Ik probeer de logica te begrijpen waarmee onze tv-zenders redenen voor nieuwsberichten selecteren. Ik ben al lang geleden gestopt met aan radio te denken. Ik realiseerde me dat er nieuws is een spacer tussen muziek en reclame. "Echo" luistert niet meer sinds afgelopen zomer. Over tv-nieuws dus. Ik heb meerdere versies. Ik begrijp alles van hersenspoeling en propaganda, iets anders is interessant.

Zo laat het Vesti-kanaal onlangs, zonder commentaar, sneeuwbanken zien in wie de hel weet in welke Amerikaanse staat. Mensen met baseballpetten lopen, rillen, alsof het erg koud is. Auto's staan ​​stil. Oogstapparatuur is niet bestand tegen het geluk dat op het hoofd van ongelukkige Amerikanen is gevallen. En dus drie of vier minuten zonder een woord. Waarvoor? Kom naar een stad in de Oeral, zelfs de onze, en kijk wat er in onze straten gebeurt, vooral binnen binnenplaatsen en wijken.

Verder economisch nieuws, althans op dezelfde Vesti, althans op NTV. Als ze u meerdere keren per dag vertellen over de volgende uitbreiding van de mand met dubbele valuta en een lichte verzwakking van de roebel, waarom? Over de indexen "hightech nasdaq" en "ESEN BP"? Wat heeft deze informatie een eenvoudige man in de straat te bieden? Economen en handelaren zullen deze cijfers niet uit een strontdoos kennen, toch? Welnu, er bestaan ​​tenslotte RBC of Bloomberg voor hen.

Er zit ofwel een diepe betekenis in, die ik helaas niet kan begrijpen, of het is gewoon hacken en niet de wens om zich in te spannen en na te denken, maar wat mensen echt willen horen is zien. Het is gemakkelijker, ik heb een foto gemaakt van een burgerlijke zender en laat het gaan "geen commentaar". "Zakelijk" nieuws kan ook als taarten worden gevormd en vervolgens tien keer per dag worden herhaald. Ik heb een mooi meisje geplant, die slimme zinnen over opties en futures van een teleprompter leest, een ticker met aandelenkoersen lanceerde, en nu het informatieproduct klaar is, kun je het volstoppen met advertenties.

Om eerlijk te zijn, probeerde ik me de ideale televisie voor te stellen die ik zou willen zien. Er komt niets in me op. Ik ben de gewoonte van tv al kwijt, de efficiëntie van deze informatiebron is te laag. Tot nu toe kan ik niet afstemmen op Expert TV, hoewel ik er ook niet veel hoop op heb. Misschien zullen er in de toekomst interactieve betaaltelevisiekanalen zijn, waar kijkers als videochats de lucht in gaan en met de hosts met andere kijkers communiceren. Dit zou interessant zijn om naar te kijken, en misschien om aan deel te nemen. Dit is zoiets als een sociaal netwerk waarin het mogelijk zal zijn om virtueel te communiceren, maar in realtime op een veel hogere snelheid.

Deze vraag baart mij zorgen vanuit een praktisch oogpunt. Zelf denk ik voortdurend na over de doelmatigheid van dit of dat materiaal in onze publicaties. Welke informatie heb ik nodig? Gegevens. Over live-uitzendingen op tv gesproken. Presenteren van informatie vanuit verschillende gezichtspunten. Mening van een expert. Dezelfde feiten, alleen doorgegeven door de ervaring en het begrip van een specifieke gezaghebbende persoon op dit gebied. Zijn beeld van gebeurtenissen en voorspelling van verdere ontwikkeling. Om de afbeelding driedimensionaal te maken, is driedimensionale informatie nodig. Tegengestelde standpunten en naakte feiten.

Ik evalueer nu alle informatie of het me heeft geholpen om mijn begrip te verbeteren, wat me op zijn beurt zou moeten helpen om effectiever te handelen. Om te begrijpen heb je een tegenvraag nodig, je moet een antwoord zoeken op wat je zorgen baart. Of in ieder geval kunnen formuleren, realiseren wat niet bij je past, deelt met de ideale ontwikkeling van evenementen. Je zet dus vallen voor de juiste informatie.

