NLMK gamybos sistema. NLMK: kaip geriname gamybos efektyvumą

Pasirinkimas

Įvadas

1 Didžiųjų pramonės įmonių valdymo teoriniai aspektai

1.1 Organizacijos valdymo sistema

1.2 Įmonės organizacinė struktūra

1.3 Patronuojanti įmonė kaip organizacinės ir ekonominės kontrolės centras

2 NLMK veiklos valdymo charakteristikos

2.1 Organizacinės ir ekonominės OJSC NLMK charakteristikos

2.2 NLMK valdymo struktūra

2.3 NLMK grupės struktūra

3 Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos firmų valdymo organizavimas

Išvada

Naudotų šaltinių sąrašas

Įvadas

Organizacijos valdymas – tai tarpusavyje susijusių tam tikro tipo veiksmų įgyvendinimas, siekiant suformuoti ir panaudoti organizacijos išteklius jos uždaviniams spręsti. Valdymas nėra lygiavertis visai organizacijos veiklai, siekiant galutinių tikslų, o apima tik tas funkcijas ir veiksmus, kurie yra susiję su užduočių formulavimu, su sąveikos organizacijoje koordinavimu ir užmezgimu, su darbuotojų motyvavimu. vykdyti reikiamą gamybinę ir kitą veiklą.

Valdymo procese atliekamų veiksmų ir funkcijų turinys bei visuma priklauso nuo organizacijos tipo (verslo, administracinės, visuomeninės, švietimo, karinės ir kt.), jos dydžio, veiklos srities (prekių gamybos, paslaugų teikimo) , valdymo hierarchijos lygis (aukščiausioji vadovybė, vidurinės grandies vadovybė, žemesnis vadovybės lygis), funkcinis procesas organizacijoje (gamyba, rinkodara, personalas, finansai) ir daugelis kitų veiksnių. Tačiau visiems šiems valdymo procesams būdinga iš esmės vienalytė veikla.

Kursinio darbo temos aktualumas slypi tame, kad įmonės valdymo organizacinis mechanizmas turi daug komponentų, tačiau jis būtinai turi reprezentuoti vieną sistemą, kurioje atskirų elementų funkcionavimas yra vienas nuo kito priklausomas ir vienas nuo kito priklausomas. Šiuo metu Rusijoje ypač daug problemų kyla valdymo organizavimo srityje dėl dabartinės jos pereinamosios ekonomikos būklės ypatumų.

Organizacijos valdymas – tai valdymo veiksmų, technikų ir procedūrų sistema, skirta organizacijos funkcijoms įgyvendinti, taip pat valdymo teorija ir praktika, pagrįsta įmonės principų prioritetu ir sprendžiant organizacines problemas. Tai apima: organizacinių struktūrų projektavimą, kūrimą ir tobulinimą, aiškų funkcijų apibrėžimą, struktūrinių padalinių ir atskirų vykdytojų organizacinių užduočių, pareigų, teisių ir atsakomybės paskirstymą, santykių tarp jų užmezgimą, griežtą nustatytų taisyklių laikymąsi. organizacinis elgesys, valdymo sprendimų priėmimas.

Kursinio darbo tikslas – išnagrinėti stambių pramonės įmonių valdymo sistemą.

Šiam tikslui pasiekti buvo nustatytos ir išspręstos šios užduotys:

organizacijos valdymo sistemos svarstymas;

įmonės valdymo organizacinės struktūros tyrimas;

patronuojančios įmonės kaip organizacinio ir ekonominio valdymo centro svarstymas;

įmonės valdymo organizavimo analizė ir tyrimas konkrečiu pavyzdžiu.

Kursinio darbo tema – įmonės valdymo sistemos svarstymas. Objektas – OAO NLMK.

Informacinis pagrindas kursiniam darbui rašyti buvo vietinių autorių darbai nagrinėjama tema.

1 Didžiųjų pramonės įmonių valdymo teoriniai aspektai

1.1 Organizacijos valdymo sistema

Organizacijos valdymas – tai nenutrūkstamas procesas, darantis įtaką darbuotojo, grupės ar visos organizacijos veiklos rezultatams, siekiant geriausių rezultatų siekiant užsibrėžto tikslo. „Valdyti – reiškia vesti įmonę link tikslo, išimant maksimalias galimybes iš visų turimų išteklių“, – taip valdymo procesą apibūdino G. Fayol.

Valdymo procesas numato koordinuotus veiksmus, kurie galiausiai užtikrina bendro tikslo ar tikslų, su kuriais susiduria organizacija, įgyvendinimą. Veiksmams koordinuoti turėtų būti speciali valdymo funkciją įgyvendinanti institucija. Todėl bet kurioje organizacijoje yra paskirstomos valdymo ir valdomos dalys. Jų tarpusavio sąveikos schema parodyta 1 pav.

A – valdymo informacija, B – vykdymo informacija.

1 pav. Sąveika tarp verslo organizacijos valdymo ir valdomų dalių

Valdymo dalį sudaro direkcija, vadovai ir informacijos skyriai, užtikrinantys vadovybės darbą. Ši organizacijos dalis vadinama administraciniu ir valdymo aparatu. Įvesties veiksmas ir galutinis valdymo dalies produktas yra informacija. Valdymo saitas yra būtinas bet kurios organizacijos elementas.

Šiame lygmenyje valdymo sprendimai priimami dėl analizės, prognozavimo, optimizavimo, ekonominio pagrindimo ir pasirinkus alternatyvą iš įvairių variantų tikslui pasiekti. Vadovaujantis sprendimas priimamas siekiant įveikti iškilusią problemą, kuri yra ne kas kita, kaip tikras prieštaravimas, kurį reikia išspręsti.

Atkreipkite dėmesį, kad valdymo sprendimas yra kolektyvinio kūrybinio darbo rezultatas. Tai visada apibendrinta. Net tada, kai lyderis priima sprendimą pats, kolektyvinis intelektas aiškiai ar numanomai paveikia individualaus vadovo sprendimo kūrimo procesą.

Valdoma dalis – tai įvairūs gamybos ir funkciniai padaliniai, dalyvaujantys gamybos procese. Kokia yra valdomos dalies įvestis ir kokia jos produkcija, priklauso nuo organizacijos tipo. Taigi, pavyzdžiui, jei kalbame apie verslo organizaciją, kuri valdo finansus, tarkime, banką, tai į jį įvedami grynieji pinigai arba jų pakaitalai (vertybiniai popieriai, vekseliai, akcijos ir pan.). Išeiga yra informacija apie finansinių srautų ir pinigų valdymą. Daugeliu atvejų bankas išmoka grynuosius pinigus.

Koordinuoti valdomos dalies veiksmą reikia pasitelkti mokslinio valdymo sistemą, kurią pagrindė F. Taylor savo knygoje „Mokslo valdymo principai“, išleistoje 1911 m. F. Tayloras pirmasis darbo planavimo procesą atskyrė nuo paties darbo, taip išryškindamas vieną pagrindinių vadybinių funkcijų. Pagrindinės Taylor mokslinio valdymo sistemos nuostatos suformuluotos taip:

mokslinio pagrindo, pakeičiančio tradicinius, praktiškai nusistovėjusius darbo metodus, sukūrimas;

darbuotojų atranka ir mokymas remiantis moksliniais kriterijais;

administracijos ir atlikėjų sąveika, siekiant praktiškai įgyvendinti moksliškai sukurtą darbo organizavimo sistemą;

tolygus darbo ir atsakomybės paskirstymas tarp administracijos ir atlikėjų.

Vėliau G. Emersonas suformulavo 12 darbo našumo principų, susijusių su organizacijos valdymo lygiu, apibrėžiančių tikrąją vadybinio darbo misiją ir tikslą:

aiškiai apibrėžti tikslai;

Sveikas protas;

kompetentingas patarimas;

disciplina;

sąžiningas požiūris į personalą;

greita, patikima, pilna, tiksli, nuolatinė apskaita;

išsiuntimas;

operacijų normalizavimas;

efektyvus planavimas;

darbo sąlygų normalizavimas;

standartinės rašytinės instrukcijos;

atlygis už našumą.

Aiškiausiai organizacijos valdymo uždavinius suformulavo F. Taylor mokinys ir pasekėjas, vienas iš mokslinės vadybos teorijos pradininkų G. Fayolis. Jis išskyrė 6 įmonės veiklos sritis, kurias reikia valdyti: techninę, komercinę, finansinę, buhalterinę, administracinę ir apsauginę. Jo nuomone, būdingiausi valdymo grandies uždaviniai yra:

planuoti bendrą veiksmų eigą ir numatyti galutinį rezultatą;

„organizacija“, t.y. materialinių ir žmogiškųjų išteklių paskirstymas ir panaudojimo valdymas;

duoti įsakymus, kad darbuotojai veiktų optimaliu režimu,

įvairių veiksmų koordinavimas bendriems tikslams pasiekti;

organizacijos narių elgesio normų kūrimas ir šių normų laikymosi priemonių įgyvendinimas;

organizacijos narių elgesio kontrolė.

Fayol suformulavo būdingus valdymo proceso bruožus XX amžiaus pradžioje. Nuo tada organizacijų veikloje įvyko esminių pokyčių. Jų struktūra tapo sudėtingesnė, mokslo ir technologijų revoliucija gamtos mokslų srityje paskatino naujų sudėtingų technologijų atsiradimą, spartus kompiuterinių technologijų diegimas įvairiose žmogaus veiklos srityse reikšmingai paveikė vadybinių sprendimų priėmimo technologiją. ir procedūra, vadinama „sprendimo vykdymo kontrolė“. Pasikeitė finansų valdymo technologija. Pastaruoju metu daugelis transformacijų šioje srityje yra susijusios su elektroninių mokėjimo sistemų ir elektroninių pinigų pakaitalų įdiegimu.

Taigi organizacijos valdymo sistema apima visų organizacijos paslaugų, komunikacijų tarp jų ir procesų visumą.

1.2 Įmonės organizacinė struktūra

Įmonės organizacinė struktūra pirmiausia nukreipta į aiškius ryšius tarp atskirų įmonės padalinių, teisių ir pareigų pasiskirstymą tarp jų. Joje įgyvendinami įvairūs vadybos sistemos tobulinimo reikalavimai, kurie išreiškiami įvairiais valdymo principais. Pramonės įmonių organizacinės valdymo struktūros yra labai įvairios ir nulemtos daugelio objektyvių veiksnių bei sąlygų. Tai visų pirma gali apimti įmonės gamybinės veiklos dydį (didelė, vidutinė, maža); įmonės gamybos profilis (specializacija gaminant vienos rūšies gaminius arba platų asortimentą įvairių pramonės šakų gaminių); gaminamos produkcijos pobūdis ir jos gamybos technologija (gavybos ar apdirbamosios pramonės produkcija, masinė ar serijinė gamyba); firmos apimtis (orientuotis į vietinę, nacionalinę ar užsienio rinkas); užsienio veiklos mastai ir jos įgyvendinimo formos (antrinių įmonių buvimas užsienyje: gamyba, rinkodara ir kt.); įmonės (koncerno, finansinės grupės) asociacijos pobūdis.

Įmonės organizacinė struktūra ir jos valdymas nėra kažkas sustingusio, jie nuolat kinta, tobulėja pagal kintančias sąlygas.

Įmonės organizacinė struktūra lemia jos sudėtį ir pavaldumo sistemą bendroje įmonės valdymo hierarchijoje.

Įmonės užsienio šalyse gali susidėti iš vienos firmos arba gali apimti nemažai įmonių, kurias vienija vadinamoji dalyvavimo sistema, t.y. per dalyvavimą kitų firmų akciniame kapitale. Dalyvavimo sistemos esmė ta, kad norint kontroliuoti akcinę bendrovę, pakanka turėti tam tikrą procentą jos akcijų. Taigi skirtingi valdymo tipai:

Visiška nuosavybe, kai visos arba beveik visos įmonės akcijos priklauso vienam asmeniui, asmenų grupei ar vienai firmai;

Per daugumą akcijų, perimant nuosavybės teisę į 51% išleistų akcijų;

Per subordinacijos mechanizmą, kai vienos firmos akcijų daugumos, kuri savo ruožtu valdo kontrolinį kitos įmonės akcijų paketą, turėjimas reiškia šios firmos kontrolę;

Per akcijų mažumą, kai įmonės akcijos yra išsibarsčiusios ir pakanka turėti nedidelį jų procentą, kad galėtum kontroliuoti įmonę.

