1986 metais „Motorola“ buvo taip apnikta gamybos defektų, kad jos inžinierius Billas Smithas sugalvojo visą metodiką, kaip sumažinti defektų skaičių iki matematinės klaidos. Taip pasirodėŠešių sigmų metodas, kurį netrukus ginkluos kiti pramonės ir finansų gigantai.

Šešios sigmos yra tikimybių teorijos sąvoka, išreikšta formule: ne daugiau kaip 3,4 defekto milijonui gaminių ar procesų. Matematinė metodikos užduotis – sumažinti pasirinkimų sklaidą.

Tai yra tiesiogine prasme 6 Sigma yra metodika, orientuota į gamybos defektų šalinimą kaip klasė.

Principai

• Padarykite procesus nuspėjamus
• Stenkitės užtikrinti, kad gamybos ir verslo procesus būtų galima aprašyti, išmatuoti, analizuoti, tobulinti ir kontroliuoti
• Kad su Six Sigma pasisektų, į organizaciją įtraukite visus žmones, ypač aukščiausią vadovybę
• Išsikelkite konkrečius tikslus, kuriuos būtų galima apskaičiuoti ar išmatuoti: sumažinti išlaidas 20%, padidinti pelningumą trečdaliu, sumažinti gamybos ciklą valanda
• Įdarbinkite vadovus, turinčius stiprius lyderystės ir klausymo įgūdžius
• Geriau priimti sprendimus remiantis patvirtinta informacija ir statistika, o ne spėlioti.

Algoritmai

Six Sigma siūlo du būdus, priklausomai nuo to, ar tobulinate procesą – DMAIC, ar kuriate naują produktą – DMADV, dar žinomą kaip DFSS. Abu būdus galima apibūdinti formule Planuok-daryk-patikrink-taisyk.

1. Apibrėžkite projekto tikslus ir klientų poreikius. Suformuokite projekto komandą, nustatykite jos atsakomybės sritį ir paskirstykite galias.
2. Surinkite esamus duomenis, „išmatuokite“ pagrindinius proceso parametrus.
3. Išanalizuokite surinktą informaciją ir nustatykite veiksnius, kurie turi įtakos organizacijos kokybėarba verslo veikla. Raskite pagrindinę santuokos ir ydų priežastį, pasiūlykite būdus, kaip ją pašalinti.
4. Pagerinkite arba optimizuokite esamus procesus. Atlikite bandomuosius pakeitimus.
5. Kontroliuokite savo pakeitimus, kad bet kokie nukrypimai nuo tikslo vėl nesukeltų defektų. Informaciniuose stenduose praneškite apie projekto eigą, sekite, kaip jie dirba su statistika. Kartokite procesą, kol pasieksite norimą kokybę.

Pagrindinis DMAIC principas – būti iniciatyviam. Reikia numatyti naujus vartotojų pageidavimus, užkirsti kelią defektams.

DMADV arba DFSS algoritmas

1. Nustatykite tikslus, kurie turėtų atitikti klientų norus ir įmonės strategiją. Sukurkite projekto komandą.
2. Nurodykite pagrindines gaminio savybes, gamybos ciklo poreikius.
3. Raskite ir išanalizuokite keletą variantų.
4. Pasirinkite geriausią variantą ir pradėkite dirbti.
5. Įgyvendinkite projektą praktiškai.

Įrankiai

Gali būti naudojami ir kokybės vadybos principai, ir statistiniai metodai. Pirmieji apima:

• „5 Kodėl“.Šį klausimą užduodame tol, kol išsiaiškinsime pagrindinę defektų priežastį.
• Schematiškai pavaizduojame, kokius išteklius turime ir ką reikia padaryti. Pavyzdžiui, čia yra prekių užsakymo ir siuntimo proceso žemėlapis:

• Kaštų ir naudos analizė. Kai yra keli projekto variantai, pasirinkite tą, kurio naudos ir sąnaudų santykis yra geriausias.
• Kokybei svarbių rodiklių „medis“ (CTQ medis). Nubraižykite diagramą su pagrindinėmis projekto savybėmis. Pavyzdžiui, čia yra „medis“, skirtas vaikiškų drabužių parduotuvei sukurti.

• Eksperimento planavimas. Padeda efektyviau atlikti tyrimus ir pasiruošti eksperimentams.

Statistiniai įrankiai apima:

1. Dispersijos analizė
2. Regresinė analizė
3. sklaidos sklypas
4. Shewhart valdymo diagrama
5. Pareto kreivė.

Hierarchija

Valdymo koncepcija primena rytietiškus kovos menus. Atlikėjo vaidmuo priklauso nuo jo diržo – Six Sigma žinių ir įgūdžių lygio.

• Piramidės viršuje yra Pagrindinis vadovas . Ji paskirsto atsakomybę ir išteklius.Pagrindinis vadovaspašalina įmonės viduje esančias kliūtis ir kovoja su įgimtu darbuotojų pasipriešinimu pokyčiams.
• Čempionaidiegia metodiką organizacijoje ir kuruoja savininkus Juodi diržai.
• Juodųjų diržų meistraiprižiūrėti Six Sigma įgyvendinimą ir vadovauti įprastiems juodiesiems diržams.
• Juodi diržaiprižiūrimi meistrų, jie dalyvauja projekte ir atlieka jiems pavestas užduotis;
• Žalios juostos- tai darbuotojai, kurie be savo pareigų dirba su metodikos įgyvendinimu. Sekite tai Juodi diržai.
• Kartais izoliuotas Balti diržai ir geltoni diržai — įmonės darbuotojai, išmanantys Six Sigma pradiniame lygyje ir arba iš dalies dalyvaujantys projekte, arba sekantys patyrusių kolegų veiksmus.

Galite gauti sertifikatą įmonėse ir. Mokymai vyksta tiek vietoje JAV, tiek internetu. Egzaminus galite laikyti ir iš savo kompiuterio, įdiegę specialią programinę įrangą.

Taip pat sertifikatus išduoda metodikos kūrėjas – įmonė. Mokymosi kursai vyksta ne tik Šiaurės Amerikoje, bet ir Europoje, Azijoje, Afrikoje.

Skirtumai nuo panašių metodikų

Nuo 2000-ųjų pabaigos išpopuliarėjo metodika – Lean, Lean ir Six Sigma požiūrių derinys. „Lean“ tikslas – sumažinti išlaidas ir atsisveikinti su darbo eigomis, kurios nesukuria pridėtinės vertės vartotojui. Tai taip pat padeda standartizuoti gamybą.

Six Sigma metodika siekiama sumažinti defektus ir reikalauja sustiprintos proceso kontrolės. Six Sigma su savo statistine analize yra beveik techninė disciplina, palyginti su Lean, kuri apima daugiau vizualinės kontrolės ir darbo vietos organizavimo pokyčių.

Six Sigma ir Lean lyginami su kita metodika (daugeliui tai labiau įmonės filosofija) – . Be to, organizacijai reikia nuolat tobulinti ir standartizuoti procesus. Tačiau pagrindinis skirtumas tarp Kaizen yra greitų ir paprastų sprendimų akcentavimas, apie kuriuos atvirai kalbama prieš personalą.

