipas	"Gerai"	"Blogas"
Ženklai sprendimus	- efektyvumas, - galiojimas, - savalaikiškumas, -galimumas, - specifiškumas, - standumo ir lankstumo derinys.	- sprendimai, priimti ne alternatyviu pagrindu; - sprendimai, pagrįsti klaidinga rinkos raidos prognoze; - sprendimai, pagrįsti klaidingai parinktais kriterijais.

Intuityvūs sprendimai – tai sprendimai, priimti remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Intuicija – tai gebėjimas tiesiogiai, tarsi staiga, be loginio mąstymo, rasti teisingą problemos sprendimą. Taigi intuicija yra esminis komponentas kūrybinis procesas valdymas apskritai. Nepaisant to, kad kartu su patirties įgijimu aštrėja intuicija, kurios tąsa kaip tik ir yra aukšta pareigybė, tik į ją susitelkęs vadovas tampa atsitiktinumo įkaitu. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Sudėtingoje organizacinėje situacijoje galimi tūkstančiai pasirinkimų. Įmonė, turinti pakankamai pinigų, gali, pavyzdžiui, gaminti bet kokį produktą, tačiau ji galės gaminti ir pelningai parduoti tik kai kurias jo rūšis. Be to, kai kuriais atvejais vadovas iš pradžių net nežino galimų pasirinkimų. Taigi vadovas, kuris remiasi vien intuicija, susiduria su nuolatiniu atsitiktinumu. Statistiniu požiūriu tikimybė padaryti teisingą pasirinkimą netaikant logikos yra maža.
Intuityvus sprendimas ateina po intensyvių, bet bevaisių bandymų išspręsti problemą arba poilsio metu.
Intuityvus sprendimas reikalauja tinkamai organizuoto formalaus-loginio jo teisingumo patikrinimo. Tai loginis testas, nurodantis tolesnės tiesos paieškos kryptį, jei sprendimas pasirodytų klaidingas.
Intuityvus sprendimas visada yra prieš loginį. Šis reiškinys jau seniai žinomas kūrybiškumo psichologijai, nors iki šiol liko neaiškus. Dabar mums aišku: kitaip ir būti negali, nes logiškas sprendimas atsiranda tik remiantis intuityviu, kai problema iš tikrųjų jau išspręsta. Čia ir atsiranda poreikis sprendimą išreikšti kalba, suformuluoti žodžiu, o kartais ir formalizuoti, kitaip tariant, suformuluoti logiškai.
Kartais sapne žmogui ateina labai veiksmingi intuityvūs sprendimai.
Intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis yra teisingas, ir aiškaus paaiškinimo tokiam pasirinkimui nėra.
Estetinis veiksnys taip pat dalyvauja intuityvaus sprendimo procese. Naudojant bet kokią intuiciją – eidetinę ar konceptualią – vaizdas (situacija) tarsi užbaigiamas iki galo.
Kaip žinia, intuityvūs sprendimai, vizijos ar vaizdai atsiranda spontaniškai, netikėtai, iš niekur.
Tiek intuityvių sprendimų atveju, tiek statistinio reguliavimo atveju atsitiktiniai patikrinimai, siekiant nustatyti anomalijas, atliekami remiantis tomis pačiomis imtimis, kaip ir patikrinimai, sudarantys operatyvinę sprendimų grandinę: derinimas - derinimo lygio kontrolė - selektyvus priėmimas. Taigi jie yra prijungti prie veiklos grandinės, derinant pavyzdžius.
Ar intuityvus sprendimas gali būti naudingas?
Kas turi teisę priimti intuityvius sprendimus.
Tačiau atsitiktiniai stebėjimai ir intuityvūs sprendimai šiandien technologijose tampa ne tik nepakankami, bet netgi žalingi.
Iš tiesų, intuityvaus sprendimo proceso aprašymas palyginti mažai priklauso nuo veiklos rūšies kūrybinga asmenybė. Būdinga, kad tiek mokslininkas, tiek kompozitorius, apibūdindami intuityvią kūrybą, daug dėmesio skiria emocijoms. Šio komponento vaidmuo ieškant ir sprendžiant technines problemas literatūroje apie išradingąjį kūrybiškumą neįvertintas.
Srities pasirinkimas siejamas su intuityviais sprendimais, kuriuos eksperimentuotojas priima kiekviename darbo etape.