JT ekspertų teigimu, daugiau nei 60% užsienio filialų ir dukterinių įmonių, priklausančių Amerikos, Didžiosios Britanijos ir Japonijos įmonėms, visiškai priklauso joms, o daugiau nei 30% yra kontroliuojamos įmonės, turinčios kontrolinį akcijų paketą. Remiantis kitais skaičiavimais, 80% susijusių Amerikos firmų įmonių ir 75% Anglijos įmonių yra arba visiškai priklausomos patronuojančioms bendrovėms, arba jų kontroliuojamos per kontrolinį akcijų paketą. Savo ruožtu 58% Vakarų Europos TNC tiesioginių investicijų JAV yra visiškai valdomose dukterinėse įmonėse ir 34% įmonėse, kuriose joms priklauso daugiau nei 50% akcijų. Kartu reikėtų pažymėti, kad pastaraisiais metais TNC, ypač Amerikos ir Japonijos, nuosavybės išplėtimas daugiausia lėmė mišrios nuosavybės įmonių akcijų paketų įsigijimas, ypač besivystančiose šalyse.

Svarbu nepamiršti, kad vien vienos įmonės dalyvavimo kitos įmonės įstatiniame kapitale faktas ne visada rodo, kad egzistuoja kontrolės ir pavaldumo santykiai. Kitos įmonės kontrolė užtikrinama tik turint kontrolinį jos akcijų paketą. Akcinių bendrovių praktinėje veikloje yra nustatomas tam tikras kontrolinio akcijų paketo minimumas, kuris dėl akcijų sklaidos tarp smulkių ir vidutinių akcininkų masės pastebimai sumažėjo. Dažniausiai, norint kontroliuoti didelę pramonės korporaciją, pakanka turėti 10% jos akcijų, o kartais net ir mažesnę dalį.

Tačiau kontrolės samprata nėra paprasta ir neapsiriboja akcijų koncentracija vienos ar kelių įmonių rankose. Kontroliuoti firmos veiklą reiškia nustatyti jos strategiją, politiką, ilgalaikių tikslų ir programų pasirinkimą, turėti lemiamą įtaką ar galią.

Kontrolės metodai ir laipsnis priklauso nuo daugelio veiksnių derinio, tarp kurių yra svarbios ryšių ir priklausomybės su pagrindine bendrove ir ryšiai su kitomis susijusiomis įmonėmis formos. Būdinga tai, kad patronuojančios įmonės valdymo kontrolė susijusių įmonių veiklai daugiausia vyksta užmezgant gamybinius, finansinius, technologinius, mokslinius, techninius, ekonominius ir kitokius ryšius.

Apie įmonės kontrolę dažniausiai sprendžiama pagal įvairių požymių derinį, įskaitant finansinius, asmeninius ir kitus ryšius. Naudodamiesi dalyvavimo sistema, didžiausios firmos sudarė sudėtingiausius tarpusavyje sujungtų pramonės, finansų, prekybos ir kitų įmonių kompleksus. Tačiau ne tik didelėms, bet ir mažoms bei vidutinėms įmonėms dalyvavimas kitos įmonės įstatiniame kapitale išlieka patogiausias būdas pritraukti užsienio lėšas, siekiant įtvirtinti stipresnės įmonės kontrolę prieš silpnesnę.

Svarbų vaidmenį šiuolaikinėmis sąlygomis atlieka holdingai, t.y. kontroliuojančiosios bendrovės, sukurtos siekiant turėti kontrolinį vertybinių popierių akcijų paketą, daugiausia pramonės įmonės. Kontroliuojant pramonės įmonę, kuri dalyvauja daugelyje kitų įmonių ir finansinių institucijų, galima visiškai arba iš dalies kontroliuoti visą šių įmonių grandinę.

Dalyvavimo sistemą, kaip taisyklė, užantspauduoja asmeninė arba asmeninė sąjunga. Asmeninė sąjunga pasireiškia tuo, kad įvairiose įmonėse ir bankuose vadovaujančias pareigas (pirmininkus ir valdybos narius, direktorius ir vadovus) užima tie patys asmenys. Asmeninė sąjunga tapo itin plačiai paplitusi. Tai yra vienas iš pagrindinių būdų išplėsti didelių įmonių įtakos sferą. Dažnai jis naudojamas ne tik kaip priedas prie dalyvavimo sistemos, bet ir kaip savarankiška priemonė kitų įmonių kontrolei nustatyti. Asmeninė unija taip pat veikia kaip vienas pagrindinių būdų vis aktyvesniam bankinio kapitalo ir pramoninio kapitalo sujungimui.

Įmonė, kuri kontroliuoja kitų įmonių veiklą, paprastai vadinama patronuojančia įmone arba pagrindine įmone. Atsižvelgiant į patronuojančiai įmonei priklausančio kapitalo dydį, teisinį statusą ir subordinacijos laipsnį, patronuojančios įmonės įtakos sferoje esančios įmonės gali būti skirstomos į šiuos tipus: filialus; dukterinės įmonės; asocijuotos įmonės (asocijuotoji įmonė – Anglijoje, dukterinė įmonė – JAV).

Filialas neturi teisinės ir ekonominės nepriklausomybės. Ji neturi savo balanso, įstatų, veikia patronuojančios įmonės vardu ir jos vardu, dažniausiai turi tą patį pavadinimą. Filialo verslo klausimų sprendimas priklauso nuo patronuojančios įmonės. Beveik visas filialo įstatinis kapitalas priklauso patronuojančiai bendrovei.

Dukterinės įmonės yra teisiškai nepriklausomos. Sandorių sudarymas ir visa dukterinių įmonių dokumentacija (balansų sudarymas) vykdoma atskirai nuo patronuojančios įmonės. Jie turi pakankamą finansinę bazę ir savarankiškai ūkinei veiklai reikalingą turtą. Dukterinės įmonės valdybos susirinkimus ir visuotinius akcininkų susirinkimus rengia atskirai nuo patronuojančios bendrovės. Patronuojanti įmonė neprisiima jokios atsakomybės už savo dukterinių įmonių įsipareigojimus. Tuo pačiu metu patronuojanti įmonė vykdo griežtą dukterinių įmonių veiklos kontrolę, kuri užtikrina kontrolinio akcijų paketo nuosavybę. Ši kontrolė apima ne tik ūkinės veiklos stebėjimą ir koordinavimą, bet ir valdybos sudėties nustatymą, direktorių skyrimą, kurie savo ruožtu privalo priimti kontroliuojančios įmonės nurodymus ir jai atsiskaityti.

Dukterinės įmonės gali turėti kitų įmonių akcijų – anūkų motininės įmonės atžvilgiu. Anūkės įmonės savo ruožtu taip pat gali turėti kitų firmų akcijų ir pan.

Asocijuotoji įmonė yra teisiškai ir ekonomiškai nepriklausoma ir jos nekontroliuoja įmonė, kuriai priklauso jos akcijos.

Naudodamiesi dalyvavimo sistema, didžiausios įmonės sukuria sudėtingiausius daugiapakopius tarpusavyje susijusių įmonių kompleksus.

Jungtinės firmos (įmonės) užsienio šalių praktikoje yra įmonės, kuriose dalyvauja vienas ar keli užsienio partneriai – investuotojai. Išsivysčiusiose šalyse, kaip taisyklė, nėra specialių teisės normų, reglamentuojančių bendrų firmų (įmonių) kūrimą ir veiklą. Šiuos klausimus reglamentuoja nacionalinės teisės aktų taisyklės, taikomos visoms registruotoms įmonėms, arba įstatymai dėl užsienio investicijų. Be to, kai kuriose šalyse jiems taikomas antimonopolinių ar konkurencijos įstatymų reglamentavimas.

Tarptautinėje praktikoje bendra įmonė plačiąja prasme suprantama kaip įmonė, kurios dalyviai vykdo suderintą veiklą, kuria siekiama bendro tikslo ar konkretaus galutinio rezultato. Bendros įmonės steigimas visada grindžiamas susitarimu (rašytine arba žodine), kuriame apibrėžiamos partnerių teisės ir pareigos vienas kito ir trečiųjų asmenų atžvilgiu.

Pagrindinis jungtinės firmos (įmonės) bruožas yra galutinio produkto nuosavybė. Tuo remiantis bendroji įmonė išskiriama nuo kitų jungtinės įmonės veiklos rūšių. Šis ženklas yra laikomas pagrindu ir nustato partnerių atsiskaitymų tvarką.

Jungtinių įmonių veikla vykdoma įvairiomis teisinėmis formomis, priklausomai nuo veiklos tikslų, įstatinio kapitalo dydžio, steigėjų skaičiaus.

1.3 Patronuojanti įmonė kaip organizacinės ir ekonominės kontrolės centras

Gamybos ir kapitalo koncentracijos ir centralizacijos procesų stiprinimas nacionaliniu ir tarptautiniu mastu, vykstantis veikiant objektyviai ekonominio gyvenimo internacionalizavimo ir mokslo bei technologijų revoliucijos tendencijai, lemia tarptautinių gamybos ir ekonominių kompleksų augimą. TNC, turinčios didžiulius finansinius, pramoninius ir mokslinius bei techninius išteklius ir plačiausią užsienio gamybos ir pardavimo bazę. Jiems būdinga sudėtinga vidinių ryšių sistema ir atskirų padalinių tarpusavio priklausomybė

gamybos linijos, finansiniai, moksliniai ir techniniai, technologiniai, rinkodaros ir kitokio pobūdžio santykiai, atsižvelgiant į vieną įmonės vidaus planavimą.

Įmonės vidaus valdymo organizavimas yra nuolat kintantis procesas, atitinkantis pokyčius, vykstančius TNC materialinėje gamyboje, o tai reiškia, kad stiprinami ryšiai tarp atskirų jos padalinių. Tai visų pirma lydi organizacinės struktūros pokyčiai, valdymo funkcijų plėtra ir gilinimas, viso TNC funkcionavimo ir plėtros mechanizmo tobulinimas. Kartu atsiranda naujos, sudėtingesnės organizacinės formos, skirtos visapusiškesniam svarbiausių valdymo funkcijų įgyvendinimui ir skirtos skatinti tokios sąveikos tarp TNC padalinių užmezgimą, kuri užtikrintų jos uždavinių įgyvendinimą. .

Pagrindinis vaidmuo nustatant santykių tarp atskirų TNC padalinių formas ir pobūdį tenka patronuojančiai įmonei ir priklauso nuo jos, kaip organizacinio ir ekonominio valdymo centro, veiklos pobūdžio ir ypatybių.

Patronuojanti įmonė daro kryptingą, nenutrūkstamą, organizuojančią įtaką visiems tarptautinės bendrovės struktūros padaliniams, kurie yra susiję, pavaldūs (filialai, dukterinės įmonės, vaikaičiai) ir asocijuotosioms įmonėms, kurias su patronuojančia bendrove vienija nuosavybės ir kontrolės pavadinimas. mechanizmas.

Kaip organizacinio ir ekonominio valdymo centras, patronuojanti įmonė kuria konkrečius tikslus ir bendrąsias visos įmonės bei jos struktūrinių padalinių funkcionavimo ir plėtros kryptis; nustato priemones, formas ir būdus šių tikslų pasiekimui užtikrinti; stebi savo įrenginių įgyvendinimą ir juos koreguoja; prižiūri visų skyrių finansinę veiklą. Todėl pagrindinis patronuojančios įmonės valdymo veiklos tikslas yra užtikrinti įvairių struktūrinių padalinių, sudarančių visą TNC, nuoseklumą, tarpusavio ryšį ir sąveiką. Tai pasiekiama naudojant tokias svarbias valdymo funkcijas kaip rinkodara, planavimas, kontrolė, valdymas, organizavimas, kurios prisideda prie stabilių funkcinių ryšių tarp visų TNC padalinių palaikymo. Šias funkcijas atlieka specialus patronuojančios įmonės valdymo aparatas, kurio struktūra ir funkcijos priklauso nuo visos įmonės pobūdžio ir savybių.