Trūkumai

1. Vis daugiau organizacijų pradėjo rengti būsimus juodojo diržo turėtojus . Dėl to, anot kritikų, krito sertifikavimo kokybė. Juodi diržai išduotas turint mažiau žinių.
2. Žurnalas „Fortune“ teigė, kad beveik visos 58 didžiosios bendrovės, pareiškusios ištikimybę „Six Sigma“, tuomet iškrito iš S&P 500 indekso. Metodika Six Sigma,verslo žurnalistai tvirtina, nepadeda kurti proveržio produktų ir technologijų.
3. Taip gali būti dėl dar vienos Six Sigma priskiriamos ydos – kūrybinės laisvės suvaržymo. Remiantis šia nuomone, nuolatiniai „matavimai“ ir statistinė analizė neleidžia projekto komandai susimąstyti ir sugalvoti netikėtą idėją. Metodika turi griežtą algoritmą ir pirmiausia siekia komercinių, o ne novatoriškų tikslų.
4. „Six Sigma“ dėmesys statistikai taip pat yra kritikos objektas. Teorinės diskusijos verda dėl kai kurių priemonių, kurios gali būti nevisiškai pritaikytos rizikai.

Kas yra „Six Sigma“ laiko valdyme?

Six Sigma metodika pabrėžia du kartus - pirmaujantis ir ciklo laikas.

• vedimo laikas nurodo, kiek praėjo nuo kliento užklausos ir prekės/paslaugos gavimo.
• Pasivažinėjimo dviračiu laikas reiškia valandų skaičių, kurio reikia norint užbaigti gamybos ciklą arba dirbti su procesu.

EDR – tai amerikiečių kompanija, leidžianti internetu spręsti su nekilnojamuoju turtu susijusius teisinius klausimus – nuo ​​pirkimo/pardavimo iki sertifikatų išdavimo. Jos klientai yra teisininkai, draudikai, vyriausybinės agentūros, nekilnojamojo turto agentai ir vertintojai. Įmonė užsibrėžė tikslą pagerinti pristatymo laiką – paslaugą suteikti per 24 valandas nuo užklausos gavimo momento. Tam buvo panaudota Lean Six Sigma metodika ir DMAIC algoritmas.

EDR programinėje įrangoje veikė automatiniai skaitikliai, kurie užfiksavo, kiek užtruko tam tikras procesas. Skaičiavimai parodė, kad pirmavimo laikas įmonėje yra 50,1 valandos – dvigubai daugiau nei tikslas. Jei EDR projektas pasiseks, per metus bus sutaupyta 1 mln.

2 etapas – duomenų rinkimas

Duomenų analizės metu Juodieji diržai nustatė šiuos defektus:

• Darbuotojai tiksliai nesuformulavo, į ką reikėtų atsižvelgti per pirmaujantį laiką. Pavyzdžiui, ar įtraukti pietų pertraukas ir atostogas.
• Dažnai pirkėjai ne darbo valandomis pateikdavo užklausą, kurios sistema nesekdavo. Paaiškėjo, kad kai kurių paruošiamųjų procesų skaitiklis nefiksavo, o vedimo laikas įmonėje trunka net ilgiau nei 50,1 val.

Projektų vadovams (PM) nustačius konkretesnius atgalinės atskaitos parametrus, atlikimo laikas buvo 67,5 valandos. Tačiau statistinio požiūrio pakeitimas netiko EDR akcininkams ir darbuotojams. Buvęs vadovavimo laikas tiesiogiai įtakojo paslaugų kainas ir personalo politiką. Darbuotojai nenorėjo susitaikyti su nauja savo darbo vertinimo metodika ir norėjo dirbti kaip anksčiau.

Šie psichologiniai sunkumai buvo išspręsti, kai premjerai pradėjo reguliariai bendrauti su vadovybe ir darbuotojais, kad kartu dirbtų su naujomis idėjomis.

3 etapas – analizė

PM naudojo Ishikawa diagramą, gedimų režimus ir efektų analizę bei Six Sigma 5 Why metodą, kad pabrėžtų galimus defektus:

• Per daug vėlavimų tarp darbo eigų
• Kai kurie procesai užtrunka per ilgai, todėl bendras laikas pailgėja
• Klientų prašymai gaunami ne darbo valandomis ir gali būti tvarkomi vėliau nei kitos dienos pradžioje
• Vienai programai reikalingi keli skirtingi procesai, todėl šioje situacijoje pailgėja paruošimo laikas
• Informacija iš duomenų bazės pateikiama skirtingais failų formatais, o kai kuriuos iš jų sunku apdoroti
• Individualūs prašymai netelpa į standartinį protokolą ir reikalauja asmeninio IT skyriaus įsikišimo
• Darbuotojai gautus prašymus „išbarsto“ ir ne iš karto sprendžia.

4 ir 5 etapai – tobulinimas ir kontrolė

PM patikrino kiekvieną iš galimų defektų ir padarė išvadą, kad pagrindinė problema yra ilgi intervalai tarp darbo procesų. Be to, laikas tarp operacijų viršijo laiką, reikalingą darbui.

Todėl PM perskirstė pareigas, kad vienas darbuotojas dabar galėtų atlikti kelis procesus, o ne laukti, kol kolega susitvarkys su savo užduotimi. Ši priemonė pagerino organizacijos lankstumą ir palengvino darbo eigos monotoniją.

Pirmininkai vadovybei ir darbuotojams pristatė bandomąjį projektą. Po darbuotojų pastabų ir pageidavimų planas buvo taisytas. Prieš vėl įjungiant skaitiklius, atlikėjai buvo papildomai apmokyti. Projektas buvo sėkmingas: pirmavimo laikas dabar truko 23 valandas.

Kas yra Six Sigma pramonėje

Asahi India yra Japonijos bendrovės Asahi padalinys Indijoje. Dukterinė įmonė gamina stiklus automobiliams. Vienas iš modelių, galinių durų stiklas ME3, buvo pagamintas su 86,8% vidutiniu atmetimo koeficientu. Valdyba užsibrėžė tikslą sumažinti broko tikimybę, o projektų vadovų (PM) komanda ėmėsi darbo.

Šešių sigmų metodika, būtent DMAIC algoritmas, turėjo išgelbėti situaciją. Gamybos procesas vyko 3 etapais:

1. Parengiamasis etapas . Stiklui buvo suteikta norima forma, po to kraštai buvo nušlifuoti, išplauti, išdžiovinti, apžiūrėti.
2. Antspaudas . Ant stiklo paviršiaus buvo užteptas specialus rašalas, kuris vėliau buvo išdžiovintas orkaitės skyriuose. Šis užvalkalas apsaugo nuo saulės spindulių.
3. Grūdinimas ir apdorojimas . Stiklas pašildomas iki norimos temperatūros, išlenkiamas iki norimos formos ir aušinamas aukšto slėgio oro srove. Tada apžiūrima ir siunčiama parduoti.

1 etapas – Susipažinimas su projektu

Gamybos brokas prasidėjo įsigijus universalią orkaitę, kurios primygtinai reikalavo patronuojanti įmonė. Naujoji įranga turėjo pagaminti stiklą ir šoninėms, ir galiinėms automobilio durims. Tačiau galiniai langai pasirodė kur kas labiau brokuoti nei tikėtasi ir ne visada patenkinti vartotojų kokybe.

Trys gamybos proceso etapai išėjo su tokiu procentiniu defektų kiekiu:

Parengiamasis etapas – 1,5 proc.

Spausdinimas – 1,5 proc.

Grūdinimas ir apdorojimas - 10,5%.

Bendrovės vadovybė tikėjosi, kad pirmuose dviejuose etapuose šie skaičiai sieks 0,5%, o paskutiniame – 6,5%.