Opmerkingen ( 71 )

Welke eigenaar bedoel je? Maker of koper?
A priori zal en moet de maker van een bedrijf alle informatie hebben.
De koper van een kant-en-klaar bedrijf heeft misschien niet alle informatie - hij bepaalt zelf waarom hij het heeft gekocht (winst, vernietiging van een concurrent, verplettering voor verkoop, fusie om het aandeel van het gebrul te vergroten, knowhow, enz. ) en bepaalt op basis van doelen de controlepunten waarover hij informatie krijgt.

Te beantwoorden

Ik repareer de eerste meningsverschillen. :)
De maker van een bedrijf hoeft niet per se over alle informatie over het onderwerp van het bedrijf te beschikken. Waarvoor?
Het is genoeg voor hem om bedrijfsprocessen te begrijpen en het bedrijf en de mensen erin te kunnen managen.


Anders lijkt het niet zozeer op een bedrijf, maar op een handwerk.

Te beantwoorden

Op het moment dat een bedrijf wordt opgericht, is het uiterst zeldzaam dat alles is gebouwd op bedrijfsprocessen en people management. Vaker gebeurt dit op multitasking en het enthousiasme van de grondleggers en in bezuinigingsmodus. Daarom streeft de eigenaar-maker ernaar om zoveel mogelijk informatie te hebben om te begrijpen waar je voor moet betalen en wat je zelf kunt doen. :-)))
De meeste bedrijven in het stadium van oprichting zijn puur handwerk. :-)))

Te beantwoorden

Michiel, goedemiddag!


Het lijkt erop dat jij en ik verschillende ervaringen en verschillende omgevingen hebben in deze kwestie. :)
Geen enkel bedrijf dat ik begon was gebaseerd op kennis van het onderwerp.
Biljarttafels - Ik droomde dat dit een interessant onderwerp zou zijn. En zo gebeurde het.
Consumentenclubs (in dit geval alleen pooltafels) - ik dacht dat het zou werken. Schot.
Industriële ventilatie en airconditioning. Ik was daar niet de eigenaar, maar noch ik (de verkoopmanager), noch hij, de algemeen directeur en de eigenaar, waren pro's in industriële ventilatie.
Ontwerp van technische systemen van gebouwen en constructies. Weer hetzelfde.
BISON BUSINESS-gemeenschap: Ik weet nog steeds niet wat internet is en hoe het werkt. :)


Zeg - dit is een speciaal geval (klinisch;)), ik zal antwoorden - "nee". Ik heb bijna alle zakenmensen om me heen van dezelfde orde.
En als je kijkt - Chichvarkin, Tinkov, Polonsky, Branson ... de lijst gaat maar door.

Te beantwoorden

Natuurlijk geprobeerd en ontvangen. De vraag werd gesteld over kennis van technologie, niet over controle.
Zelfs nu kan ik AutoCAD niet gebruiken en de kwaliteit van voltooide projecten beoordelen, biljarten, websites maken. :)


En alles wat met de markt, marketing, sales te maken heeft, is een must.


Hoewel Goldratt hier zijn eigen mening heeft en ik het met hem eens ben. :)

Te beantwoorden

Ik denk dat je "een beetje" sluw bent met technologie.
U hebt tenslotte besloten met wie u gaat samenwerken aan apparatuur - met "MoVen" of met Ashot uit de garage in de volgende straat? En bij het nemen van beslissingen ontving en analyseerde u informatie over de technologieën die in de productie worden gebruikt. Ik pleit niet - je hebt deze technologie bestudeerd, zoals ze zeggen, met grote slagen. En de diepte van onderdompeling in de technologie hing af van de mate van vertrouwen in de specialist aan wie u de eerste informatieverzameling toevertrouwde.