Objektyvus ekonominis pagrindas, suteikiantis patronuojančiai bendrovei TNC organizacinio ir ekonominio valdymo centro vaidmenį, yra gamybos priemonių nuosavybė.

Socialiniai ir ekonominiai santykiai, besivystantys TNC viduje, pirmiausia yra susiję su privataus pobūdžio nuosavybe, su patronuojančios įmonės disponavimu ir valdymu materialiuoju turtu, kuris veikia kaip vienas šio turto valdymo ir disponavimo centras. . Tai yra nuosavybė, kuri visus ekonominius ar gamybinius santykius TNC sistemoje sujungia į vieną visumą. Ji veikia kaip patronuojančios bendrovės įstatinis kapitalas ir jos dalyvavimas dukterinių įmonių įstatiniame kapitale.

Patronuojanti įmonė, veikianti kaip organizacinis ir ekonominis TNC veiklos valdymo centras, investuoja į pavaldžias įmones, įsigydama jų akcijų paketus. Kontrolinio akcijų paketo turėjimas suteikia pagrindinei įmonei teisę kontroliuoti pavaldžios įmonės veiklą. Kontrolės metodai ir laipsnis gali būti skirtingi ir priklausyti nuo daugelio veiksnių derinio, tarp kurių svarbi yra susijusių įmonių santykių forma ir priklausomybė nuo patronuojančios įmonės.

Patronuojančios įmonės vykdoma susijusių įmonių veiklos valdymo kontrolė iš esmės apima mokslines, technines, gamybos, technologines ir kitas kryptis. Centralizuoto TNC veiklos valdymo priemonės ir metodai labai priklauso nuo patronuojančios įmonės, kuri veikia kaip operatyvi gamybinė ar holdingo įmonė, organizavimo formos. Šios jos organizavimo formos turi esminių skirtumų.

Patronuojanti veikianti ir gamybinė įmonė pati užsiima ūkine veikla ir šiuo atveju centralizuotas valdymas apima visus gamybos proceso aspektus nuo naujų produktų kūrimo iki jo įgyvendinimo. Taigi gamybinėje įmonėje valdymo objektas yra materialinių vertybių ir visko, kas su tuo susiję, gamyba. Tuo pačiu metu finansinė veikla yra valdymo ir kontrolės priemonė. Patronuojančios gamybos įmonės naudojami valdymo metodai apima visus dukterinių įmonių, įtrauktų į TNC, ekonominės veiklos aspektus.

Pati patronuojanti holdingo bendrovė nevykdo gamybinės veiklos, o tik koncentruoja kontrolinius akcijų paketus gamybinėse įmonėse, kurios turi teisinį ir ekonominį savarankiškumą, tačiau yra finansiškai pavaldžios holdingui. Ji valdo TNC rėmuose daugiausia finansinio poveikio metodais, kiekvienai susijusiai įmonei nustatydama pagrindinius finansinius rodiklius: pelno maržas, gamybos sąnaudas, dividendų sumas ir pervedimo būdus, pelno pervedimo būdus. Kartu su finansiniu svertu naudojamos ir kitos priemonės. Centralizuoto valdymo instrumentas gali būti, pavyzdžiui, techninė politika, t.y. mokslinių tyrimų ir techninės plėtros sutelkimas viename pagrindinės įmonės centre ir tikslingas jo rezultatų teikimas dukterinėms įmonėms. Neretai kaip tokia priemonė yra naudojamas prekių asortimento paskirstymas tarp dukterinių įmonių, pardavimo rinkų padalijimas tarp jų.

Patronuojančių bendrovių steigimas kontroliuojančių bendrovių pavidalu daugiausia susijęs su tuo, kad daugelis šių bendrovių buvo suformuotos susijungus dviem ar daugiau didelių įmonių, o holdingo forma šiuo atveju suteikia didesnį ekonominį nepriklausomumą susijungusioms bendrovėms ir kartu leidžia vykdyti finansinę paramą jų veiklai.kontrolė.

Patronuojančios įmonės organizavimo forma palieka pėdsaką įmonės vidaus valdymo struktūroje, ypač jei ji yra decentralizuota. Tose TNC, kuriose patronuojanti įmonė veikia kaip veikianti gamybos įmonė, gamybos padaliniai dažniausiai kuriami dukterinių įmonių pavidalu. Jiems suteiktas ne tik ekonominis, bet ir teisinis savarankiškumas, jie laisviau nustato savo plėtros strateginius planus. Tai labiausiai būdinga Amerikos naftos kompanijoms, kur gamybinę veiklą vykdo dukterinės įmonės, kurios specializuojasi tam tikrų produktų (naftos, dujų, chemijos) gamyboje arba regioniniu mastu. Tose įmonėse, kuriose patronuojanti įmonė yra grynai holdingas, gamybinių dukterinių įmonių veiklai valdyti gali būti kuriamos veikiančios holdingo bendrovės, kurių tikslas – sutelkti gamybos įmonių akcijas tam tikrame regione ar pramonės šakoje, koordinuoti jų verslo veiklą. , finansuoja, teikia konsultacines ir technines paslaugas.

Daugiapakopių holdingų formavimasis būdingas Vakarų Europos šalių įmonėms.

Pagrindinės įmonės, kaip organizacinio ir ekonominio valdymo centro, vaidmuo taip pat labai priklauso nuo to, ar ji yra vienos šalies, ar tarptautinė kapitalo nuosavybės požiūriu. Vienos šalies TNC organizacinis ir ekonominis valdymo centras yra pagrindinė įmonė, kuri yra nacionalinė kapitalo ir kontrolės požiūriu. Tai reiškia, kad patronuojančios bendrovės kontrolinį akcijų paketą turi gimtosios šalies verslininkai, t.y. patronuojančios įmonės įkūrimo šalis. Tam tikros akcijų dalies nuosavybė kitų šalių verslininkams dalyko iš esmės nekeičia, nes patronuojanti įmonė su jais nesidalija kontrole.

Tarptautinių TNC ypatybė yra dviejų ar daugiau šalių verslininkams priklausantis kontrolinis akcijų paketas arba visas pagrindinės bendrovės akcinis kapitalas.

Konkreti daugianacionalinių TNC organizacinė struktūra priklauso nuo jų formavimo formos. Tais atvejais, kai asociacijos forma yra keitimasis akcijomis tarp dviejų tarptautinių firmų, kurios išlaiko savo teisinę ir ekonominę nepriklausomybę, TNC vadovauja dvi patronuojančios bendrovės, kurių kiekviena yra registruota savo šalyje ir joms taikomi jos teisės aktai. . Tokios įmonės organizacinis ir ekonominis centras yra specialiai įsteigtas jungtinis valdymo organas, kuris sudaromas iš kiekvienos pusės skiriant administratorius ir nustatytu santykiu keičiantis kontroliuojamų įmonių akcijomis. Toks organas vykdo centralizuotą operatyvinį valdymą daugiausia finansinės kontrolės metodais ir paskirsto pelną tarp abiejų patronuojančių įmonių kontroliuojamų įmonių. Ji taip pat veikia kaip koordinavimo ir bendros politikos bei veiklos gairių visoje įmonėje koordinavimo ir plėtros centras. Šios organizavimo formos dažnai yra susipynusios ir papildytos įvairių rūšių susitarimais: dėl bendro pelno paskirstymo, dėl pardavimo rinkų ar veiklos sričių padalijimo, dėl keitimosi patentais, prekių ženklais, techninėmis žiniomis ir patirtimi, dėl finansinių ir mokslinių ir techninis bendradarbiavimas.

Kai visiškai sujungiami dviejų tarptautinių įmonių kapitalai, susidaro viena jungtinė patronuojanti įmonė, registruota vieno iš steigėjų šalyje. Tokiu atveju akcijos tarp jų paskirstomos pariteto principu, o pati patronuojanti įmonė atlieka organizacinio ir ekonominio valdymo centro funkciją.

Kiekviena iš tarptautinių TNC, kuriai vadovauja dvi patronuojančios įmonės, turi savo ypatybes, kurios visų pirma pasireiškia vienos nuosavybės formavimo pobūdžiu ir metodais, taip pat valdymo metodais.

Kiekviena dukterinė įmonė, nesvarbu, ar ji yra patronuojančių bendrovių buveinės šalyje, ar užsienyje, turi gauti leidimą bet kokiam svarbiam renginiui, kurį ji nori vykdyti kaip bendros grupės strategijos dalį. Finansinė kontrolė vykdoma stebint kiekvienos dukterinės įmonės gamybos sąnaudas ir pelno lygį. Tačiau atsakomybė už pelną priskiriama ir vadovaujančioms grupėms – prekinėms ir regioninėms, kurios kontroliuoja visas grupės įmones. Dukterinių įmonių gautą pelną perskirsto patronuojančios įmonės, remdamosi tarp jų sudaryta sutartimi, numatančia šių įmonių akcininkams išmokėti vienodus dividendus.

Dviejų kontroliuojančiųjų bendrovių, kurių kiekviena yra registruota savo šalyje, buvimas leidžia dukterinėms gamybos įmonėms išlaikyti savo veiklos nepriklausomumą, turėti direktorių valdybą, atskaitingą savo šalies akcininkams, ir tuo pat metu veiksmingai panaudoti nacionalinių teisės aktų skirtumus įvairiose srityse. apmokestinimo, kapitalo eksporto ir pelno perskirstymo klausimais.

Kiekvienas TNC, kuriame susijungimo rezultatas buvo tarptautinės kapitalo patronuojančios įmonės, veikiančios kaip organizacinis ir ekonominis valdymo centras, sukūrimas, turi savo specifinių valdymo ir kontrolės ypatybių.

Dukterinės įmonės praktiškai savarankiškos sprendžiant svarbiausius gamybinės veiklos klausimus, ypač dėl gamybos specializavimo, produkcijos asortimento atnaujinimo, darbo jėgos samdymo. Jų veiklos kontrolę vykdo patronuojanti holdingo bendrovė finansinio poveikio būdais, kuriais siekiama gauti planuojamą pelną.

2 NLMK veiklos valdymo charakteristikos

2.1 Organizacinės ir ekonominės OJSC NLMK charakteristikos

Novolipetsko metalurgijos gamykla yra viena didžiausių metalurgijos gamyklų pasaulyje, trečia pagal dydį plieno gamintoja Rusijoje. Įmonė specializuojasi plataus asortimento plieno ir lakštinių gaminių gamyboje.

Atviroji akcinė bendrovė "Novolipetsko geležies ir plieno gamykla" įregistruota Lipecko Livoberežno rajono administracijos vadovo 1993 m. sausio 28 d. įsakymu Nr. 50 (1993 m. sausio 28 d. valstybinės registracijos pažymėjimas Nr. 5 G) .

AB NLMK yra komercinė organizacija, kurios įstatinis kapitalas yra padalintas į tam tikrą skaičių akcijų, patvirtinančių privalomas akcininkų teises akcinės bendrovės ir bendrovės akcininkų atžvilgiu.

Įmonė buvo įkurta neribotam veiklos laikotarpiui. AB NLMK gali būti likviduojama vadovaujantis UAB NLMK įstatų ar galiojančių teisės aktų nuostatomis.

Vieta. OJSC NLMK yra Rusijos europinės dalies centre, Lipecko mieste, šalia didžiausio Europoje geležies rūdos baseino - Kursko magnetinės anomalijos (KMA), taip pat arti pagrindinių plieno vartojimo regionų. . Gamykla yra regione, kuriame yra labiausiai išvystytas transporto tinklas Rusijoje, ir yra vartotojams strategiškai palankioje vietoje.

Juridinis OJSC NLMK adresas: Rusijos Federacija, 398040, Lipeckas, pl. Metalurgai, 2.

Bendrovės įstatinis kapitalas yra 5 993 227 000 rublių, jis padalintas į 5 700 916 paprastųjų 1 000 rublių nominalios vertės akcijų ir 292 311 B tipo privilegijuotųjų akcijų, kurių nominali vertė 1 000 rublių.