Projekto komanda sukūrė schemą, pagal kurią gamyba buvo išskaidyta į mažus procesus, ir atskleidė šiuos defektus:

Procesas	Defektas		apibūdinimas
Parengiamasis		Nulūžęs	Trupiniai nusilupa nuo kraštų
			Susilietus su šlifavimo disku nupjauti kraštai
		Neteisingai	Ant paviršiaus nėra rašalo
		„Dulkių žymė“	Ant atspausdinto paviršiaus nukrito dulkių dalelės
grūdinimas ir gydymas		Krosnies gyvatuko atspaudas	Ant stiklo yra pašalinių dalelių
		Oro srauto sunaikinimas	Aukšto slėgio oro aušinimo metu stiklas suskilo į mažus gabalėlius
		Neteisingas posūkis	Stiklas nesulenktas iki norimos formos

2 etapas – duomenų rinkimas

PM sudarė priežasties ir pasekmės matricą, kad nustatytų ryšį tarp gamybos procesų ir produkcijos. Jis suteikia 3 balus: 1 – silpna koreliacija, 3 – vidutinė koreliacija ir 9 – aukšta koreliacija.

Paaiškėjo, kad kietėjimo ir apdorojimo metu, problematiškiausioje stadijoje, defektai gali būti siejami su temperatūra kiekviename iš 4 krosnies skyrių, stiklo temperatūra ir krosnies greičiu.

3 etapas – analizė

PM per dieną peržiūrėdavo beveik tūkstantį stiklo formų, gamybos metu jas tikrindavo kas pusvalandį. Kiekvienam gamybos parametrui buvo atlikti išsamūs matavimai. Statistinė analizė atskleidė pagrindines defektų priežastis.

Kaip perspėjo Priežasties ir pasekmės matrica, grūdinimo ir apdorojimo metu atsirado defektų dėl orkaitės ir stiklo temperatūrų svyravimų bei gamybos linijos greičio.

Parengiamajame etape defektai atsirado dėl per didelio spaudimo ant medžiagos, netinkamo fiksavimo ir per didelės pjovimo įrangos jėgos. Spausdinimo metu problemų kilo dėl šlapios plėvelės, per sausos temperatūros, plokštės krovimo atgal į aparatą ir nepakankamai sandarių stiklo separatorių.

4 etapas – tobulėjimas

Premjeras atliko eksperimentų planavimą. Kiekvienam gamybos proceso etapui buvo parinktas specialus kompleksas.

Parengiamajam etapui buvo parengta 16 naujų sprendimų. PM eksperimentavo su pjovimo įrangos nustatymais ir fiksavimo parametrais. Dėl to santuokos laipsnis sumažėjo iki pageidaujamo 0,5%.

Spausdinimo etape projektavimo komanda eksperimentavo su separatorių storiu ir temperatūra. Dėl to defektų procentas taip pat buvo sumažintas iki 0,5%.

Grūdinimo ir PM apdorojimo metu kiekvienai iš 16 parinkčių buvo atlikta 400 iteracijų, kad būtų pagerintas našumas. Komanda apskaičiavo optimalią temperatūrą kiekvienam orkaitės skyriui ir tinkamą gamybos linijos greitį.

Dabar santuokų lygis nukrito iki 3 proc., o tai pasirodė net geriau nei užsibrėžtas 6,5 proc.

5 etapas – kontrolė

Defektų mažinimas dar turėjo būti konsoliduotas. Buvo sudarytas PM, kuriame buvo nurodyti būtini krosnies ir gamybos linijos parametrai. Taip pat išplatino, kas stebės procesus, kaip dažnai tai daryti, kokias matavimo priemones tam naudoti.

Taikymas didelių įmonių

Six Sigma metodiką sukūrė įmonė Motorola. Jos vadovybė buvo nepatenkinta, kad 5-10% metinių pajamų skiriama kovai su santuoka ir jos pasekmėmis. Naudodama „Six Sigma“ 1986–2001 m. „Motorola“ sutaupė 16 mlrd.

Nuo tada metodiką perėmė daugelis pramonės ir finansų sunkiasvorių. automobilių gamintojas Fordas Six Sigma dėka 2000 metais pajamas padidino 300 mln.. Įmonė išleido kelis milijonus personalui apmokyti metodikos ir dėl to nesigailėjo. PM sukūrė daugybę sėkmingų projektų, kuriuos mėgsta „Ford“ klientai.

„General Electric“.- viena pirmųjų kompanijų, pasinaudojusių Motorola plėtra. Generalinis direktorius Jackas Welchas pradėjo mokyti „Six Sigma“ darbuotojus 1995 m. 13 dienų ir 100 valandų vadovai praėjo turtingą programą. Žalias diržas tapo skatinimo reikalavimu, o sėkmingai įgyvendinus metodiką priemoka padidėjo 40 proc. Neretai aukščiausio lygio vadovybė atvykdavo į paskaitas asmeniškai atsakyti į darbuotojų klausimus.

„General Electric“ investavo ne tik į savo darbuotojų mokymą, bet ir į užsakomųjų paslaugų įmones. Jau 1997 metais GE įmonių pelnas išaugo 700 milijonų dolerių.Per trejus programos metus bendrovė gavo papildomus 4,4 mlrd.

Trečias pagal dydį JAV bankas Amerikos bankas 2005 m. panaudojo Six Sigma principus, kad sutrumpėtų internetinės sąskaitos atidarymo laikas. Klientų žingsnių skaičius sumažėjo nuo 10 iki 4. Vartotojams tapo lengviau prisijungti, jie turi internetinį teksto palaikymą. Dėl to smarkiai išaugo paskolų ir indėlių skaičius, o bankas pelną padidino 30 proc.

orlaivių gamintojas Boeing 1999 m. pradėjo plataus masto personalo mokymus Six Sigma principais. Bendrovė yra išleidusi apie 60 juodųjų diržų ir per 300 žaliųjų diržų. Po 5 metų „Boeing“ išlaidas sumažino 210 mln.

2007 m. 82 iš 100 didžiausių JAV organizacijų įgyvendino Six Sigma principus. Daugelis jų buvo lyderiai savo pramonėje ir tarptautiniu mastu. Štai tyrimas, kuris įrodė, kad per 4 įgyvendinimo metus įmonės papildomai gavo 1-7% pelno.

TOP įmonės ir jų pelnas su Six Sigma

Paleidimo metai šešios sigmos	Bendrovė	Verslo tipas	Pajamos 2008 m., mln	Kiekis darbininkų
		Mobiliųjų telefonų gamyba
		Statyba, projektų valdymas
		automatika ir valdymas
		Gamybos įranga
		Chemijos pramonė
		vaistai		nežinomas
		Bankininkystė
		Automobilių gamyba
	„General Electric“.	Mašinų gamyba

TOP įmonės ir jų santaupos su Six Sigma

Bendrovė	Stebėtas laikotarpis	Bendros pajamos per stebimą laikotarpį, mln	Sutaupyta suma, mln	Sutaupyta suma, % pajamų
„General Electric“.

Knygos

Sudėtingų pramonės problemų sprendimas be statistikos / Ralphas Polakas, 2016 m

Su Worksection patogu stebėti komandos veiklą ir viso projekto eigą. Naudokite Six Sigma įrankius:

• rašyti tobulinimo planus užduotyse su kontroliniais sąrašais arba papildomomis užduotimis
• pažymėkite atnaujinimo savininkus, stebėkite eigą ir užbaigimą realiuoju laiku
• analizuoti rezultatus ataskaitose, diegti sėkmingas technologijas
• Nurodykite biudžetą ir išlaidas eksperimentams tiesiai į užduotis.