1.3. Kas yra intuityvūs valdymo sprendimai?

Daugelis tyrimų patvirtina, kad pirmiausia pasiekiamas intuityvus problemos sprendimas, o tik tada – logiškas. Tačiau intuicija auga tik iš patirties gelmių ir anksčiau įgytų žinių. Reikalingos ne tik žinios, bet ir žinios, įkūnijamos įgūdžiais ir gebėjimais spręsti išradingas problemas, net jei jos nėra labai sudėtingos. Tai gana ilgas procesas, kuris turėtų prasidėti mokykloje ar profesinėje mokykloje.
Šalia loginio problemų sprendimo yra jų intuityvus sprendimas, tiesiogiai atsižvelgiant į rezultatą – tiesą.
Išvardyti modeliai griežčiausiai susiję su intuityvaus sprendimo, intuityvaus efekto gavimu. Tokios užduotys, nors ir išlieka kūrybingos, nėra problemos.
Optimalus variantas turi būti priimtas remiantis ne intuityviu sprendimu, o griežtu skaičiavimu, naudojant lyginamojo efektyvumo kriterijų. Įvertinimas įvairių variantų maršruto formavimas dar labiau reikalingas sudėtingoms kelių defektų dalims su daugybe galimų būsenų.
Veitch diagrama keturių kintamųjų funkcijai. Loginių išraiškų supaprastinimas naudojant tapatybes yra pagrįstas intuityviais sprendimais ir yra labai sunkus, ypač esant daugybei kintamųjų.
Pagrindinis visų nagrinėjamų pavyzdžių bruožas yra tas, kad akimis pagrįsti, intuityvūs sprendimai pasirodo nepagrįsti. Gedimai, kuriuos duoda mūsų intuicija spręsdama skaičiavimo uždavinius, yra labai būdingas ir suprantamas reiškinys. Mūsų smegenys yra pritaikytos sėkmingai ir greitai išspręsti tik tas užduotis, kurioms jos yra išmokytos. Tuo jis primena kompiuterį: nėra programos, nėra sprendimo. Skirtumas tik tas, kad nesant programos kompiuteris tiesiog neveiks, o žmogus...
Kelio integralas taip pat pasirodo esąs labai efektyvus išvedant tiesioginius ir intuityvius kelių kvantinės mechaninių problemų sprendimus, kur operatoriaus formalizmas Hilberto erdvėje slepia fizinę skaičiavimų prasmę. Pagrindinis kelio integralo įvedimo tikslas yra nustatyti ryšį tarp kvantinės dinamikos pereinamųjų amplitudių ir klasikinės dinamikos trajektorijų.
Žinoma, vadovams labai svarbi intuicija, tačiau intuityvus sprendimus turi patikrinti faktai. Žinoma, intuicijos vaidmens svarba nekelia abejonių.
Deja, lygtys (10.68) ir (10.69) neturi jokio intuityvaus sprendimo; be to, nėra žinomų analitinių sprendimų.
Kita vertus, vadybos žaidime sekama verslo pasaulio pavyzdžiu, pabrėžiant intuityvių sprendimų svarbą, pakankamai nekreipiant dėmesio į pasekmes, kylančias dėl skirtingų šių sprendimų siekimo būdų. Valdymo žaidimai įamžina juodosios dėžės prigimtį verslo pasaulyje. Pati žaidimo priežastinė struktūra nėra tyrimo objektas. Žaidime pagrindinis dėmesys skiriamas trumpalaikei krizei ir skubiam su ja susijusiam sprendimui, o ne ilgalaikiam taisyklių ir organizacijos, kuri leistų išvengti krizės, kūrimą. Jei valdymo žaidimas bando pagerinti intuityvų sprendimų priėmimą, jis nukreipia riziką, būdingą netiesinėms mokymosi sistemoms, į tam tikrą žaidimo aplinkybių derinį, bet kuris nesuteikia pagrindo nustatyti, kada šios specialios sąlygos nustos egzistuoti.
Pirmoji ir ketvirtoji fazės yra logiška informacijos, reikalingos intuityviam sprendimui subrandinti, paieška ir transformacija, taip pat šio sprendimo analizė, o antroji ir trečioji – intuityvios. Vadinasi, kūryboje kartu veikia priešingi mąstymo tipai: ir loginis, ir perkeltinis.
Abu minėti reiškiniai buvo apibūdinti kaip anomalūs, tačiau iš tikrųjų jie yra nepakankamai motyvuotų intuityvių sprendimų rezultatas ir aiškiai parodo fundamentinių tyrimų poreikį. Norint tiksliai numatyti dangų elgseną, būtina sukurti fazių identifikavimo metodus, taip pat difuzijos, garavimo, stiklėjimo ir kitų esminių reiškinių tyrimus.
Dažniausiai pokalbio metu gauta subjektyvi informacija naudojama tik intuityviam sprendimui paremti.
Nagrinėjamos problemos priklauso sudėtingų dinaminių problemų klasei, kur priimami ir griežtai formalizuoti, ir intuityvūs sprendimai.