Registre įregistruoti 22 347 akcininkai, iš jų 49 juridiniai asmenys. Pagrindiniai akcininkai, turintys daugiau nei 5% balsavimo teisę suteikiančių bendrovės akcijų:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Maskva;

UAB „Tarptautinė finansų kompanija“, Maskva;

CJSC Rytų investicijų bendrovė, Maskva;

Rosinterbiznes LLC, Maskva;

CJSC Kasmet, Maskva;

Agristall LLC, Maskva;

LLC „Lincher“, Maskva.

OJSC NLMK yra viso metalurgijos ciklo įmonė. Gamybos įrenginius sudaro: sukepinimo gamyba, kokso gamyba, aukštakrosnių gamyba, plieno gamyba, karšto ir šalto valcavimo plieno, valcuotų gaminių su cinko ir polimerinėmis dangomis gamyba.

NLMK misija – būti pagrindiniu kokybiškų produktų tiekėju vartotojams ir pelningumo lyderiu pasaulinėje plieno pramonėje.

Pagrindinis veiklos tikslas – pelno siekimas. NLMK strateginiai tikslai:

Išlaikyti ir stiprinti lyderio pozicijas pagal pelningumą tarp plieno įmonių;

Išlaikyti ir stiprinti lyderio pozicijas pagrindinėse rinkose ir toliau plėtoti aukštos pridėtinės vertės produktų asortimentą;

Išnaudoti pagrindinį Bendrovės konkurencinį pranašumą – pigią plieno gamybą, didinant ir modernizuojant esamus pajėgumus;

Ieškoti galimybių Bendrovės plėtrai toliau įgyvendinant vertikalios integracijos strategiją žaliavų segmente ir kokybiško plieno valcavimo turto segmente;

Aukštų įmonių valdymo, socialinės atsakomybės ir aplinkos apsaugos standartų palaikymas ir tolesnis tobulinimas.

NLMK produkcija skirta patenkinti paklausą įvairiose juodųjų metalų vartojimo srityse. Tai lemia platų NLMK gaminamų gaminių asortimentą. Novolipetsko gamykla daugiausiai žada gerinti produktų kokybę, gerinti vartotojų savybes ir išplėsti gaminių asortimentą.

Šiuo metu Novolipetsk Steel gaminiai yra: ketus, plokštės, karšto ir šalto valcavimo plienas, cinkuotas ir iš anksto dažytas plienas, emaliuotas plienas, elektrinis plienas ir kiti gaminiai. Valcuoti lakštai gaminami iš įvairios cheminės sudėties, stiprumo grupių ir štampavimo kategorijų mažai anglies išskiriančio, anglies ir mažai legiruoto plieno rūšių.

Metalo gaminių gamyba vykdoma pagal pagrindinius šalies ir užsienio nacionalinius standartus: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Pagal užsienio standartus pagamintos produkcijos dalis viršija 70 proc.

NLMK gaminių kokybę patvirtina Rusijos ir užsienio sertifikavimo organizacijų sertifikatai.

Pagrindinė Bendrovės veikla yra:

juodosios metalurgijos gaminių gamyba ir pardavimas;

vidaus ir išorės prekyba;

pramoninių ir kitų atliekų perdirbimas, saugojimas, pervežimas, išdėstymas, užkasimas, sunaikinimas;

pramoninė, būsto ir komunalinė statyba;

statybinių medžiagų, konstrukcijų ir gaminių gamyba ir kt. kitas.

Šiuo metu NLMK yra labai efektyvi įmonė, turinti subalansuotą plėtros strategiją.

Bendrovės strategija ne tik plečia savo gamybinę bazę, bet ir numato stiprinti pozicijas pagrindinėse pardavimo rinkose, jose įsigyjant kokybiškus valcavimo įrenginius.

NLMK grupė gamina platų aukštos kokybės produktų asortimentą. Pagrindinė Grupės įmonė, būdama viso ciklo plieno įmonė, gamina ketų, plokštes, karšto ir šalto valcavimo plieną lakštais ir ritiniais, cinkuotą ir dažytą plieną bei elektrotechninį plieną.

2.2 NLMK valdymo struktūra

Pagrindiniai įmonių valdymo principai ir procedūros yra suformuluoti NLMK Įmonių valdymo kodekse. Kodeksas atitinka pagrindinius Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijos rekomenduojamus principus (Įmonių valdymo principai, 1999) ir Rusijos reguliavimo institucijų patvirtinto Korporatyvinio elgesio kodekso nuostatas.

Vadovaujantis Įmonių valdymo kodeksu, pagrindiniai principai šioje srityje yra šie:

1. Noras diegti efektyvius ir skaidrius akcininkų teisių ir interesų užtikrinimo mechanizmus;

2. Vienodas požiūris į visus akcininkus;

3. Noras užtikrinti akcininkų teisių dalyvauti Bendrovės valdyme įgyvendinimą;

4. Trečiųjų asmenų teisių laikymasis;

5. Vieningos įmonės politikos laikymasis dukterinių ir dukterinių įmonių bei kitų juridinių asmenų, kurių dalyvis, steigėjas ar narys yra NLMK, atžvilgiu;

6. Informacijos atvirumo ir skaidrumo politika;

7. Verslo etikos laikymosi vykdant verslą politika;

8. Galiojančių teisės aktų normų ir tarptautinių įmonių valdymo standartų laikymosi užtikrinimas.

Pripažindama korporatyvinio valdymo, kaip Bendrovės investicinio patrauklumo veiksnio, svarbą, NLMK nuolat tobulina įmonės valdymo sistemą, siekdama laikytis geriausios tarptautinės praktikos.

NLMK gamybos ir valdymo struktūra yra labai plati (2 pav.).

2 pav. OJSC NLMK valdymo struktūra

Aukščiausias NLMK valdymo organas yra visuotinis akcininkų susirinkimas. Bendrąjį veiklos valdymą ir Bendrovės ilgalaikės plėtros strategijos nustatymą vykdo valdyba. Vykdomieji organai – prezidentas (valdybos pirmininkas) ir valdyba, vykdo einamosios veiklos operatyvinį valdymą.

Nepriklausomas auditorius ir revizijos komisija kontroliuoja Bendrovės finansinę ir ūkinę veiklą. Finansinių ataskaitų auditas yra privalomas pagal Rusijos teisės aktų reikalavimus ir JAV visuotinai pripažintus audito standartus.

Be Bendrovių valdymo kodekso ir įstatų, Bendrovė turi valdymo ir kontrolės organų veiklą reglamentuojančius korporatyvinius dokumentus: Visuotinio akcininkų susirinkimo nuostatus, Valdybos nuostatus, Valdybos nuostatus. ir Revizijos komisijos nuostatai.

Pagrindinės OJSC NLMK dirbtuvės: aukštakrosnių cechas 1 (DTs-1); aukštakrosnių parduotuvė 2 (DC-2); deguonies keitiklių parduotuvė 1 (KCC-1); deguonies keitiklių parduotuvė 2 (KCC-2); sukepinimo gamyba (AGP); kokso chemijos gamyba (KHP); azoto trąšų gamyba (ATP); lakštų valcavimo cechas 1 (LPC-1); lakštų valcavimo cechas 2 (LPC-2); lakštų valcavimo cechas 3 (LPC-3); lakštų valcavimo gamyba (LPP); lakštų valcavimo cechas 5 (LPC-5); elektros plieno lydymo cechas (ESPT); geležies lydinių parduotuvė (FSC); plieno liejyklos (SLT); KIPiA (valdymo – matavimo prietaisai ir automatika) ir kt.

2.3 NLMK grupės struktūra

OJSC "Stoilensky GOK" Geležies rūdos tiekėjas yra 350 km nuo OJSC NLMK, Kursko magnetinės anomalijos (KMA) telkinių rajone. Netoli geležies rūdos šaltinio vieta leidžia sumažinti geležies rūdos produktų pristatymo į pagrindinę gamybos vietą sąnaudas.

OAO Altajaus-koks. Kokso gamintojas yra netoli žalios anglies šaltinių (Kuznecko anglies baseinas), Altajaus krašte.

"Žernovskoe-1". Koksinės anglies telkinys yra už 70 km nuo Altajaus-kokso.

OOO VIZ-Plienas. Plieno valcavimo įmonė ir pagrindinės 2007 metų pabaigoje įsigytos įmonių grupės Maxi-Group gamybos įrenginiai yra Rusijos Uralo srityje. OOO VIZ-Stal yra pirmaujanti šalto valcavimo elektrotechninio plieno gamintoja ir didžiausia transformatorinio plieno gamintoja Rusijoje. VIZ-Steel dalis pasaulinėje transformatorinio plieno gamyboje yra apie 11%. Daugiau nei 80% produkcijos siunčiama eksportui

Atviroji akcinė bendrovė "Studenovsk Joint-Stock Mining Company" (UAB "Stagdok") yra kasybos pramonės įmonė. Šiuo metu įmonė plėtoja Sokolsko-Sitovskio srauto kalkakmenio telkinio Sitovskio aikštelę. Karjero ilgis – 1,5 km, plotis – 0,5 km, vidutinis gylis – 46 m. Remiantis 2007 metų rezultatais, „Stagdok OJSC“ dalis visame Rusijoje išgaunamo kalkakmenio tūryje sudarė apie 24 proc. , kuris leido įmonei užimti 2 vietą pramonės šakose. Pagrindinės gaminamos produkcijos rūšys yra smulkių, vidutinių ir stambių frakcijų fliusinis ir technologinis kalkakmenis.

UAB „Dolomit“. Lyderis tarp Rusijos metalurginių dolomitų gamintojų ir vienintelis tokio tipo gaminių gamintojas Centriniame Juodosios žemės regione. Dankovskio dolomito telkinį (Lipetsko sritis) įmonė plėtoja nuo 1932 m. Įmonės gaminamos produkcijos asortimente yra fliusinis ir konverteris dolomitas, dolomito miltai, statybinė skalda ir skalda kelių darbams. Įmonės vieta šalia išplėtotos transporto infrastruktūros daro ją strategiškai naudinga produktų vartotojams.

UAB "Nepriklausoma transporto įmonė" Užtikrina savalaikį žaliavų tiekimą metalurgijos gamybai ir gatavos produkcijos pristatymą vartotojams tiek Rusijoje, tiek užsienyje.

DanSteel A/S. „DanSteel“ yra įsikūrusi Danijoje. Įrengta moderniausia įranga, jos gamybos pajėgumai siekia daugiau nei pusę milijono tonų karšto valcavimo plokščių per metus. Šis įsigijimas (2005 m.) buvo svarbus žingsnis stiprinant NLMK pozicijas pasaulinėje metalo gaminių rinkoje. Šiuo metu įmonė per metus pagamina daugiau nei 0,5 mln. tonų storo valcavimo gaminių. Pagrindinis įmonės gamybinis turtas yra lakštų valcavimo gamyba, laivybos zona ir nuosavas jūrų uostas plokščių priėmimui ir gatavų gaminių gabenimui. Bendrovės gaminiai siunčiami pirkėjams Vokietijoje, Danijoje, Švedijoje, Didžiojoje Britanijoje, Norvegijoje, Prancūzijoje ir kt. DanSteel A/S yra vienas reikšmingų žaidėjų laivų statybos plieno lakštų rinkoje. Taigi, visų pirma, 25 % Šiaurės Vokietijos laivų statybos lakštų rinkos poreikių patenkina DanSteel A/S tiekimas. DanSteel A/S nuolat stiprina savo pagrindinius konkurencinius pranašumus:

sutrumpinti užsakymo pagaminimo ir prekių išsiuntimo vartotojams laiką, diegiant naują gamybos planavimo ir valdymo sistemą, optimizuojant vidinę logistiką ir atnaujinant įmonės transporto parką;

lakštų su specialiais reikalavimais ir bandymais, lakštų slėginiams indams gamybos didinimas;

produkcijos asortimento plėtra, kuriant didelio stiprumo plieno rūšis, didelių gabaritų lakštų, kurių bendras svoris iki 20 tonų, gamybą, gaminių iš lakštinių gaminių, turinčių didelę pridėtinę vertę, gamybą (vėjo energijos segmentai, ruošiniai). didelių gabaritų inžineriniams gaminiams) ir termiškai apdorotų valcuotų gaminių dalies padidėjimą bendroje gamybos apimtyje nuo 50 iki 60 proc.