Te beantwoorden

Als we het hebben over industriële ventilatie, met wie de eigenaar "wodka dronk", begon hij als distributeur te werken.


Trouwens, "Moven" verschilt niet veel van Ashot uit de garage :)


Ik ben niet een beetje sluw met technologie, maar ik zeg het zoals het is: ik ben geen pro in technologie. Helemaal niet. Hoewel ik tijdens het werk tot op zekere hoogte begin te begrijpen, maar niet op het niveau van een professional, maar op het niveau van systemische kennis.
(Terugkerend naar het ontwerp van technische systemen, na een tijdje wist ik wat voor soort werk er werd gedaan - de bestelling, en na 1,5-2 jaar op vergaderingen kon ik competente technische beslissingen nemen, maar dit betekent niet dat ik het begon te begrijpen het onderwerp.


Hoewel het nu de tijd is. Iedereen weet alles. :)
En een persoon die schrijft dat hij professioneel Engels kent en wil zeggen dat hij niet geïnteresseerd is in deze baan, schrijft "niet geïnteresseerd"

Te beantwoorden

Verplaatst van Ashot is heel anders. Ten koste van. :-))))
In feite zijn we tot een gemeenschappelijke noemer gekomen.
Wat jij "systeemkennis" noemde, noemde ik "grote slagen".
Ik heb dezelfde aanpak. Inclusief wodka. :-))))

Te beantwoorden

Dus de consensus ligt rond het nulpunt van de schalen.
Ik ben het ermee eens dat je geen technologie-expert hoeft te zijn.
U gaat ermee akkoord dat de eigenaar-maker de systemische kennis van de technologie moet ontvangen en analyseren. In ieder geval tot het moment van volledige delegatie van beheersbevoegdheden.

Te beantwoorden

Als specialist die zichzelf heeft gecreëerd, bevestig ik de juistheid van Mikhail's standpunt nogal. Hij heeft 100% gelijk. Van de honderden structuren die de afgelopen 20 jaar voor onze ogen helemaal opnieuw zijn gemaakt en niet alleen in het land, is er geen een enkele succesvolle zaak volgens de "standaard" van Dmitry.
Aan de andere kant ontwikkelen alle gevallen die ik voorwaardelijk "toegeëigend" noem, zich in de regel volgens de "standaard" van Dmitry.

Te beantwoorden

De wens van de eigenaar om "iets te weten" moet goed worden beheerd, d.w.z. het is noodzakelijk om deze verlangens te beheersen en te reguleren en te vormen.


Methoden en formulieren zijn verschillend, afhankelijk van het type eigenaren en de grootte van het bedrijf.

Te beantwoorden

Michael, dit is geen advies, maar een standpunt dat verschilt van de meningen van andere conferentiedeelnemers.
Bovendien zijn er bedrijven in verschillende groottes en kan het aantal eigenaren meer dan 1 zijn.
Alle eigenaren "raden" wat ik schreef.
Er zijn dus auditors, raden van bestuur, enzovoort.

Te beantwoorden

"Hij is de eigenaar, en hij bepaalt zelf de hoeveelheid informatie die hij nodig heeft ..." - volkomen gelijk, daarom bepaalt hij (of zijn vertegenwoordiger van de Doema) de vorm, frequentie, structuur, enz. componenten van de managementboekhouding en rapportagesysteem...
In eerste instantie is de discussie verkeerd ingesteld. Eerst moet je je persoonlijke mening geven, wat de kosten zijn, en het dan bespreken, anders lijkt het op het verzamelen van informatie :-)

Te beantwoorden

Mijn persoonlijke mening is dat de eigenaar idealiter helemaal niet zou moeten weten hoe het bedrijf werkt. Hij moet vooruit kijken en beslissen waar hij heen wil, en alleen weten over het bedrijf waar hij aan werkt. Als u bijvoorbeeld auto rijdt, stel u dan voor dat informatie over de werking van elk van de duizenden onderdelen op uw dashboard wordt afgedrukt! De benzinesensor gaat verloren in deze informatie. En wat maakt het uit of er nog benzine is als er een put voor ligt?
Maar de vraag is hoe je die beheersbaarheid kunt bereiken, terwijl de eigenaar alleen maar vooruit hoeft te kijken.