Programa, skirta iOS. Kurkite grafikus, apskaičiuokite produktyvumą, naudokite statistinius įrankius, nustatykite greitą prieigą prie dokumentų ir ieškokite terminų apibrėžimų.

Programa, skirta iOS, kuri vizualizuoja darbo eigą. Sukurkite žemėlapius, kuriuose paskirstysite atlikėjų vaidmenis, taip pat palikite komentarus ir pasiūlymus. Patogus procesų vykdymo sekimas.

Prašymas pasiruošti egzaminams ASQ. Yra 300 klausimų kandidatams Juodi diržai ir žali diržai . Palaikoma Android ir iOS.

Integruojama į Microsoft Excel. Jame yra pagrindiniai „Six Sigma“ statistiniai įrankiai.

Verdiktas

Six Sigma – tai strategija, kuri moko ieškoti organizacijoje trūkumų ir jų priežasčių.

Tam naudojamos statistinės priemonės, eksperimentinis projektavimas ir nuolatinis kokybės valdymas. „Six Sigma“ programos sėkmė priklauso nuo projektų vadovų mokymo ir bendravimo su personalu.

Vakaruose paskaičiuota, kad gerai apmokytas Juodasis diržas per 12 mėnesių gali atlikti 5 ar 6 projektus. Toks specialistas organizacijai sutaupys 175 000 USD, o prie metinio pelno pridės 1 mln.

Neprarask. Prenumeruokite ir gaukite nuorodą į straipsnį savo el. paštu.

Visais laikais įmonių vadovai galvojo, kaip pagerinti savo organizacijos veiklą. Buvo radikalių valdymo metodų, bet jie pamažu nyksta. Liberalūs valdymo metodai laikomi idealiais, tačiau jie yra geri mažose įmonėse. Kai įmonėje dirba tūkstančiai, dešimtys tūkstančių darbuotojų, neįtikėtinai sunku rasti individualų požiūrį į kiekvieną darbuotoją, reikia kompleksinės filosofijos.

Šešios sigmos (šešios sigmos) vertinamos ir kaip metodika, ir kaip filosofija, ir kaip darbo tobulinimo priemonių rinkinys. Jis gali būti diegiamas įvairių krypčių organizacijose – nuo ​​medicinos iki transnacionalinių korporacijų.

Šešios sigmos- gamybos valdymo koncepcija, pagrįsta patobulinimų įgyvendinimu, pagrįsta bet kokių duomenų išmatavimu. Six Sigma koncepciją 1986 m. sukūrė Billas Smithas iš Motorola ir ji buvo plačiai pritaikyta daugelyje verslo sričių. Dešimtojo dešimtmečio viduryje „General Electric“ generalinis direktorius Jackas Welchas priėmė šią strategiją ir ji išgarsėjo visame pasaulyje. 2000-aisiais bendras Six Sigma ir . Abi sąvokos yra „filosofijos“ permąstymas.

Šiek tiek matematikos

Pats terminas „šešios sigmos“ yra paimtas iš matematinės statistikos ir reiškia atsitiktinio dydžio standartinį nuokrypį nuo vidutinės vertės. Standartinė reikšmė apibūdinama dviem parametrais – vidutine verte (mu) ir standartiniu nuokrypiu (kitas pavadinimas yra standartinis nuokrypis – sigma).

Pavyzdžiui, paimkime Kokybės parametrą kaip (atsiprašau už tautologiją) atsitiktinį kintamąjį. Taigi, norime įvertinti tikėtiną brokuotų gaminių procentą gamyboje. Norėdami tai padaryti, nustatykite parametro „Kokybė“ apatinę ir viršutinę tolerancijos ribas. Kuo didesnė sigmos reikšmė, tuo mažesnis idealių produktų procentas. Norint padidinti tobulų gaminių procentą, reikia sumažinti sigmos reikšmę, o norint ją sumažinti – tiesiog padidinti sigmos skaičių.

Šešių sigmų tolerancijos nustatymas reikštų, kad milijonui turėtume 3,4 nekokybiškų prekių arba 99,99966% tobulų prekių. Koncepcijos esmė ta, kad procesų valdymo įrankių naudojimas sumažins standartinio nuokrypio reikšmę.

Pagrindiniai šešių sigmų principai

• Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) turėtų būti išmatuojami. Jei procesus galima išmatuoti, tada juos galima valdyti, taigi ir tobulinti.
• Būtina nuolat siekti, kad visi procesai gamyboje būtų nuspėjami
• Vartotojų pasitenkinimas. Jie taip pat yra produktų kokybės rodikliai. Kad ir kiek prekė kainuotų, vartotojas tikisi jos aukštos kokybės, greito pristatymo, puikaus aptarnavimo.
• Domėjimasis klientu turi būti nuoširdus. Klientas jaučia nenuoširdumą
• Įmonei verta vadovauti tik remiantis duomenimis ir faktais, o ne gandais ir spėlionėmis
• Aktyvus valdymas. Geriau pinigus skirkite prevencijai nei vėliau įmonės įvaizdžio atkūrimui
• Tobulumo siekimas
• Komandinio darbo sukūrimas ir darbuotojų įtraukimas. Darbuotojas turi būti suinteresuotas rezultatais. Motyvuotas darbuotojas įneša svarų indėlį į įmonės plėtrą
• Defektų priežasčių nustatymas ir analizė
• Tolesnė proceso kontrolė

Jei įmonė pritaikė Six Sigma koncepcijas, dabar ji gali labai harmoningai naudoti skirtingus įrankius. Tai gali būti diagrama , medžio diagrama, .

Šešių sigmų metodika

Six Sigma kaip metodikos esmė yra trys tarpusavyje susiję elementai:

• procesų valdymas
• esamų procesų tobulinimas
• naujų procesų projektavimas

Kaip procesai tobulinami? Tam naudojami penki žingsniai ir vadinami DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) metodu.

1. Apibrėžkite- nustatyti pagrindines proceso problemas. Suformuojama komanda, kuriai suteikiami įgaliojimai ir nustatoma jos atsakomybės sritis.
2. matuoti– Surenkami visi duomenys. Daromos preliminarios prielaidos.
3. Analizuoti- patikrinamos visos prielaidos, išsiaiškinamos tikrosios nukrypimų ir problemų priežastys.
4. Tobulinti– Patobulinimai kuriami ir įgyvendinami.
5. kontrolė– standartizavimas ir dokumentacija; nuolatinis jomis paremtas stebėjimas.

Septyni šešių sigmų įgūdžių laipsniai

Toms pačioms komandoms, kurias formuoja įmonės vadovybė, suteikiami savi titulai. Iš viso yra septyni titulai.

• Valdymas. Tai verslo savininkai.
• Čempionas. Bendrovės aukščiausios vadovybės narys. Būtent jis turi priimti sprendimą pradėti „Six Sigma“ projektą.
• Juodas diržas. Six Sigma ekspertas. Atsakingas už mokymus ir vadovavimą komandai. Prisiima visą atsakomybę už rezultatus.
• Žalias diržas. Šis žmogus dirba prisisegęs juodą diržą. Analizuoja ir sprendžia problemas.
• Geltonas diržas. Atsakingas už smulkių užduočių įgyvendinimą.
• Baltas diržas. Atsakingas už nesudėtingų užduočių įgyvendinimą.