Nuo 2006 m. pabaigos NLMK valdo 50 % Liuksemburge įsikūrusios bendros įmonės „Steel Invest & Finance“ su „Duferco Group“ akcijų.

Gamybos grupė.

Carsid S.A. yra plokščių, kurias suvartoja Grupės įmonės, gamintoja.

Duferco Clabecq S.A. yra vidutinio storio lakštų ir storų lakštų gamintojas.

Duferco La Louvière S.A. yra karšto valcavimo, marinuoto, šalto valcavimo plieno, taip pat vielos strypų gamintojas.

Duferco Coating S.A., kuriai priklauso du gamybiniai turtai: Beautor, automobilių pramonėje naudojamų elektrocinkuotų lakštų gamintojas; Sorral S.A., cinkuotų ritinių ir lakštų bei dengtų valcavimo gaminių, skirtų statybų ir automobilių pramonei, gamintojas.

Duferco Farrell Corporation yra karšto valcavimo, marinuotų ir šalto valcavimo ritinių ir lakštų gamintoja.

Sharon Coating LLC yra cinkuoto plieno gamintoja. „Sharon Coating“ prie SIF prisijungė 2007 m. birželį. Bendrovės įrenginiai, kuriuos sudaro 3 nuolatinio karštojo cinkavimo įrenginiai, kurių bendras pajėgumas yra 1,2 mln. tonų per metus, yra vienoje gamybos vietoje Pensilvanijoje.

Verona Steel S.p.a. – storų lakštų ir luitų gamintojas.

paskirstymo grupė.

Duferco Transformation Europe S.A., Prancūzija. DTE grupei priklauso 9 paslaugų centrai, esantys Prancūzijoje, Belgijoje ir Čekijoje. DTE grupei priklausančios įmonės vykdo išankstinį apdorojimą, taip pat platina produktus.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Šveicarija yra prekybos įmonė, parduodanti žaliavas, eksploatacines medžiagas ir pusgaminius SIF įmonėms bei parduodanti šių įmonių gatavą produkciją.

SIF grupės įmonės gamina produktus, naudojamus automobilių, statybos ir pramonės sektoriuose. Pagrindinės pardavimo rinkos yra ES šalys. 2007 m. SIF įmonės pagamino 2,1 mln. tonų plieno, 4,8 mln. tonų gatavos produkcijos.

Bendros įmonės kūrimas atitiko NLMK plėtros strategiją, kuri numato plėsti savo buvimą strategiškai svarbioje Europos pardavimo rinkoje, taip pat didinti didesnės pridėtinės vertės produktų pardavimą. 2007 m. SIF įmonėms buvo pristatyta 329 tūkst. tonų plokščių. Ateityje NLMK planuoja plėsti bendradarbiavimą su SIF įmonėmis ir iki 2012 m. padidinti plokščių pasiūlą iki 3600 tūkst. Be to, 2007 m. NLMK grupė SIF (Carsid, Steel Invest Trading) įmonėms pardavė 147 000 tonų kokso.

2010-ieji pasauliniams plieno gamintojams buvo dar vieni geri metai, nors kai kurie ir pasižymėjo

metalo gaminių vartojimo augimo tempo sulėtėjimas (6,8 %, palyginti su 8,8 % 2009 m.).

NLMK aktyviai dalyvauja integracijoje su užsienio įmonėmis. Taigi 2007 m. NLMK ir Kinijos įmonė Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) pradėjo bendrą Rusijos ir Kinijos elektrotechninio plieno perdirbimo ir pardavimo centro organizavimo projektą, dėl kurio NLMK sugebėjo sustiprėti. savo poziciją didžiausioje ir strategiškai svarbioje rinkoje, kurioje suvartojama apie 30% pasaulyje pagaminamo transformatorinio plieno, o TBEA yra stabilus pagrindinių transformatorių gamybos žaliavų tiekimo kanalas.

Ateityje NLMK stiprins savo pozicijas pasaulinėje rinkoje kaip aukštos kokybės plieno gaminių, atitinkančių klientų reikalavimus, tiekėja.

3 Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos firmų valdymo organizavimas

Didžiųjų pramonės įmonių valdymo struktūra formuojasi veikiant įvairiems veiksniams. Viena vertus, tai yra reikalavimai, keliami augant gamybos mastui, didėjant jos įvairovei ir tobulėjant gaminiams; plėtra dėl teritorinio gamybos nevienodumo internacionalizavimo. Kita vertus, jis turi istorinių konkrečių firmų formavimosi ir plėtros bruožų įspaudą. Čia tiesiogiai nukenčia tradiciškai įsitvirtinusių įmonių tipų vyravimas atskirose šalyse; įmonių ūkinę veiklą reglamentuojančių teisės aktų skirtumas; firmų ryšys su kariniu-pramoniniu kompleksu ir tt Nors kiekvienas iš šių veiksnių turi savarankišką reikšmę, tačiau būtent jų derinys lemia tiek konkrečios firmos, tiek firmų atskirose šalyse organizacinės struktūros ypatumus. Todėl, nors didelių įmonių valdymo struktūrai būdinga daug bendrų bruožų, vis dėlto svarbu atsižvelgti ir ištirti specifines organizacinės struktūros ypatybes, susiformavusias konkrečiomis sąlygomis.

Šiuolaikinių TNC valdymo struktūros ypatumus daugiausia lemia istorinės jų formavimosi ir plėtros sąlygos ir jos turi įmonių tipo, susiformavusių ankstyvosiose įmonės plėtros stadijose, įspaudą. Tai visų pirma išreiškiama šiuolaikinės įmonės gamybos padalinių santykių pobūdžiu ir lemia gamybos skyrių vietą bei vaidmenį įmonės organizacinėje struktūroje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis Vakarų Europos ir Japonijos įmonės, taikydamos decentralizacijos principus valdyme, įgavo daug bendrų bruožų su Amerikos firmomis. Tai lemia gamybos koncentracijos ir centralizacijos procesų intensyvėjimas veikiant mokslo ir technologinei revoliucijai bei konkurencijai pasaulinėje rinkoje. Visų pirma, didėja Vakarų Europos ir Japonijos įmonių dydis, kurios pagal apyvartą artėja prie amerikietiškų.

Ekonominės veiklos masto augimas lėmė daugumos Vakarų Europos įmonių vykdomą valdymo pertvarką ir Amerikos patirties panaudojimą formuojant valdymo organizacinę struktūrą. Didelę reikšmę turi tiek Vakarų Europos, tiek Japonijos firmų pasitraukimas iš siauros gamybos specializacijos ir pavertimas labai įvairiais kompleksais. Tai atsispindėjo valdymo struktūroje, nes įmonėse buvo kuriami gamybos padaliniai ar padalinių grupės įvairiems produktams ir veiklos sritims.

Tačiau, be daugelio bendrų bruožų, Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos TNC turi savo valdymo organizavimo ypatybes, kurios pirmiausia kyla iš istorinių tam tikrų tipų įmonių vystymosi sąlygų įvairiose šalyse. Amerikiečių firmos ankstyvoje savo vystymosi stadijoje buvo sukurtos trestų forma. Todėl tokiose įmonėse kaip, pavyzdžiui, „General Motors“, „Chrysler“, „Ford Motor“ pramonės įmonės, kurios yra gamybos padalinių dalis, atima bet kokią nepriklausomybę. Tokių įmonių direktoriai yra visiškai pavaldūs gamybos padalinių, kuriems jie priklauso, vadovybės įsakymams. Visų pirma, tai susiję su senų gaminių pašalinimu iš gamybos ir perėjimo prie naujų, kainų nustatymo, įrangos įsigijimo ir kt. Gamybos skyrius tokiose įmonėse paskirsto užsakymus tarp įmonių, teikia logistiką, stebi gamybos planų įgyvendinimą. , stebi, kaip įgyvendinamos tokios gamyklos funkcijos, kaip planavimas, kokybės valdymas, įrangos priežiūra, personalas ir kt.

Vakarų Europos šalių ir Japonijos įmonėse gamybos padaliniai atlieka kiek kitokį vaidmenį. Pereinant prie decentralizuotos valdymo formos, gamybos padaliniai veikia kaip savo dukterinių įmonių, turinčių veiklos, ekonominį, finansinį ir teisinį savarankiškumą, veiklos koordinatoriai. Tuo pačiu metu pačios dukterinės įmonės veikia ne tik kaip pelno, bet ir kaip atsakomybės centrai. Pastaroji reiškia, kad jie savarankiškai kuria strategines gamybos veiklos kryptis pagal jiems priskirtą produktų asortimentą, atlieka mokslinius tyrimus ir plėtrą, nustato potencialius produkcijos vartotojus, vykdo jos gamybą ir rinkodarą, teikia reikiamas kapitalo investicijas įmonės modernizavimui. gamybą, organizuoti savo įmonių materialinį ir techninį aprūpinimą. Kaip pelno centrai, jie yra visiškai atsakingi už koncerno vadovybės nustatytą pelno normą, veda nepriklausomus balansus ir turi atskiras pelno (nuostolio) ataskaitas, kurios sudaromos viena forma ir įtraukiamos į konsoliduotąjį balansą. kompanija. Gamybos skyriaus funkcijos apima jam priskirtų antrinių įmonių veiklos kontrolę ir koordinavimą, dažniausiai šiose svarbiausiose srityse: tyrimai, gamyba, rinkodara, finansai.

Dėl glaudžių ryšių tarp atskirų gamybinio pobūdžio įmonių Vakarų Europos koncernai (ypač vokiečių, prancūzų, švedų) dažniausiai vadinami „pramonės grupėmis“ arba tiesiog „grupėmis“, nesvarbu, ar joms vadovauja veikiančios gamybos įmonės, ar. kontroliuojančiosios bendrovės.

Kadangi daugumoje Vokietijos koncernų yra daug teisiškai nepriklausomų dukterinių įmonių, turinčių didelį veiklos nepriklausomumą, geografiškai išsibarsčiusių ir tuo pat metu labai specializuotų gaminant jiems priskirtus produktus, reikia koordinuoti jų veiklą per centralizuoto valdymo funkcijas, užtikrinančias vieningą ir visapusišką dukterinių įmonių veiklos valdymą ir pajungimą vienam aukščiausios administracijos iškeltam tikslui.

Amerikos, Vakarų Europos ir Japonijos įmonių organizacinė struktūra yra labai įvairi ir beveik kiekviena įmonė turi savo išskirtinių bruožų.

Devintajame dešimtmetyje Amerikos vadyboje įvyko reikšmingų pokyčių, kurie paskatino perėjimą prie naujų valdymo struktūrų ir perskirstyti prioritetus priimant valdymo sprendimus. Dabar didžiausiose įmonėse iškyla strateginio planavimo užduotys, pagrįstos ilgalaikių tikslų nustatymu ir įgyvendinimu. Šie tikslai ir uždaviniai iš esmės yra pagrįsti iš esmės naujų produktų, ne tik atitinkančių rinkos poreikius, bet ir pritaikytų savo šalies bei kitų šalių teisės aktų keliamiems reikalavimams kainų reguliavimo srityje, kūrimu ir diegimu, investicijų kontrolė, aplinkos apsauga, eksploatavimo sauga, energijos taupymas, taip pat daugybė priemonių, sukurtų tarptautinių ekonominių organizacijų rėmuose ir patvirtintų nacionalinių institucijų. Šios ir kitos prekybos bei politinės priemonės lėmė reikšmingus daugelio Amerikos įmonių ekonominės politikos pokyčius.

Būdingas Amerikos įmonių verslumo bruožas šiuolaikinėmis sąlygomis yra sistemingas organizacinių struktūrų pertvarkymas dėl suaktyvėjusio įsigijimo ir susijungimo proceso.

Tokių pertvarkymų tikslai yra šie:

tolesnis gamybos diversifikavimas, įsigyjant didelę mokslinę, techninę ir pramoninę patirtį sukaupusią įmonę, papildant savo bazę;

noras padidinti mokslinio ir techninio komplekso efektyvumą integruojant specializuotas įmones, galinčias optimizuoti patronuojančios įmonės struktūrą;

keisti strateginius prioritetus, siekiant įsitvirtinti naujose rinkose, didinti įmonės operatyvinės veiklos lankstumą.