Te beantwoorden

"...idealiter zou de eigenaar helemaal niet moeten weten hoe het bedrijf werkt...
Hij moet vooruit kijken en beslissen waarheen te verhuizen, maar...", maar vanaf dit punt in meer detail, hoe te beslissen waar het bedrijf heen moet, niet wetend hoe het werkt...:-(((((((( ((( (((((((((

Te beantwoorden

Elementair. Ik weet misschien niet hoe de productie werkt. Ik weet misschien niet hoe bijvoorbeeld informatie over een bestelling in het magazijn komt. Ik weet misschien niet in welke volgorde de moeren op de transportband worden geplaatst. Maar ik kan het uitzoeken als dat nodig is, omdat ik weet welke van de medewerkers hiervoor verantwoordelijk is.
Wederom het autovoorbeeld: ik heb geen idee hoe het werkt, of zelfs maar hoe de motorkap opengaat. Maar om te kunnen reizen, moet ik eerst weten waar ik heen moet. En hoe je moet gaan, je moet de weg weten. Dan kijk ik naar de meters op het dashboard.
Volgens mij is dit precies wat belangrijk is voor het opschalen van een bedrijf: op tijd stoppen met weten over je bedrijf, waar je niet van op de hoogte hoeft te zijn. Is dat precies waar je de wijsheid vandaan haalt om de een van de ander te scheiden?

Te beantwoorden

Als u niet weet hoe uw bedrijf is georganiseerd, hoe uw belangrijkste gebieden functioneren, hoe u de juistheid van hun werking kunt controleren volgens topindicatoren, enz. Hoe kiest u welke gebieden u in een bepaalde periode wilt ontwikkelen, welke u wilt vertragen, en welke u helemaal moet sluiten, HET IS ONMOGELIJK OM TE STOPPEN met weten hoe UW bedrijf functioneert, zelfs in het geval dat u een durfinvesteerder wordt, anders zult u niet in staat zijn om te accepteren en, belangrijker nog, te begrijpen welke risico's u neemt op jezelf, anders is het gewoon roulette.
Uw concepten komen voort uit de onjuiste opvatting dat men zich op het hoogste niveau niet met tactiek moet bezighouden, maar alleen met strategie. de ervaring van de beste bedrijven weerlegt dit, neem bijvoorbeeld J. Welch GE.
Een ander ding is dat een systematische aanpak op het niveau van de eigenaar, evenals het topmanagement, niet wordt gevormd op de instrumentele basis van complexe speciale tools en niet op basis van een procesmodel, maar wordt gevormd op basis van een visie van het hele bedrijf als geheel, een begrip van de essentie, de rol en plaats van de organisatie (waarin je werkt) op dit moment) in de industrie en in de markt en de manieren van haar ontwikkeling in de nabije en lange tijd termijn...
. Aan de andere kant, als ze het bedrijf als geheel zien, de richtingen begrijpen en het professioneel begrijpen, zouden ze, indien nodig, "in staat moeten zijn om in te gaan op" een speciaal probleem, "het in stukjes op te splitsen" en de oplossing ervan te organiseren. Dit is een ander onderscheidend kenmerk van de eigenaar en systemische topmanager, waardoor hij van bedrijf naar bedrijf in verschillende sectoren kan gaan en de taken met succes kan oplossen.