Šiuolaikiniame pasaulyje šešių sigmų sąvoka tapo labai populiari. Bet kurios koncepcijos populiarumas priklauso nuo ją įgyvendinančių įmonių skaičiaus ir masto. Todėl kai „General Electric“ jį pristatė, atsitraukė ir kitos įmonės. Vakarų kompanijos daug perima iš japonų ir stengiasi patobulinti savo koncepcijas Vakarų mentalitetui. Six Sigma tikriausiai yra pirmasis bandymas šioje srityje.

Ką manote apie Six Sigma koncepciją? Palikite savo nuomones komentaruose.

Šešių sigmų samprata.

TQM sistema. Sistemos tikslai, principai ir funkcijos

Priimta termino santrumpa yra TQM (visuotinė kokybės vadyba).

Visuotinės kokybės vadyba yra į kokybę orientuotas požiūris į organizacijos valdymą, kuris yra pagrįstas visų jos narių (visų padalinių ir visų organizacijos struktūros lygių personalo) dalyvavimu ir yra skirtas tiek ilgalaikei sėkmei pasiekti per klientų pasitenkinimą, tiek nauda organizacijos ir visuomenės nariams .

TQM turi šiuos tikslus:

organizacijos orientacija, siekiant patenkinti esamus ir potencialius klientų poreikius;

Kokybės pakėlimas į verslumo tikslo rangą;

optimalus visų organizacijos išteklių panaudojimas.

Pagrindiniai TQM principai:

Svarbiausias iš VKV principų yra aktyvus, sąmoningas, kūrybingas viso organizacijos personalo dalyvavimas gerinant kokybę.

„Jei vadovybė nepasirengusi suteikti darbuotojams savo veiklos kontrolės, laisvės priimti svarbius sprendimus ir būti už juos atsakinga – visam laikui, padėkite šią idėją (VKV) atgal į lentyną. Darbuotojų dalyvavimas yra ilgalaikė veikla, apimanti naują požiūrį į darbą, esminę įmonės kultūros transformaciją. Apmokyti, suteikti galių ir pripažinti už savo pasiekimus, darbuotojai į savo darbą ir įmones žiūri kitu kampu. Jie nebežaidžia laiko, daro tai, ką liepia, o minučių iki savaitgalio neskaičiuoja. Jiems „priklauso“ įmonė ta prasme, kad jaučiasi asmeniškai atsakingi už jos veiklą.

Tikslingumo principas apibrėžia poreikį turėti aiškų kokybės tikslą.

Nuoseklumo principas apibrėžia sisteminį požiūrį į kokybės užtikrinimą.

Sudėtingumo principas Kokybės vadyboje ypač svarbu, nes šiandien kokybės užtikrinimo problemą galima išspręsti tik atkreipiant dėmesį į visus aspektus, nuo kurių ji priklauso.

Tęstinumo principas kokybės valdymas įmonėje reiškia nuolatinį ir nuolatinį spiralės pavidalo procesą. Tik nuolatinio tobulėjimo principas leidžia įmonei apginti savo pozicijas pardavimo rinkose kovojant su konkurentais.

Šešios sigmos- statistinė koncepcija, kurios pagrindu procesas matuojamas defektais: aukščiausiame šešių sigmų lygyje defektų skaičius yra 3,4 milijonui galimų. Pagrindinė Six Sigma valdymo idėja yra ta, kad jei įmanoma išmatuoti defektų skaičių procese, tai taip pat galima nustatyti būdus, kaip juos pašalinti, o tai reiškia pasiekti kokybės lygį su beveik nuliu defektu. Jei šešių sigmų metodo esmę nusakysime kuo trumpiau, tai jį galima interpretuoti taip.

Six Sigma yra:

· statistinė matavimų bazė: galimi 3,4 defektai milijonui;

Filosofija ir tikslas: būti kuo tobulesniam, kiek tai praktiškai įmanoma;

· metodika;

kokybės simbolis.

Statistiniai metodai turi daug pranašumų, palyginti su kitais metodais:

1. Jie yra prevenciniai.
2. Daugeliu atvejų jie leidžia pagrįstai pereiti prie pasirinktinio valdymo ir taip sumažinti valdymo operacijų sudėtingumą.
3. Jie sudaro sąlygas vizualiai atvaizduoti gaminių kokybės kitimo dinamiką ir gamybos proceso nuotaiką, o tai leidžia laiku imtis priemonių, kad defektai neatsirastų ne tik prižiūrėtojams, bet ir cecho darbuotojams – darbininkams, meistrams, technologams, derintojams, meistrams. .

Kokybės vadybos sistemos vaidmuo taupioje gamyboje.

Pristatymams sinchronizuojant su gamyba, visos 100% į konvejerį patenkančios detalės turi būti kokybiškos. Įeinanti kokybės kontrolė trukdo srautams, sugedusių dalių ir medžiagų grąžinimas ir keitimas neįmanomas. Todėl kokybės kontrolės funkcija perduodama tiekėjui, tačiau standartus nustato vartotojas. Dažnai naudojamas kokybės auditas: užsakovo firmos kokybės specialistai laikas nuo laiko atlieka kokybės kontrolę pas tiekėją.

Kai kurios galutinių gamintojų įmonės įtraukia savo tiekėjus į naujų produktų pristatymo planavimo procesą kaip prevencinę kokybės užtikrinimo priemonę.

Gamybos metu dalys yra nuosekliai valdomos automatizuotu, kompiuteriniu valdymu.

Gamybos darbuotojai patys kontroliuoja savo darbo rezultatus ir perduoda tik kokybiškus produktus („kokybės užtikrinimas per savikontrolę“). Tai pašalina specialios gaminio kokybės kontrolės poreikį („sutaupoma personalo ir laiko“). Santuoką galima nedelsiant nustatyti ir, jei įmanoma, ištaisyti. Problema sprendžiama ir kuriant „kokybės ratelius“.

Nuolat kontroliuojamas įrangos nusidėvėjimas, gamybinių medžiagų kokybės nukrypimai, darbo vietos organizavimas ir kt.

(„kokybės užtikrinimas per proceso kontrolę“).

Six Sigma požiūris į produkto kokybės gerinimą.

Paveiksle pavaizduotam normaliam pasiskirstymui ryšys tarp nurodyto nuokrypio diapazono, parametro ir kritimo ar nepatenkimo į nurodytą intervalą dažnio pateiktas lentelėje.

Normalus parametro P pasiskirstymas

Six Sigma valdymo metodas padės nustatyti gedimų sritis, kurių dar nežinote, taip pat ką reikia žinoti ir kokių veiksmų imtis, kad sumažintumėte klaidų skaičių – nes šias klaidas reikia ištaisyti, o tai užtrunka. ir pinigų, o kartais atima klientų pasitikėjimą ir neleidžia realizuoti pateiktų galimybių. Kitaip tariant, Six Sigma paverčia žinias būtinu verslo augimo potencialu.

Šešių sigmų sąvokos apibrėžimas ir paaiškinimas

Šešios sigmos – tai statistinė sąvoka procesui matuoti pagal defektų skaičių. Six Sigma lygio pasiekimas reiškia, kad analizuojamo proceso metu atsiranda tik 3,4 milijonui galimų defektų; kitaip tariant, darbai atliekami beveik nepriekaištingai. Sigma (iš tikrųjų lotyniškos raidės pavadinimas) yra statistinis terminas, matavimo parametras, kuris dar vadinamas vidutiniu kvadratiniu (standartiniu) nuokrypiu. Kai ši raidė naudojama versle, ji nurodo proceso produkcijos defektų (defektų) skaičių ir padeda suprasti, kuo šis procesas skiriasi nuo tobulo.