Susijungimų ir įsigijimų procesas reikalavo organizacinių valdymo struktūrų pertvarkos. Devintojo dešimtmečio pirmoje pusėje 56% Amerikos įmonių iš 500 pramonės gigantų pakeitė valdymo struktūrą.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad amerikietiškas valdymo stilius gerokai skiriasi nuo japonų. Taigi Amerikos įmonėse yra aiškiai apibrėžta kiekvieno darbuotojo atsakomybė ir kiekvienas vadovas yra asmeniškai atsakingas už nustatytų rodiklių įgyvendinimą direktyvinio planavimo prasme, o Japonijos įmonėse už sprendimų rengimą, priėmimą ir įgyvendinimą numatyta kolektyvinė atsakomybė. Kitas bruožas – Amerikos korporacijų užsienio filialai laisviau naudojasi patronuojančios įmonės kapitalu, technologijomis, organizacine ir valdymo patirtimi. Teisiškai didžioji dauguma Amerikos TNC užsienio firmų yra dukterinės įmonės, kurioms taikomi vietiniai įstatymai, o Japonijos TNC dominuoja filialai, kurių 100% japoniškas kapitalas ir patronuojanti įmonė visiškai kontroliuoja jų veiklą.

Japonijos įmonių valdymo organizavimo ypatybė yra ta, kad jos teikia itin didelę reikšmę valdymo stiliaus ir metodų tobulinimui. Japonijos įmonės yra labiau centralizuotos nei Amerikos ir Vakarų Europos. Tačiau didelės centralizacijos rėmuose plačiai paplitę koordinavimo, veiksmų koordinavimo, sprendimų rengimo ir priėmimo principai, juos kruopščiai iš anksto aptarus ir patvirtinus vykdomosios valdžios lygmeniu. Manoma, kad japonų valdymo stilius, pagrįstas grupės sprendimų priėmimu, yra efektyvesnis, nes apima:

vidurinės grandies vadovų dalyvavimas rengiant sprendimus derinant ir aptariant sprendimų projektus ne tik su vadovais, bet ir su atitinkamų padalinių personalu;

vienbalsiškumo principo laikymasis priimant sprendimus;

aiškių pareigybių aprašymų, apibrėžiančių darbuotojo pareigų apimtis, nebuvimas; daroma prielaida, kad kiekvieno darbuotojo darbo turinys gali nuolat keistis ir jis turi sugebėti atlikti bet kokį darbą pagal savo kompetenciją;

specialios personalo valdymo sistemos, kuri daugiausia numato darbuotojų įdarbinimą visą gyvenimą, paaukštinimą ir atlyginimų didinimą už ilgą darbo stažą, socialinę apsaugą senatvės ir ligos atveju, naudojimas;

nuolatinis vadybos meno tobulinimas, įskaitant produktų kokybę, rinkodaros veiklos efektyvumą; kontroliuoti gamybos proceso eigą.

Japonijos TNC daugiausia dėmesio skiria patronuojančios įmonės veiklai, tačiau yra linkę daugiau dėmesio skirti visos korporacijos veiklai. Sprendimus dėl vadovų skyrimo į aukštesnes pareigas, gaminių asortimento nustatymo, investicijų ir gamybos apimties, naujų produktų kūrimo priima patronuojančių įmonių aukščiausioji vadovybė arba kartu su filialo aukščiausia vadovybe. Patronuojanti įmonė ir jos vyresnioji vadovybė taip pat labiau orientavosi į plėtros perspektyvas, drąsiau kreipiasi į priekį ir priima strateginius sprendimus, kurie įgyvendinami iš viršaus į apačią. Tuo pačiu metu plečiamas ekonominių metodų naudojimas įmonės viduje valdant, kartu stiprinant centralizuotus principus. Taigi patronuojanti įmonė dažniausiai pati imasi savo dukterinėms įmonėms į užsienį eksportuojamų dalių, detalių, komponentų kainų lygio nustatymo pati, užtikrina aukštesnį pelno lygį. Patronuojanti įmonė griežtai kontroliuoja naujausių technologijų perdavimą savo filialams užsienyje, bijodama paslapčių nutekėjimo per vietinius partnerius. Pagal įstatymą Japonijos TNC dabar privalo skelbti konsoliduotas finansines ataskaitas, kurios leis giliau ir geriau suprasti ekonominį Japonijos valdymo mechanizmą.

Pastebėtina, kad japonai savo valdymo stilių taip pat perkelia į Japonijoje įsikūrusias dukterines užsienio TNC įmones. Taigi Japonijoje įsikūrusios Amerikos korporacijų „IBM“, „Xerox“ dukterinės įmonės naudoja japonišką stilių ir valdymo patirtį, gaminių kokybės kontrolę. Tai užtikrina tai, kad japonų vadybos specialistai laisvai kalba angliškai, moka naudotis japonišku valdymo stiliumi, yra labai kompetentingi. Japonijos filialų vadovai perduoda technologinę patirtį iš Amerikos motininės bendrovės. Jie reguliariai siunčiami į pagrindinę bendrovę perkvalifikuoti. Tai ypač pasakytina apie aukščiausio lygio vadovus, kurie dažniausiai yra japonai. Amerikos atstovų skaičius direktorių tarybose yra nežymus, o tai lemia sunkumai įsisavinant japonų valdymo metodus ir įvaldant japonų kalbą. Daugelyje šalių standartu tapo japoniška, o ne amerikietiška valdymo organizavimo sistema. Japonijos darbuotojai išsiskiria aukštu išsilavinimo lygiu, technologine patirtimi ir stabilumu! Japonija kuria unikalią infrastruktūrą, paremtą pažangiausiomis technologijomis, pirmauja produktų kokybės srityje, o pagal darbo našumo augimą aplenkė visas kitas šalis.

Išvada

Organizacijos valdymo sistema (VS) apima visų organizacijos paslaugų, visų posistemių ir ryšių tarp jų rinkinį bei procesų, užtikrinančių nurodytą funkcionavimą.

Organizacijos valdymas – tai nenutrūkstamas procesas, darantis įtaką darbuotojo, grupės ar visos organizacijos veiklos rezultatams, siekiant geriausių rezultatų siekiant užsibrėžto tikslo.

Tai visų pirma gali apimti įmonės gamybinės veiklos dydį (didelė, vidutinė, maža); įmonės gamybos profilis (specializacija gaminant vienos rūšies gaminius arba platų asortimentą įvairių pramonės šakų gaminių); gaminamos produkcijos pobūdis ir jos gamybos technologija (gavybos ar apdirbamosios pramonės produkcija, masinė ar serijinė gamyba); firmos apimtis (orientuotis į vietinę, nacionalinę ar užsienio rinkas); užsienio veiklos mastai ir jos įgyvendinimo formos (antrinių įmonių buvimas užsienyje: gamyba, rinkodara ir kt.); įmonės (koncerno, finansinės grupės) asociacijos pobūdis.

Tam tikrų tipų ekonominių santykių vyravimas TNC visų pirma priklauso nuo jos veiklos pobūdžio kaip visumos, nuo gamybos masto ir sudėtingumo, taip pat nuo atskirų padalinių teritorinio pasiskirstymo.

NLMK yra viena iš pasaulyje pirmaujančių plieno gamintojų ir viena didžiausių plieno įmonių Rusijoje. Pagrindinės gamyklos yra Rusijoje, JAV ir ES.

NLMK grupės įmonės specializuojasi plokščių ir profiliuotų plieno gaminių gamyboje. 2010 metais NLMK grupė tiekė savo produkciją į daugiau nei 70 pasaulio šalių, eksportui parduota apie 63% plieno gaminių. NLMK dalis pasaulinėje plokščių rinkoje siekia daugiau nei 11%, transformatorinių valcavimo gaminių – daugiau nei 16%.

NLMK yra vertikaliai integruota grupė, kuri kontroliuoja visą gamybos ir rinkodaros procesą nuo žaliavų gavybos iki gatavos produkcijos pristatymo galutiniams vartotojams. Optimali Grupės struktūra, veiklos diversifikacija, kompetentinga rinkodaros politika, taip pat aukšta technologinė įranga leidžia sumažinti neigiamų tendencijų įtaką pardavimo rinkose ir pasiekti aukštą finansinį efektyvumą.

NLMK grupei priklauso ir Rusijos, ir užsienio turtas. Grupės patronuojanti įmonė yra Lipecke, esančiame Rusijos europinės dalies centre, 450 km nuo Maskvos.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Akberdinas R.Z. Įmonių valdymo vienetų struktūros, funkcijų ir ekonominių santykių tobulinimas pagal valdymo formas. Pamoka. / R.Z. Akberdinas, A.Ya.Kibanovas - M.: 2008. - 346p.

2. Bovykinas V.I. Naujas valdymas: įmonės valdymas aukščiausių standartų lygiu; efektyvaus valdymo teorija ir praktika. / V.I.Bovykinas - M.: Ekonomika, 2010. - 368 p.

3. Valuev S.A. Organizacinis valdymas. / S.A. Valuev, A.V., Ignatiev - M: Vladon, 2010. - 456 p.

4. Vikhansky O.S. Vadyba: vadovėlis. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas – 3 leidimas. – M.: Gardariki, 2006. – 528 p.

5. Vikhansky O.S. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas: vadovėlis. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas - M .: MGU, 2006. - 366 p.

6. Gerčikova T.T. Valdymas. / T.T.Gerčikova - Sankt Peterburgas: Petras, 2010 m. - 512s.

7. Goreva I.T. Vadovybė. / I.T.Goreva - M.: Vienybė, 2009 m. - 398s.

8. Komarovas E. Tvirtas patriotizmas arba lojalumas darbo santykiuose / E. Komarovas // Personalo valdymas - 2008. - Nr.5. - P. 63-66.

9. Korotkovas E.M. Rusijos vadybos samprata. / E.M. Korotkovas - M .: LLC leidybos ir konsultavimo įmonė "DeKA", 2006. - 896 p.

10. Magura M.I. Savo įmonės darbuotojų įsipareigojimo formavimas / M.I.Magura // Personalo valdymas. - 2005. - Nr.5. - Su. 71-74

11. Maksimcevas M. M. Vadyba: vadovėlis universitetams / Red. M. M. Maksimcova, A. V. Ignatjeva. - M.: Bankai ir biržos, UNITI, 2008. - 343 p.

12. Organizacijos valdymas: vadovėlis. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ir kiti - M.: INFRA-M, 2004. - 432 p.

13. Reiss M. Optimalus valdymo struktūrų kompleksiškumas / M. Reiss // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. - 2007. - Nr.5 - P. 34-36

valdymas gamyba, ... veikla įmonių ant pavyzdys OJSC « ... Antšią dieną bendrovė atstovauja didelis ... pramoninisįtraukiančios struktūros OJSC„MMK“; Įsigijimas įmonių... 7) Oficiali svetainė NLMK– www.nlmk. ...

Finansinio stabilumo analizė įmonių sunkus industrija ant pavyzdys OJSC QMS

Santrauka >> Finansai

... ant tema: „BŪDAI, KAIP DIDINTI FINANSŲ TVARUMĄ ĮMONĖS SUNKUS INDUSTRIJA (ant pavyzdys OAO ... didžiausias pasaulio metalurgijos įmonės - Novolipetsko geležies ir plieno gamykla ( NLMK ... sistema ... 4) kontrolė pardavimai; 5) kontrolė logistikos...

Strateginis valdymas ant pavyzdys OJSC AVTOVAZ

Santrauka >> Valdymas

... ant tai uždirbo gerus pinigus. KAM pavyzdys, ... - didžiausias automobilių bendrovėŠalis, ... pramoninis įmonių. Kainų kilimas ant ... OJSC AVTOVAZ nuolat stengiasi tobulinti tiekėjų struktūrą, sistemos kokybė, valdymas ...

Gatavų gaminių apskaita ir analizė ant įmonė

Santrauka >> Apskaita ir auditas

užduotis pramoninis įmonių yra... OJSC « NLMK“ 2.1 Trumpas aprašymas ir techniniai bei ekonominiai rodikliai įmonių Novolipetsko geležies ir plieno gamykla, viena iš didžiausias ... (ant pavyzdys duomenys ... trūkumai in sistema valdymas ir medžiaga...