Te beantwoorden

Bedankt, Eugène! Maar hoe trek je een redelijke grens tussen strategie en tactiek? Ik bedoel je woorden "vanuit de verkeerde opvatting dat je op het hoogste niveau niet met tactiek moet omgaan, maar alleen met strategie." Dit is geen loze vraag. Het is deze vraag die opkomt bij het creëren van automatiseringssystemen. Wie heeft rapporten nodig? Wat moet worden weergegeven in de interface van de algemeen directeur, en wat - in de interface van het hoofd van de verkoopafdeling?
Twee vragen moeten nog worden gescheiden: 1) als de manager in een speciaal probleem zou kunnen komen; 2) Moet de manager een speciaal probleem ONTMOETTEN?
Ten eerste zijn er veel managers die niet eens hebben geprobeerd de productietechnologie of de specifieke kenmerken van het product te begrijpen, en er uitstekend in slagen het te beheren. Ten tweede is mijn geval juist wanneer ik de moeilijkste en meest complexe productietaken zelf moet doen. En ik denk dat het fout is. Ten derde, als ik de productie volledig delegeer, hoe weet ik dan dat alles goed gaat? Tegelijkertijd kan ik op elke vraag ingaan, maar IK WIL er NIET op ingaan. Verder ben ik geen manager, maar freelancer.

Te beantwoorden

"Ten eerste, zoveel managers als je wilt, die niet eens hebben geprobeerd de productietechnologie of de specifieke kenmerken van het product te begrijpen, en uitstekend werk leveren in het managen ..." - Ik zou graag voorbeelden willen hebben van deze succesvolle managers, namelijk succesvolle en hoe komt dit succes (effectiviteit) persoonlijk en concreet tot uiting: d.w.z. wachtwoorden, verschijningen, adressen ???
"Ten tweede is mijn geval net wanneer ik de moeilijkste en meest complexe productietaken zelf moet doen. En ik denk dat dit verkeerd is ..." - natuurlijk niet goed - dit zou geen systeem moeten zijn, maar hier hangt het ook van af op schaal van het bedrijf en het bedrijf. In kleine en sommige middelgrote doet de top beide, ik spreek uit de praktijk, theoretisch zou dit niet correct kunnen zijn.

Te beantwoorden

1) De directeur van de apotheekketen met wie ik werkte, een techneut van opleiding, begreep medicijnen niet en wilde het ook niet begrijpen - je verwart opnieuw de organisatie van een bedrijf met de essentie van producten: hij begreep geen medicijnen , maar hij begreep welke beter verkopen en welke meer en/of stabiel inkomen opleveren...
2) De directeur van het hotel- en restaurantbedrijf, waar ik een project had, was niet geïnteresseerd in dienstmeisjes of koks ... hetzelfde, maar in de regel wordt de chef-kok ingehuurd door de eigenaar ... Op de aan de andere kant kon hij niet anders dan geïnteresseerd zijn in de winstgevendheid en winstgevendheid van het bedrijf, en aangezien hij geïnteresseerd was, begreep hij WAT hij specifiek verdient aan ... voorbeelden kunnen worden vervolgd ... De eigenaar moet weten hoe zijn bedrijf functioneert en wat hem oplevert en/of inkomen kan opleveren, ook al moet/zal hij gebruik moeten maken van interne en/of externe adviseurs...
Ik ben zojuist uitgenodigd om voor mij een nieuw bedrijf te organiseren (ik zal de branche niet noemen) op het gebied van geavanceerde technologieën, voor mij is het product ook een NJ, maar bij het instellen van de taak benoem ik de invoerparameters en , belangrijker nog, de output "verlanglijstje" ...
Ik wil niet zijn zoals de eerste of zoals de tweede, ik blijf mezelf :-))))

Te beantwoorden

Dus uiteindelijk en ik ongeveer hetzelfde. De eigenaar moet begrijpen wat hij verdient. Maar hij moet weg zijn van de eigenlijke productie, dat is niet zijn vraag. Dit is wat ik heb geleerd (met verbazing, ik beken) uit mijn eigen ervaring. Daarom stel ik de vraag: wat voor soort informatie over het bedrijf zal de vraag van de eigenaar beantwoorden, waar verdient hij aan? Bovendien zal hij online antwoorden, d.w.z. verdiend - ontdekte op wat - geconcentreerde inspanningen - 100 keer meer verdienden op hetzelfde, totdat concurrenten doorbraken waar de goudmijn is. Dit is de vraag: welke informatie moet naar de eigenaar gaan? Het antwoord is nee. Ze waren het niet eens eens over welke informatie NIET naar de eigenaar mag gaan.