2 skyrius. Kas turi teisę priimti intuityvius sprendimus

Šiame darbe nagrinėjamos problemos priklauso sudėtingų dinaminių problemų klasei, kur priimami ir griežtai formalizuoti, ir intuityvūs sprendimai.
Toliau pateiktos eksperimentų serijos taikomos situacijose, kai analizė taip pat buvo įmanoma, tačiau vadovas yra mažiau įsitikinęs savo intuityvių sprendimų teisingumu. Kai kuriose iš šių situacijų analizė gali patvirtinti ir sustiprinti jo intuiciją, kitose analizė ją paneigs arba pataisys.
Delegavimu (atsakomybių ir galių paskirstymu tarp savo pavaldinių) siekiama atleisti vadovą ir suteikti jam galimybę ieškoti intuityvių sprendimų sunkiai žodžiais išsakomoms problemoms; tačiau vis dar mažai žinome, kaip vadovas gali padidinti savo gebėjimą reaguoti į tokias situacijas. Kaip ir vadybos srities vadovas, taip ir vadybos mokslo specialistas turi mokėti intuityviai prieiti prie valdymo problemų, kad būtų efektyvus savo darbe. Tačiau skirtingai nei vadovas, vadybos mokslo specialistas turi intuityviai suprasti ir savo analizės įrankius.
Tada, jei žinomos sąlygos, kuriomis procesas iš esmės vyksta, net ir taip prastai, kaip norima, galima pasirinkti intuityvius sprendimus. nulinis lygis ir faktorių kitimo intervalai.
Žmogaus protas dar sugeba konkuruoti su kompiuteriu ir jei ne mąstymo greičiu, tai esant daugybei asociatyvių ryšių ir gebėjimu priimti intuityvius sprendimus.
Dabartinė ugdymo praktika yra pereinamajame etape – pedagogai dar nedirba pasitelkdami nusistovėjusias mokslines technologijas, o po truputį tolsta nuo intuityvių ugdymo problemų sprendimų, orientuotų į individualumą. Pastebimas noras įdiegti patikrintus, naudingus technologinius atradimus, noras suvienodinti ir standartizuoti reikalavimus.
Nors akivaizdūs [moduliniai] tinkleliai įsitvirtino kaip būtina šiuolaikinio grafinio dizaino sąlyga, jie ir toliau nyks, užleis vietą mažiau efektyviems.
ir tt................