Sigma yra terminas, naudojamas statistikoje, nurodantis standartinį nuokrypį (taip pat vadinamas standartiniu nuokrypiu), matavimų rinkinio arba proceso rezultatų nuokrypio laipsnio rodiklis.

šešios sigmos- statistinė koncepcija, kurios pagrindu procesas matuojamas defektais: aukščiausiame Six Sigma lygyje defektų skaičius yra 3,4 milijonui galimų. „Six Sigma“ taip pat yra valdymo filosofija, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas atliekų pašalinimui naudojant metodus, kurie orientuoti į matavimų analizę ir procesų tobulinimą.

Viena sigma atitinka 691 462,5 broko milijonui, o tai atitinka tik 30,854% bedefektų produkcijos. Žinoma, tokie rodikliai laikomi labai blogais. Jei pasirūpinsime, kad procesai būtų atlikti trijų sigmų lygmeniu, tai reiškia, kad galimos 66 807,2 klaidos milijonui arba 93,319% atvejų turime tobulą produktą. Tai daug geriau, nors vis tiek eikvojama šiek tiek pinigų ir nuvilia kai kurie vartotojai.

Kaip gerai vyksta procesai? Ar jie pasiekė trijų sigmų lygį? Keturios sigmos? Penki?

Dauguma įmonių dirba trijų ar keturių sigmų kokybės lygiu. Tai reiškia, kad kokiame nors procese leidžiama per daug atliekų, kurių pašalinimui sugaišta ir laiko, ir pastangų, taip pat atsiranda nepatenkintų vartotojų. Dėl tokios santuokos prarandama iki 25% visų pajamų. Ar galime būti tuo patenkinti? Atsakymas akivaizdus: žinoma, ne.

Pagrindinė „Six Sigma“ valdymo idėja yra ta, kad jei galite išmatuoti proceso defektų skaičių, taip pat galite nustatyti būdus, kaip juos pašalinti, taigi pasiekti kokybės lygį beveik be laužo. Jei šešių sigmų esmę nusakysime kuo trumpiau, tada jas galima interpretuoti taip. Tai:

• statistinė matavimų bazė: galimi 3,4 defektai milijonui;
• filosofija ir tikslas: būti kuo tobulesniam, kiek praktiškai įmanoma;
• metodika;
• kokybės simbolis.

Bendras Six Sigma taikymo kontekstas

Paimkime gerai žinomą pavyzdį: oro uoste pamestas bagažas. Daugelis iš mūsų turi asmeninę liūdną patirtį šiuo klausimu, tad prisiminkime tuos atvejus, kai įdėmiai žiūrėjome į konvejerį, kuriuo šliaužė iš lėktuvo iškrautas bagažas, bergždžiai bandydami surasti savų lagaminų – jie taip ir neatvyko. Keleivių skrydžių bagažo pristatymo sistema toli gražu nėra tobula. Kaip toli nuo jo, matuojant sigmomis?

Apskritai daugelio oro uostų bagažo talpa yra maždaug trys sigmos. Tai reiškia, kad kiekvienam milijonui bagažo vienetų tenka apie 66 000 defektų; tai atitinka maždaug 94 % tikimybę, kad bagažą gausite laiku. Kiek šis rezultatas yra geras? Žinoma, blogai tiems keleiviams, kurių lagaminai ir krepšiai buvo pamesti. Tokie defektai padidina oro uostų išlaidas, nes darbuotojai turi ieškoti dingusio bagažo ir raminti įniršusius keleivius. Be to, tokie atvejai ateityje gali paskatinti nepatenkintus žmones atsisakyti šios aviakompanijos paslaugų.

Jei aviakompanija perkelia savo bagažo tvarkymą į Six Sigma, taupymo ir keleivių pasitenkinimo požiūriu tai tikrai pasiteisina; be to, keleiviai daug labiau linkę vėl naudotis ta aviakompanija. Bet kokių operacijų atlikimas žemesniu nei Six Sigma lygiu reiškia, kad įmonė turi gana didelę prekių ar paslaugų defektų tikimybę.

Kartais gali atrodyti, kad pasiekti trijų sigmų lygį yra visiškai priimtinas rezultatas. Juk jei milijonui yra 66 807 defektai, tai vienu metu reiškia, kad 933 193 vnt. pagaminami normaliai, tai yra pasiekiamas 93,319% tobulumas.

Vartotojams trys sigmos yra nepatenkinamas našumo matas. Aviakompanija nepateisina pagrindinių lūkesčių, kad jų bagažas bus pakrautas į tą patį skrydį ir keliaus tuo pačiu maršrutu. Jei bėda ištiko, tuomet tikėtina, kad dėl bagažo trūkumo supykę keleiviai ateityje stengsis nesinaudoti tokios aviakompanijos paslaugomis.

Be to, trys sigmos kainuoja papildomus pinigus. Nukrypimai (laiko, sąnaudų ir klaidų skaičiaus atžvilgiu) bagažo tvarkymo procese yra labai dideli: bagažo siuntimas netinkamu maršrutu, pranešimas apie problemą, ataskaitos rašymas, bagažo paieška, gavimas iš vietos buvo išsiųstas per klaidą, pristatydamas bagažą keleiviui. Jei tikimybę prarasti 6% bagažo paverstumėte pinigine išraiška, paaiškėtų, kad finansinės tokių klaidų pasekmės gali gerokai viršyti 6% visų su bagažo tvarkymu susijusių išlaidų ir galbūt siekti kelis milijonus dolerių per metus. Patobulinus elementarų bagažo tvarkymo procesą, aviakompanijos nuostolių marža dėl tokių klaidų gerokai sumažėtų, o racionalesnis resursų (tiek darbo, tiek pinigų) paskirstymas leistų pasiekti daug didesnį pelningumą.

Kiek klientų gali sau leisti prarasti jūsų verslą? O kiek pinigų jūsų įmonė gali prarasti dėl klaidų? Kodėl tokius trūkumus priimti kaip normą ir kurti tik trijų ar keturių sigmų procesus, kai pakeitus procesų valdymo būdą galima priartėti prie Six Sigma ir taip gauti atitinkamą naudą?

„Six Sigma“ metodas parodo skirtingus proceso kintamųjų sluoksnius, kuriuos turite suprasti ir kontroliuoti, kad pašalintumėte defektus ir su sąnaudomis susijusias išlaidas.

Jeigu vadovybė išsikelia sau tokius tikslus ir sieks kuo aukštesnės kokybės matuodama, analizuodama, tobulindama ir kontroliuodama procesus, tai padės nustatyti atmetimo priežastis ir dramatiškai pagerinti rezultatą.

Mažas nukrypimas į kokybės istoriją

Daugelis „Six Sigma“ programą sieja su noru gerinti kokybę. Gana logiška taip svarstyti šią sąvoką, ypač problemos analizės pradžioje. Tačiau Six Sigma labai skiriasi nuo kokybiškų programų, su kuriomis galbūt susidūrėte. Kaip? Norėdami atsakyti į šį klausimą, trumpai prisiminkime aukštos gaminių kokybės pasiekimo istoriją.