Te beantwoorden

"Dit is de vraag: welke informatie moet naar de eigenaar? Er is nog steeds geen antwoord." - het antwoord haperde. Ik herhaal. Zoals V. Vysotsky schreef, is er een antwoord en het enige antwoord (in de zin waarin je het vraagt). De informatie die de eigenaar nodig heeft, wordt alleen door hemzelf bepaald en niemand anders, de parameters en het geheel van deze informatie is afhankelijk van zijn kwalificaties en voorkeuren, bovendien kan deze informatie in de loop van de tijd veranderen ... U en / of het topmanagement kunnen aanbevelen hem de soorten, volgorde, frequentie, enz. van deze informatie. De eigenaar kan het allemaal en/of gedeeltelijk accepteren of helemaal afwijzen. Daarom is hier het antwoord ondubbelzinnig, niet u bepaalt de informatie voor de eigenaar, opnieuw beslist hij het zelf. Een ander ding in corporate governance zijn de regels en normen wanneer, wat, in welke vorm deze of gene informatie op verschillende niveaus wordt ontvangen, incl. en de eigenaar, maar het heeft geen zin om erover te praten, je moet alleen weten hoe je het moet doen.

Te beantwoorden

Nou, ik begreep het van "CAM bepaalt". Vertel dan voor uzelf: welke informatie over uw bedrijf heeft u nodig? Of de eigenaar waarmee u werkt?


Of misschien is de zelfgemaakte waarheid dat de eigenaar helemaal geen informatie over het bedrijf nodig heeft?! Dat elke berichtgeving slechts een farce is, en dat iedereen net doet alsof het wordt gebruikt?!

Te beantwoorden

"Vertel me dan alstublieft voor uzelf: welke informatie over uw bedrijf heeft u nodig?" - alstublieft.
Werkgelegenheid.
Ik ben adviseur van de directeur van een telecombedrijf, ik werk met zakelijke klanten:
-Ik ontvang bedrijfsinformatie over mijn bedrijf;
-Ik ontvang informatie en neem deel aan vergaderingen van de regering van de regio Moskou;
- Ik volg informatie over het werk van de administraties van de regio Moskou;
- regelmatig persoonlijke contacten onderhouden.
Onafhankelijk bestuurder in twee vennootschappen met 100% staatskapitaal, lid van de IDA:
- regelmatig deelnemen aan de bijeenkomsten van de ND club en informatie krijgen over de activiteiten van de vereniging en collega's;
- Ik ontvang bedrijfs- en boekhoudkundige en rapportage-informatie over het profiel van de bedrijven waarin ik onafhankelijk bestuurder ben en informatie over eenmalige aanvragen.
Eigen bedrijf.
Senior partner van het Gespecialiseerd Personeelsbureau (SKB) "Nieuwe Wervings- en Organisatietechnologieën" (NORT):
-informatie over de markt van het topmanagement volgen en van partners ontvangen;
- verwerking van informatie over de markt voor topmanagementopleidingen (een triest beeld).
Nieuw project:
- de naam van het project en informatie zijn nog gesloten.
"Of misschien is de zelfgemaakte waarheid dat ..." - niet daarin, maar in het feit dat degenen die informatie voorbereiden voor de eigenaar denken dat ZIJ beter weten welke informatie hij nodig heeft, in plaats van een paar dagen te werken MET EEN BIJZONDERE EIGENAAR, om te begrijpen, accepteren en akkoord te gaan met wat DEZE EIGENAAR nodig heeft, precies DEZE EIGENAAR, en niet de eigenaar IN HET ALGEMEEN!