Trys didžiausios Rusijoje ir vienos efektyviausių pasaulyje plieno gaminių gamintojų NLMK grupės įmonės yra pripažintos darbo našumo lyderėmis savo regionuose. Tokią išvadą padarė pirmojo visos Rusijos apdovanojimo „Darbo našumas: pramonės lyderiai – 2015“ organizatoriai.

Geriausius rezultatus savo regionuose parodė NLMK grupės įmonės:

NLMK Kaluga(Kalugos sritis): darbo našumas - 12,64 mln. rublių vienam darbuotojui per metus;
Novolipetsko geležies ir plieno gamykla(Lipetsko sritis): darbo našumas - 9,15 milijono rublių vienam darbuotojui per metus;
Altajaus-Koks(Altajaus kraštas): darbo našumas - 7,83 milijono rublių vienam darbuotojui per metus.

Pasiekti veiklos rodikliai yra NLMK gamybinės sistemos įdiegimo rezultatas, apimantis darbo įrankių rinkinį, tikslų nustatymo ir pakopinio keitimo sistemą, personalo motyvavimo sistemą, unikalią duomenų bazę, tapusią veiklos efektyvumo didinimo pagrindu. programas.

2014 m. vien Novolipetsko geležies ir plieno gamyklos veiklos efektyvumą gerinančių programų įgyvendinimo poveikis siekė apie 7 mlrd. Bendrai Grupės efektyvumo didinimo poveikis viršijo 11,5 mlrd. RUB.

Informacija apie NLMK gamybos sistemą

NLMK gamybos sistemos kūrimo darbai pradėti 2009 m. Iš pradžių buvo analizuojamos tuo metu sėkmingai pasaulyje veikusios gamybos sistemos: Toyota Lean Manufacturing, Motorola Six Sigma ir kitos.

Remiantis pasirinktomis sistemomis ir mūsų pačių tobulinimais, buvo sukurta NLMK gamybos sistema, kuri apima darbo įrankių rinkinį, tikslų nustatymo ir pakopinio nustatymo sistemą, personalo motyvavimo sistemą ir unikalią duomenų bazę, kuri tapo NLMK grupės veiklos pagrindu. efektyvumo didinimo programos.

NLMK gamybos sistema yra universali, jos taikymas leidžia maksimaliai išnaudoti produktyvumo rezervus, tobulinant gamybos procesus, minimizuojant nuostolius visoje technologinėje grandinėje, nuo rūdos gavybos karjere iki galutinių produktų pristatymo vartotojui, taip gaunant papildomą pelną.

NLMK gamybos sistema išplėsta ne tik į pagrindines gamybines patalpas, bet ir į funkcines įmonės sritis, tokias kaip logistika, energijos vartojimo efektyvumas, darbo apsauga, pramonės sauga ir kt.

2014 metais daugiau nei 400 darbuotojų buvo apmokyti taupios gamybos principų, įskaitant ir Toyota Engineering Corporation specialistus.

Šiuo metu NLMK gamybos sistema apima pagrindines grupės įmones: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altajaus-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. Grupės užsienio svetainės, ypač NLMK Pensilvanijoje (JAV), aktyviai dalyvauja taikant naujus metodus. 2015 m. planuojame toliau skleisti Gamybos sistemos principus ir įrankius visuose pagrindiniuose procesuose NLMK grupės įmonėse visame pasaulyje.

Informacija apie NLMK grupę

„NLMK Group“ yra vertikaliai integruota plieno įmonė, didžiausia Rusijoje ir viena efektyviausių plieno gaminių gamintojų pasaulyje. NLMK grupės plieno gaminiai naudojami įvairiose pramonės šakose – nuo statybos ir mechaninės inžinerijos iki energetikos įrangos ir jūroje veikiančių vėjo turbinų.

NLMK gamybos turtas yra Rusijoje, Europoje ir JAV. Bendrovės skysto plieno gamybos pajėgumai viršija 17 mln. tonų per metus, iš kurių apie 16 mln. tonų yra Rusijoje.

NLMK demonstruoja konkurencingiausius kaštus tarp pasaulinių gamintojų, o įmonės pelningumas yra vienas didžiausių pramonėje. Bendrovės pajamos 2015 metų I pusmetį siekė 4,4 mlrd. USD, EBITDA – 1,1 mlrd. USD, grynasis pelnas – 491 mln.

OJSC NLMK paprastosiomis akcijomis prekiaujama Maskvos vertybinių popierių biržoje (simbolis „NLMK“), pasaulinėmis depozitoriumo akcijomis – Londono vertybinių popierių biržoje (simbolis „NLMK:LI“).

Papildoma informacija apie NLMK grupę svetainėje www.nlmk.com

Informacija apie Novolipetsko geležies ir plieno gamyklą Novolipetsko geležies ir plieno gamykla yra pagrindinė Rusijos NLMK grupės – didžiausios aukštos pridėtinės vertės plieno ir metalo gaminių gamintojos, vienos efektyviausių plieno įmonių pasaulyje – gamykla. Gamykla yra vieningos tarptautinės NLMK grupės gamybos grandinės, kurios turtas yra Rusijoje, ES ir JAV, branduolys. Plieno gamybos apimtis Lipecko gamykloje sudaro apie 18% visos plieno produkcijos Rusijoje ir apie 80% visų NLMK grupės plieno gaminių. Aukštos kokybės NLMK metalo gaminiai naudojami įvairiuose strategiškai svarbiuose ūkio sektoriuose – nuo statybos ir inžinerijos iki energetikos įrenginių ir didelio skersmens vamzdžių gamybos.

2014 m. pabaigoje plieno gamybos apimtys pagrindinėje NLMK grupės gamybos vietoje siekė 12,56 mln. tonų – tai didžiausias skaičius per visus 80 gamyklos veiklos metų. Plieno apimtys 100 % išnaudojus plieno gamybos pajėgumus išaugo 1,3 %, lyginant su praėjusiais metais. Visuose Novolipetsko gamyklos etapuose buvo pasiekti rekordiniai skaičiai.

Informacija apie NLMK-Kaluga

NLMK Kaluga - naujos kartos metalurgijos įmonė, kuri priklauso NLMK grupės Ilgųjų gaminių padaliniui (NLMK-Sort). 2013 m. liepos mėn. įvykęs NLMK-Kalugos startas buvo pripažintas pagrindiniu metų įvykiu Rusijos metalurgijoje tarptautinės parodos Metal-Expo'2013 atidaryme Maskvoje.

Investicijos į gamyklos statybą siekė 38 milijardus rublių, iš kurių 7,5 milijardo buvo skirta pažangių aplinkosaugos technologijų diegimui.

„NLMK-Kaluga“ plieno ir ilgųjų gaminių gamybos pajėgumai yra 1,5 mln. tonų plieno ir 0,9 mln. tonų valcavimo gaminių per metus, o įmonė turi unikalią įrangą Rusijoje, kuri leidžia gaminti plačiausią asortimentą. aukščiausios klasės statybos reikmėms.

NLMK-Kaluga efektyvumu lenkia vidutinius panašių Rusijos įmonių rezultatus. Pavyzdžiui, elektros energijos suvartojimas tonai gatavos produkcijos yra 10 % mažesnis, gamtinių dujų – 18 %, o žaliavos naudingumo koeficientas – 4 % didesnis.

NLMK-Kalugos veiklos pradžia leido sukurti 1250 naujų darbo vietų gamykloje ir 600 darbo vietų paslaugų įmonėse, taip pat suteikti darbo vietų susijusioms įmonėms Kalugos regione.

Nuo gamyklos pradžios NLMK-Kaluga įvaldė 15 rūšių ilgų gaminių. Iki šiol gamyklos asortimente yra armatūra Nr. 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 ir 25 bei forminis plienas: kampai 25x4, 75x6, 63x5, 63x6, 100x7, 90x6 ir 90x7. Iki šių metų pabaigos vartotojams taip pat planuojama pasiūlyti plieninius 50x5 ir 100x9 kampus.

Informacija apie Altajaus-Koks

„Altajaus-Koks“ yra viena didžiausių koksavimo įmonių Rusijoje. Įmonė taip pat gamina platų chemijos produktų asortimentą. Įmonės projektinis gamybos pajėgumas – 4,4 mln. tonų kokso sauso svorio per metus. Nuo 2006 m. „Altai-Koks“ priklauso NLMK įmonių grupei.

Tarptautinė plieno įmonė „NLMK Group“, turinti turtą Rusijoje, JAV ir Europos Sąjungoje, išlaikė Lipecko gamyklos auditą, ar jis atitinka „Toyota Total Production System“ (T-TPS), vienos iš efektyviausių. gamybos procesų valdymo sistemos pasaulyje.

Audito tikslas – įvertinti NLMK gamybos sistemos (PS NLMK) efektyvumą ir gauti rekomendacijas tolimesnei jos plėtrai.

NLMK PS NLMK grupės įmonėse diegiamas nuo 2013 m. Sistema apima daugybę praktinių įrankių ir metodų, skirtų gamybos ir verslo procesų efektyvumui gerinti. Jų panaudojimas leido pasiekti teigiamą 477 mln.

NLMK pastotės atitikties T-TPS kriterijai auditą atliko pirmaujantys Toyota Engineering Corporation ir TPS sertifikavimo centro (Japonija) ekspertai. Auditoriai tikrino aukštakrosnių, plieno lydymo ir valcavimo pramonės padalinių darbą, įvertino NLMK PS įrankių naudojimą, išanalizavo įrangos tiekimo, priežiūros ir remonto, personalo mokymo, darbo apsaugos ir pramonės saugos procesus.

Auditoriai pažymėjo, kad NLMK Gamybos sistemos išsivystymo lygis viršija vidutinį pasaulinių plieno įmonių lygį. Gamybos srityje NLMK vertinimas atitinka geriausią Europos ir Amerikos metalurgijos įmonių praktiką.

„Ekspertai puikiai įvertino NLMK specialistų A3 įrankio naudojimą problemoms spręsti, darbo apsaugos ir darbo saugos reikalavimų laikymosi lygį. Atskirai Toyota Engineering Corporation ekspertai pažymėjo darbo efektyvumą siekiant įmonės tikslų įgyvendinant optimizavimo programas. Auditoriai nurodė būdus, kaip plėtoti sistemą, kad būtų pasiektas lyderių – Japonijos įmonių – lygis, pavyzdžiui, didinant įmonių darbuotojų įtraukimą į nuolatinio tobulėjimo procesą. Rekomendacijas ketiname įtraukti į NLMK gamybos sistemos plėtros 2016-2017 metų programą“, – komentavo NLMK veiklos efektyvumo direktorė Julija Venza.

Trumpai apie NLMK gamybos sistemą

NLMK gamybos sistema (NLMK PS) – tai Grupės specialistų sukurta metodika, apimanti platų spektrą tiek pasaulinės, tiek unikalios gamybos praktikos, skirtos pagrindinių gamybos, technologinių ir verslo procesų efektyvumui gerinti. Tai nuolatinis, savarankiškas patobulinimų paieškos ir įgyvendinimo procesas. Visapusiškas ir sistemingas PS diegimas NLMK prasidėjo 2013 m.

NLMK PS įrankiai naudojami veiklos efektyvumo gerinimo programoms įgyvendinti. Dėl gamybos sistemos įdiegimo NLMK grupė tapo viena efektyviausių plieno įmonių pasaulyje.

Informacija apie NLMK grupę

NLMK gamybos turtas yra Rusijoje, Europoje ir JAV. Bendrovės plieno gamybos pajėgumai viršija 17 mln. tonų per metus, iš kurių apie 16 mln. tonų yra Rusijoje.

NLMK demonstruoja konkurencingiausius kaštus tarp pasaulinių gamintojų, o įmonės pelningumas yra vienas didžiausių pramonėje. Bendrovės pajamos 2015 metais siekė 8 milijardus dolerių, EBITDA – 1,95 milijardo dolerių, o grynasis pelnas – 967 milijonus dolerių. Grynosios skolos/EBITDA santykis yra 0,56.