Neįmanoma iki galo suprasti noro pasiekti reikiamos kokybės, jei neprisimename Edwardso Demingo idėjų, gerai žinomo dėl savo raidos Japonijai, kuri padėjo atkurti visus ekonomikos sektorius po Antrojo pasaulinio karo. Jo požiūris buvo visiškai naujas savo laikui ir turėjo didžiulę įtaką kokybės raidai bei nuolatinių produktų tobulinimo programų įgyvendinimui įmonėse visame pasaulyje.

Visuotinės kokybės vadyba(TQM – iš anglų kalbos Total Quality Management) – tai valdymo metodas, orientuotas į organizaciją kaip sistemą, daugiausia dėmesio skiriant komandoms, procesams, statistikai, nuolatiniam tobulėjimui ir produktų bei paslaugų išleidimui, kurie visiškai atitinka arba viršija vartotojų lūkesčius. . Six Sigma yra išplėsta ir labiau supaprastinta TQM versija.

Būtų teisinga sakyti, kad Demingo požiūris į vadybą, dar žinomas kaip „visiška kokybės vadyba“ (nors Demingui šis terminas nepatiko), pakeitė tūkstančių įmonių veiklos būdą ir nulėmė tai ateinantiems dešimtmečiams. Iki devintojo dešimtmečio vidurio įmonių valdymo mastai, susiję su kokybės klausimais, tapo visiškai kitokie: verslo tipai, taikę VKV, transformavosi ir atsisakė visko, dėl ko anksčiau buvo užsiėmę, ir pradėjo kurti geresnius produktus ir paslaugas. Vadovai pradėjo suprasti, kad kokybė neturi kainuoti brangiau, kad efektyvesni ir patikimesni procesai lemia nulinį gatavų gaminių defektų skaičių, todėl reikia sutelkti dėmesį į gamybos proceso tobulinimą ir klientų poreikių tenkinimą. Trumpai tariant, TQM yra puikus pagrindas kurti kitą kokybės valdymo lygį – šešių sigmų metodą.

Tačiau „Six Sigma“ yra ne tik naujausia tendencija kovoje už kokybę. Ar jums reikia įrodymų? Six Sigma koncepciją įgyvendinusios įmonės pasiekė puikių finansinių rezultatų ir parengė labiau pamatuotus, pragmatiškus planus, leidžiančius realiai ir reikšmingai pagerinti verslo pelningumą bei pasiekti verslo plėtrą.

Tokios įmonės kaip Motorola, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal ir General Electric sėkmingai įdiegė Six Sigma ir sutaupė milijardus dolerių. Vėliau šią metodiką perėmė „Ford“, „DuPont“, „Dow Chemical“, „Microsoft“ ir „American Express“. O kai kalbame apie sėkmę, tai ne tik apie pinigų taupymą. „General Electric“ programą „Six Sigma“ pradėjęs vykdantysis direktorius Jackas Welchas pavadino tai „svarbiausiu kada nors GE vykdytu projektu“ ir pareiškė, kad „Six Sigma“ yra „genetinio kodo dalis mūsų būsimai vadovybei“.

I erdvėje jie sušuko: „Vėl tos šešios sigmos! O kur jie čia? Tai apie procesus ir kokybę! Aš nieko nesuprantu“. Iš tiesų, pažiūrėkime, kaip „Six Sigma“ dera su projektų valdymu. Ar ši sistema yra projektų valdymo dalis, ar šios doktrinos įdiegimas yra vienas iš įmonės modernizavimo projektų? Paliesta įdomi tema kelioms minutėms užvaldys mūsų mintis ir leis šiek tiek pakeisti vadybos mokyklos požiūrį.

Pradinis metodikos pagrindas

Iš tiesų, paviršutiniškai išnagrinėjus „Six Sigma“, mintyse automatiškai iškyla nuorodos „verslo procesų optimizavimas“ ir „kokybės sistemos nustatymas“. Ir tai yra gerai pagrįstas loginis koncepcijos dalykinės srities suvokimo modelis. Ši technika angliškai kalbančioje aplinkoje vadinama „Six Sigma“ arba sutrumpintai „6σ“. Iš daugelio apibrėžimų tinkamiausi yra šie. Six Sigma yra daugialypė verslo procesų derinimo sistema, leidžianti žymiai sumažinti nuostolius, išlaidas ir gaminio defektus šiose srityse:

• ekonomiškas išteklių naudojimas;
• neveiksnių išlaidų mažinimas;
• pagrindinių ir pagalbinių maitinimo šaltinių kokybės valdymas;
• verslo ciklo laiko optimizavimas.

Sutikite, kad pateiktas labai talpus apibrėžimas. Ji apima ištisus vadybos mokslo ir praktikos sluoksnius, tuo pačiu teigdama „tektoninių poslinkių“ reikšmę įmonės vidiniame sutvarkyme strateginiu lygmeniu. Mūsų pokalbyje svarbu suprasti ir sutelkti dėmesį į tai, kokią vietą 6σ užima šiuolaikinėje realybėje.

Numatydamas išvadas, iš karto pastebėsiu, kad Six Sigma toli gražu nėra tik metodas, nors jis taip ir vadinamas. Daug tiksliau ir išsamiau šią sąvoką reikia nagrinėti priklausymo integruotai valdymo sistemai požiūriu.

Iš teorijos žinome, kad verslo procesas yra tarpusavyje susijusių veiklų rinkinys, turintis įvestį, išvestį, kontrolę ir pagrindą išteklių ir mechanizmų pavidalu. Tai klasikinė technika, kurią nedelsdami panaudosime. Įgyvendinant procesus, nuolat atrandama daug faktorių, kurie turi įtakos duotųjų „įėjimų“ transformacijai į gaunamus „išėjimus“. Šie veiksniai veikia tiek įeinant į procesą iš išorės, tiek atliekant vidines procedūras. Tokios įtakos šaltinių pavyzdžiai:

• žaliavos;
• išorinė aplinka;
• technologija;
• įrangos derinimas ir techninis lygis;
• atlikėjų nuotaika ir kvalifikacija ir kt.

Tezė, kad proceso kokybę ir jo rezultato kokybę visada lemia kiekybiniai parametrai, suvokiama kaip aksioma. Pavadinkime tikslines rezultato vertes kaip Y1, Y2, ... Yn, jų visada yra keletas. Atitinkamai, proceso vidinių įvykių kiekybiniai parametrai bus apibrėžti kaip X1, X2, ... Xm. Šie parametrai yra būtent tokie: žaliavos, įranga, technologijos, kiti ištekliai ir mechanizmai. Y kriterijus apibūdinamas kaip skirtingo Xi funkcija. Samprotavimo logika remiasi vizualiniu proceso vaizdavimo modeliu-schema parametriniu požiūriu, kuris pateikiamas žemiau.

Proceso modelis kaip funkcija Y=f(X)

Rodiklių Xi kintamumas, palyginti su jų optimaliomis reikšmėmis, kenkia gautam Yj, o kiekvieno įvesties veiksnio ir esamų proceso procedūrų veiksnio nestabilumas lemia rezultatų išsibarstymą proceso išvestyje. Parametrai Yj beveik visada turi apibrėžtą priimtinų verčių diapazoną, pagal kurį galima spręsti, kad rezultatas yra aukštos kokybės. Jei nuokrypis yra reikšmingas, o Yj neatitinka priimtinų verčių lygio, tada BP rezultatas laikomas netinkamu. Iš to seka, kad procesų nukrypimai lemia laiko, išteklių, išlaidų praradimą dėl gaminio broko.

Kodėl tai šešios sigmos?