Te beantwoorden

Binnenkort kun je niet meer werken zonder precies te weten hoe informatie over een bestelling in het magazijn komt, want degenen die het weten, zullen je opeten :))
Als je de motorkap van de auto nooit opent, kun je rijden, maar hij gaat kapot.
Je hebt de mogelijkheid om auto te rijden omdat je gebruik maakt van de diensten van externe specialisten, die grotendeels het schema van hun bezoeken bepalen, de fondsen die nodig zijn om de samenwerking met hen voort te zetten, enz.
Dat wil zeggen, in veel opzichten is het niet van jou, maar van hun auto.
Als je in het geval van een auto ergens met de bus kunt komen, dan in het geval van het runnen van een bedrijf om het geld te krijgen dat nodig is om enkele kansen te realiseren, zul je dit helaas niet langer kunnen doen :((
Stel je nu voor dat iets in de auto, zoals een stoel, je begint te dicteren waar je heen moet. Dit gebeurt wanneer een "onvervangbare medewerker" verschijnt, die volledig en volledig het functioneren van een onderdeel van uw bedrijf bepaalt vanwege uw onwil om in de subtiliteiten te duiken :)

Te beantwoorden

Elk systeem heeft KPI en KPR - "sensoren" ...
De eigenaren kiezen hun "sensoren" en hun nummer naar de mate van hun wens "om veilig te rijden ... en hoe hij daar nog steeds naartoe wil."
Zodat de eigenaar "sensoren" kan kiezen zonder zich te verdiepen in de theorie van KPI, KPR, etc. - managers moeten deze sensoren eenvoudig en begrijpelijk maken, zoals sensoren in een auto ... of in een vliegtuig ...
Als de eigenaar niet de moeite neemt om te vragen wat "sensoren" zijn en welke hij moet bezitten, dan is hij misschien binnenkort niet meer de eigenaar :)

Te beantwoorden

je weet hoe de maag werkt ;-) of waarom de zon in het oosten opkomt en in het westen gaat liggen. Het hangt allemaal af van de eigenaar en de grootte van het bedrijf. als een bedrijf een monster is, met miljarden omzet en een netwerk over de hele wereld, denk ik dat de eigenaar alleen in algemene termen weet wat er in de filialen gebeurt. ja, ik denk dat hij op de hoogte zal zijn van leningen, winsten, kosten, enz. maar topmanagers van het bedrijf, hoofden van de boekhouding, uitvoerende bestuurders zullen dit ook weten. u kunt de eigenaar zeker isoleren door naar het charter te kijken, alle andere informatie kan beschikbaar zijn voor ten minste twee tot drie personen.

Te beantwoorden

De auteur stelt twee verschillende vragen.
Grondige kennis van alle aspecten van uw bedrijf is een betwistbaar punt.
Maar de ingehuurde manager is verplicht om de eigenaar 100% op de hoogte te houden van de zaken, genomen beslissingen, enz. Dit is mijn standpunt, als iemand zijn bedrijf liever naar een ingehuurde manager duwt en alleen over winst leert, is dit zijn eigen zaak. Ik heb voorbeelden gezien waar het niet goed afliep.

Te beantwoorden

Collega's, ik zal u in eenvoudige bewoordingen een voorbeeld geven: mijn vrouw heeft een naaiatelier, 40-50 mensen. Kent de namen van familieleden, verjaardagen van kinderen en kleinkinderen en zo. Toyota en Ford worden ook gemaakt door ondernemers. Snap je wat ik bedoel? De omvang van de onderneming is bepalend in de context van het onderwerp.

Te beantwoorden

En hoe de schaal te vergroten zonder de controle te verliezen? Wat kan er bijvoorbeeld worden gedaan om van een naaiatelier een internationaal bedrijf te maken met een jaaromzet van een miljard dollar? Kent u ook alle medewerkers bij naam?

Te beantwoorden

Diana, ik had het niet over business development, maar over de hoeveelheid informatie die de eigenaar kan "verteren" en die hij nodig heeft. In die zin, en alleen in die zin, vergelijk ik de schaal van de naaiatelier met particuliere bedrijven. En de uitbouw van de werkplaats tot een gigantisch bedrijf is een vak apart. Overigens niet oninteressant.