Daugiau informacijos apie NLMK grupę www.nlmk.ru

Informacija apie Novolipetsko geležies ir plieno gamyklą

Novolipetsko geležies ir plieno gamykla yra pagrindinė Rusijos NLMK grupės – didžiausios aukštos pridėtinės vertės plieno ir metalo gaminių gamintojos, vienos efektyviausių plieno įmonių pasaulyje – gamykla. Gamykla yra vieningos tarptautinės NLMK grupės gamybos grandinės, kurios turtas yra Rusijoje, ES ir JAV, branduolys.

Plieno gamybos apimtis Lipecko gamykloje sudaro apie 18% visos plieno produkcijos Rusijoje ir apie 80% visų NLMK grupės plieno gaminių. Aukštos kokybės NLMK metalo gaminiai naudojami įvairiuose strategiškai svarbiuose ūkio sektoriuose – nuo statybos ir inžinerijos iki energetikos įrenginių ir didelio skersmens vamzdžių gamybos. 2015 m. pabaigoje plieno gamybos apimtys pagrindinėje NLMK grupės gamybos vietoje siekė 12,9 mln. tonų – didžiausias skaičius per daugiau nei 80 gamyklos veiklos metų. Plieno apimtys 100 % panaudojus plieno gamybos pajėgumus išaugo 2,4 %, lyginant su praėjusiais metais. Visuose Novolipetsko gamyklos etapuose buvo pasiekti rekordiniai skaičiai.

Per pastaruosius kelerius metus NLMK gamybos sistema sustiprėjo. 2008 m. NLMK pradėta naudoti Jūsų gamybos efektyvumo gerinimo sistema (SPEP) taip pat leido pasiekti gerų rezultatų pagal daugelį rodiklių. Ką konkrečiai norėjote juo pasiekti? Kas iki 2008 m. trukdė gamyklai pasiekti užsibrėžtų tikslų?

Pagal pavadinimą siekėme gamybos efektyvumo didinimo, tačiau be kapitalinių išlaidų – identifikuojant vidinius rezervus.

Kalbant apie kliūtis siekti efektyvumo tikslų, anksčiau mums daugiausia kliudydavo žmogaus mąstymo inercija.

Šiandien SPEP yra NLMK PS pagrindas. O kurias partijas pirmiausia paveikė sistemos diegimas? Kodėl transformacijos prasidėjo būtent nuo jų?

Naujų požiūrių diegimas prasidėjo nuo gamybos sektoriaus – iš kur kuriama pagrindinė pridėtinė vertė, o kur slepiasi didžiausi rezervai. Pradėjome nuo kokybės gerinimo, technologijų stabilizavimo, įrangos patikimumo didinimo.

– Papasakokite apie SPEP paleidimo mechanizmą . Ar įgyvendinant buvo įtrauktos specialiai sukurtos komandos ar pasirinktas koks nors kitas mechanizmas?

Pradiniai įgyvendinimo etapai buvo metodikos kūrimas ir personalo mokymas. Šiems tikslams sukūrėme Gamybos efektyvumo didinimo departamentą (UPEP). Nauji metodai buvo kuriami bandomuosiuose projektuose bandomosios veiklos etape, vadovaujant UPEP.

Atlikus galutinį procedūrų derinimą, jos buvo perkeltos į komercinę veiklą ir veikimo kontrolę per auditą. Pagrindinė klaida mūsų pirmuose žingsniuose, mano nuomone, buvo sistemos įvedimas „iš apačios“ iš darbuotojų, meistrų lygio, o ne „iš viršaus“ – iš prezidento ir generalinių direktorių.

1-2 nuotrauka. 6S metodų įgyvendinimo pavyzdžiai NLMK OJSC

Kada buvo pradėtas naudoti veiklos efektyvumas (OE)? Kokios yra OE vadovo pareigos?

- Kryptis buvo sukurta 2009 m. Pagrindinės šios srities vadovo pareigos – dokumentais pagrįstų NLMK gamybos sistemos procedūrų kūrimas, pritaikymas grupės įmonių sąlygoms, personalo mokymas gamybos sistemos procedūrų ir principų jos įgyvendinimo metu.

NLMK vadovai ne kartą pabrėžė, kad priemonės įgyvendinant SPEP parenkamos atsižvelgiant į strateginius tikslus ir uždavinius. Ką pasakytumėte apie susirašinėjimą šioje grandinėje? Kokias problemas išsprendėte naudodami tam tikras priemones? Kokie darbo rezultatai?

NLMK gamybos sistema nėra paremta kokia nors viena ideologija (Lean, 6 Sigma ir kt.), o parenka ir pritaiko tinkamiausias gerąsias praktikas, priklausomai nuo siekiamo tikslo. Pavyzdžiui, technologijoms ir kokybei stabilizuoti naudojame valdymo lenteles (kokybės kontrolės diagramas), „naudingam“ įrenginių eksploatavimo laikui didinti - įrangos prastovų laiko skaičiavimą ir priežasčių analizę, kaštų mažinimo būdus – A3. Tačiau griežtų taisyklių dėl to ar kito įrankio taikymo srities nėra. Kiekvienoje konkrečioje situacijoje ieškoma optimalaus priemonių rinkinio.

Kalbant apie rezultatus, juos galima iliustruoti A3 metodikos įgyvendinimo pavyzdžiu. Šį įrankį pradėjome diegti 2013 metų vasarį kurdami dokumentuotas procedūras, apmokydami bandomąjį testuojantį personalą (pilotiniu projektu pasirinkta NLMK riedmenų gamykla). Tada vyko bandomoji operacija, požiūrio sklaida į kitas veiklos sritis.

Iki 2013 m. rugsėjo mėn. A3 projektų įgyvendinimo ekonominis efektas siekė daugiau nei 1 milijardą rublių.

3-4 nuotrauka.Darbas prie A3 projektų NLMK gamybinėse patalpose

SPEP programa apima tris pagrindines sritis, tarp kurių yra pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) sistemos tobulinimas, taip pat KPI išplėtimas iki agregato lygio. Ar galėtumėte pateikti pakopinių tikslų pavyzdį?

Pakopinius tikslus galima iliustruoti tokiu pavyzdžiu.

Vienas iš įmonės KPI yra gamybos savikaina; Gamybos direktoriaus KPI (pavyzdžiui, plieno gamyba) - neatitinkantys gaminiai ir trūkumai jo kompetencijos parduotuvėse; Parduotuvės vadovo KPI - neatitinkantys gaminiai ir trūkumai pagal prekės rūšį; Suvestinio lygio KPI (operatorius) – technologijos stabilumas.

Kalbant apie KPI tobulinimą, tai yra kertinis visos NLMK gamybos sistemos akmuo.

Be nuolatinio darbo neįmanoma įtraukti personalo į PS kūrimo tobulinimą. Kaip tu jai vadovauji? Kiek šiandien dalyvauja NLMK darbuotojai?

Siekdami įtraukti, sukūrėme tiek materialinės, tiek nematerialinės personalo motyvacijos sistemą. Įsitraukimas vykdomas per informaciją, vizualizuojant tikslus ir uždavinius.

2013 metais linijos darbuotojai, įgyvendindami kompleksines programas, pateikė daugiau nei 450 iniciatyvų procesų efektyvumui gerinti, vidutinio lygio specialistai įgyvendino daugiau nei 130 A3 projektų, o inžinerijos ir technikos specialistai – daugiau nei 180 projektų.

SPEP skirtas ne tik gamybai – sistema taikoma ir funkcinėms sritims. Kokio požiūrio laikomasi išplečiant SPEP į kitas sritis?

Gamybos sistemos platinimo procesas nėra baigtas. Tai tęsiasi. Pagrindinis metodas, naudojamas šiam tikslui, yra toks. Kryptyje nustatomas už veiklos efektyvumą atsakingas asmuo. Jei reikia, sudaroma grupė, kuri pristato naujus metodus.

5 nuotrauka.Technologijų stabilumo operatyvinė kontrolė naudojant valdymo lenteles (IS "SPEP") darbo vietoje

SPEP programoje yra ir trečia kryptis – mokymo sistemos išplėtimas ir perėjimas prie savarankiško patikrintų priemonių naudojimo. Kas buvo padaryta siekiant išspręsti šios srities problemas?

Sukurta kelių lygių švietimo sistema. Aukščiausius įmonių vadovus rengia dalyvaujančios organizacijos (pavyzdžiui, Toyota Engineering Corp.). Viduriniosios grandies vadovus ir būsimus vidinius trenerius rengia dalyvaujančios organizacijos ir UPEP. Svarbus praktinių įgūdžių perdavimo etapas čia yra praktikantų stažuotė UPEP. Meistrus ir darbininkus apmoko vidiniai treneriai.

Kalbant apie perėjimą prie savarankiško Gamybos sistemos įrankių naudojimo, tai jis vykdomas įvykdžius visus aukščiau nurodytus įgyvendinimo etapus. Svarbus žingsnis čia yra asmeninės atsakomybės už patikrintos praktikos naudojimą įtvirtinimas.

6 nuotrauka.Treniruotės nuoToyota Inžinerija Corpšia tema„Universali valdymo sistema“ (Iš viso valdymas Sistema, TMS)

– Kokios efektyvumo didinimo sritys bus įgyvendintos 2014 metais?

2014 metų programa skirta plėsti NLMK gamybos sistemos diegimo sritį, taip pat kurti ir diegti naujas priemones.

– Kodėl patartumėte atvykti kitų įmonių vadovams LIN viršūnių susitikimas Gelendžike? Kaip manote, iš ko jie turės naudos?

Viršūnių susitikimas suteikia galimybę panaudoti sukauptą patirtį sutrumpinti sistemos diegimo laiką, siekiant pagerinti veiklos efektyvumą. Šio renginio tikslingumo klausimas net nediskutuojamas.

Jis buvo paskirtas Skaitmeninės transformacijos ir IT viceprezidentu. Nuo 2018 m. spalio mėn. Holkinas įmonėje ėjo skaitmeninės transformacijos viceprezidento pareigas. Skaityti daugiau.

2018 m.: Andrzej Arshavsky, NLMK – apie tai, kaip duomenų analizė leidžia sutaupyti šimtus milijonų rublių

Novolipetsko geležies ir plieno gamyklos matematinio modeliavimo ir duomenų analizės direktorius Andžejus Aršavskis - .

2017

Personalo pokyčiai informacinių technologijų ir tyrimų bei plėtros bloke

Inovacijų laboratorijos sukūrimas su SAP

Be to, laboratorijoje yra dvi didelės apimties „virtualios“ komandos, kuriose yra visi SAP ir NLMK grupės darbuotojai, kurie, esant reikalui, dalyvaus kuriant konkretų inovatyvų sprendimą, pridūrė bendrovė, pridūrė bendrovė. Tai reiškia architektus, IT specialistus, techninius specialistus, logistikus, energetikus ir kt.

SAP tikisi, kad galimybė konsoliduoti pasaulinę ir Rusijos technologinę patirtį vykdant bendrus projektus su NLMK leis ne tik sukurti efektyvius sprendimus metalurgijos įmonėms, bet ir padėti padidinti jų konkurencingumą pasaulinėje rinkoje per naujus požiūrius į IT, specializuotų sprendimų ir pramonės skaitmeninių platformų kūrimas.

SAP produktai yra plačiai naudojami NLMK. „Tadviser“ projektų duomenų bazės duomenimis, įmonė įdiegė, pavyzdžiui, tokius produktus kaip SAP ERP, įskaitant priežiūros ir remonto sprendimą, SAP HCM, SAP Business Suite, SAP BW / 4HANA, SAP Supply Chain Management.

2016 m.: perėjimas nuo Oracle DBMS prie SAP Hana

2016 metais buvo baigtas perėjimas prie SAP Hana platformos su tradicine Oracle diskine DBVS, kuria įmonė dirbo anksčiau.

Platformos pagrindu buvo sukurta visiškai nauja grupės biudžeto sudarymo sistema, kuri leido žymiai sumažinti proceso darbo intensyvumą ir dešimteriopai sumažinti jo dalyvių skaičių. NLMK nuo buhalterinio biudžeto sudarymo perėjo prie imitacinio, kas leidžia skaičiuoti biudžetą tiek atskiroms įmonėms, tiek visai valdai.