Six Sigma metodika remiasi matematinės statistikos postulatais, kurie vis dažniau skinasi kelią į verslo pragmatiką. Čia veikia tik dvi idėjos, kad Y verčių sklaida paklūsta standartinio nuokrypio (σ) taisyklėms ir kad rezultato charakteristikų sklaida turėtų būti nedidelė. Skirtumas yra nereikšmingas, palyginti su tolerancijos ribomis, o išorinių ir vidinių veiksnių įtaka yra išlyginta. Šiuo atveju saugos riba (atstumo tarp nuokrypio histogramos smailės ir artimiausios tolerancijos ribos ilgis) gerokai viršija parametrą σ.

Koncepcijoje daroma prielaida, kad visas proceso nustatymas vyksta rodiklių sklaidos mažinimo ir nuokrypių histogramos medianos reikšmės konvergencijos su tolerancijos diapazono centru mažinimo kryptimi. Tikslas – pašalinti visus destruktyvius veiksnius, turinčius įtakos procesui, taigi ir jo rezultatui. Pažvelkite į Six Sigma modelio tikslinės kokybės diagramą.

Six Sigma modelio tikslinės kokybės diagrama

Standartinis nuokrypis (σ) parodo proceso išvesties parametro lygio kintamumo laipsnį. Kūrėjai apskaičiavo, kad standartinio nuokrypio lygis yra optimalus, kai jis yra šešis kartus mažesnis už atstumą nuo medianos iki artimiausios kontrolinės ribos. Ir būtent ši pasiekiama būsena užtikrina kokybės lygį, lygų 99,9997% pateikto plano. Tai metodologijos samprata, diktuojanti gana griežtos sistemos turinį.

Metodika siūlo efektyvų procesų kokybės ir gaminio gamybos sąnaudų valdymą. Tai nukreipia vadovybę į tikrai efektyvius verslo procesus ir pereina prie gamybos be defektų. 6σ metodas, priešingai nei tradicinė kokybės idėja, reikalauja didesnio aktyvumo siekiant pašalinti proceso defektus dar nepasiekus tolerancijos ribos. Ši pozicija rado savo išraišką G. Taguchi nuostolių funkcijos modelyje. Žemiau grafine forma pateikiama modelio koncepcija.

Reagavimo į nukrypimus požiūris pagal G. Taguchi modelį

Paradoksalu, bet tradicinis požiūris daro prielaidą, kad santuoka įvyksta staiga tuo momentu, kai peržengiama parametro kokybės tolerancijos riba. Tuo pačiu metu paaiškėja, kad diapazone visiškai įmanoma „pailsėti ant laurų“ ir nedėti pastangų tobulėti, įprastai manyti, kad viskas gerai. Novatoriška nuostolių funkcijos koncepcija, atvirkščiai, kelia nemažai reikalavimų, o tuo pačiu ir gana griežtų.

1. Yra tik vieninteliai proceso rezultatų parametrai – tikslas.
2. Bet koks, net menkiausias nukrypimas nuo tikslinių verčių sukuria grėsmę ir inicijuoja atsaką.
3. Nuostolių grėsmės dydis didėja augant nukrypimams ir reikalauja tinkamai sustiprinti atsaką.

Taigi „Šešių sigmų“ koncepcija apima revoliucinių idėjų, susijusių su defektų priežasčių naikinimą, įvedimą į valdymo paradigmą. Jei juos suprasite, santuoka nustos egzistuoti. Išnyks sudėtingos kokybės kontrolės poreikis.

„Six Sigma“ ir projektų valdymo ryšys

Jūsų dėmesiui pateikta koncepcija apima sistemingą požiūrį į įgyvendinimą ir laipsnišką metodologijos tobulinimą. Sistema kaip tarpusavyje susijusių elementų visuma, remdamasi pagrindiniu metodu, savo įgyvendinimui naudoja beveik visus valdymo komponentus, išsišakojančius į daugelį funkcinių valdymo sričių. Metodo stiprumas yra toks, kad, įskaitant būtinus pakeitimus, jis veikia sinergiškai, užpildydamas kompleksinį sprendimą didesnės energijos nei jo sudedamosios dalys. Vaizdžiai apsvarstykite Six Sigma sistemos sudėtį.

Šeši Sigma sistemos komponentai

Sistemos komponentai yra „Rubiko kubo“ būsenoje: kiekvienas iš jų yra visumos dalis ir apima kitų komponentų elementus. Vertinant sistemą pagrindinių verslo uždavinių požiūriu, negalima neatsižvelgti į pagrindinę valdymo taisyklę: „Prieš bet kokią reikšmingą pertvarką ištirkite pagrindinę problemą! Tai atitinka du komponentus, atsakingus už tyrimus ir statistinę procesų kontrolę nuostolių, defektų ir sąnaudų požiūriu.

Sistemos formavimo žingsnių seka apima veiksmus nuo problemos tyrimo iki įmonės ir technologinės kultūros perkėlimo į naują kokybės ir sąnaudų būklę. Tam tikru požiūriu kokybės gerinimo taikant šį metodą kaina tampa daug kartų mažesnė nei poveikio augimas.

Bet kuri valdymo sistema yra padalinta į dvi dideles dalis: personalą ir veiklos priemones. Pastarieji susideda iš materialinės dalies (įranga, technologijos, ryšiai ir kt.) ir nematerialiosios (ryšiai, švietimo įstaigos, informacija ir programinė įranga ir kt.). Šiuo atžvilgiu negalima ignoruoti diegimo infrastruktūros ir personalo mokymo sistemos derinimo problemos.

6σ technika yra nepagrįsta netaikant projekto metodo. Projekto įgyvendinimas čia pagrįstas ištirtais klausimais ir pasirinktų sričių svarba kokybės ir sąnaudų gerinimui. Six Sigma doktrinoje labiau nei bet kur kitur reikalaujama laikytis PM principų ir metodų. Diegimo projektą rekomenduojama pradėti nuo tų sričių, kurios duos maksimalų efektą per trumpiausią įmanomą laiką. Tai akivaizdžiai išplaukia iš Pareto 20/80 taisyklės. Tipiškas Six Sigma įgyvendinimo projektas turi atitikti tam tikras sąlygas, kurios kartu yra ir griežti kriterijai renkantis projekto užduotis įgyvendinimui:

• sprendžia įmonei reikšmingus uždavinius, jam pritaria sprendimų priėmėjas;
• suteikia įmonei papildomų jos mastą atitinkančių pajamų;
• remiasi faktiškai įmonėje esančiais ištekliais;
• galimo įgyvendinimo sėkmė akivaizdi vadovybei ir projekto komandai;
• nereikalauja ilgų terminų ir įgyvendinama per 3-6 mėnesius;
• santykis „gautas efektas / įgyvendinimo išlaidos“ pirmaisiais metais yra ne mažesnis kaip 5.

Baigdamas šį apmąstymą, pabrėšiu pagrindinę straipsnio išvadą: Six Sigma koncepcija yra moderni (ypač tokioms šalims kaip Rusija) vadybinių pokyčių sistema verslo valdymo projektinėje paradigmoje. Tuo pačiu metu šios sistemos mastas leidžia jai uždėti gana aukštą kartelę vadybos mokyklos įrankių hierarchijoje. Tai visa filosofija su rimtomis plėtros perspektyvomis. Kaip vientisa ir struktūrizuota doktrina, Six Sigma yra harmoningai integruota į projektų ir procesų valdymo dalis.