Te beantwoorden

Hier heb ik het over de hoeveelheid informatie. De eigenaar kan niet alles van iedereen weten. Maar je moet het belangrijkste weten. Wat is dit? En hoe groter de schaal van het bedrijf, hoe zorgvuldiger het nodig is om te selecteren wat hij moet weten en waar hij tijd aan moet besteden, en wat niet. Als iemand zijn ervaring op deze manier zou delen, bijvoorbeeld: een jaar geleden wist ik alle managers van de verkoopafdeling op zicht en wie heeft hoe oud de kinderen zijn. Tegenwoordig weet de commercieel directeur dit, maar ik niet.

Te beantwoorden

Diana, hallo!
"Moet een eigenaar precies weten hoe zijn bedrijf werkt?"
Het is heel goed mogelijk en zou niet moeten zijn.
"Ja? En als je bijvoorbeeld in een vliegtuig vliegt, weet je dan hoe het werkt? Als je een appel eet, weet je dan hoe de maag werkt? Nee, en dat wil je ook niet weten!"
1. De CREATOR weet hoe alles wat je opsomt werkt. 2. De eigenaar - de maker weet precies hoe, waarom en waarom zijn bedrijf zou moeten werken. Het is echt zoiets als hoe het lichaam werkt. En iedereen die om zijn gezondheid geeft WEET hoe zijn maag werkt ... en op school heeft iedereen dit onderwerp doorgenomen :)))
3. De eigenaar - de koper van een reeds actief bedrijf (en dit is als vliegen in een afgewerkt vliegtuig) wil VEILIGHEID "vlucht" GARANTIE. Dit betekent dat hij bij de aankoop alle systemen volledig wil checken (hij zal bijvoorbeeld specialisten inhuren). En dan, als het bedrijf al van hem is...
4. "Nee en wil het niet weten" - een normaal persoon kan het niet "willen weten", maar wil zich veilig voelen, en hiervoor zal hij het doen, zie paragrafen 2,3.


"En in het geval van een bedrijf: welke informatie moet naar de eigenaar gaan?"
En volgens de parameters die de eigenaar zal bepalen. Meestal is de eigenaar geïnteresseerd in mevrouw PROFIT en reduceert de kosten tot nul.


Ik ben het volledig eens met de heer Kornev: "Aanvankelijk was de discussie verkeerd ingesteld. Eerst moet je je persoonlijke mening geven, wat is de prijs, en dan bespreken, anders lijkt het op het verzamelen van informatie :-)".
Of niet je persoonlijke standpunt, maar onopgeloste voorbeelden en vragen die daaruit voortvloeien.


Eerlijk

Te beantwoorden

Bedankt voor het ter sprake brengen van Creator. "God schiep het universum, functionerend volgens bepaalde principes. Hij neemt niet alle beslissingen. Hij heeft de principes en processen ingevoerd die onafhankelijk werken." (Alan Kors)
Hetzelfde geldt in het bedrijfsleven. Ik wil begrijpen hoe ik een werkend systeem van mensen, apparatuur, geld en andere middelen kan creëren, zodat de problemen die zich voordoen niet op het hoofd vallen, maar op het adres: waar informatie is voor besluitvorming. Dit is hoe ik wil dat mijn bedrijf is. Als we ons voorstellen dat zo'n systeem is gebouwd, zouden alleen strategische vragen naar voren moeten komen: waar moet het nu heen? En na het kiezen van een doelwit, moet de auto "op de automatische piloot" staan. Natuurlijk, in werkelijkheid niets dergelijks, nemen leiders soms beslissingen bijna over de kleur van toiletpapier. En eindeloos oppassen op de hoofdaccountant, die geen geld heeft voor belastingen, of de leveranciers die de goederen niet op tijd hebben gekocht. En het belangrijkste is dat al deze mensen vinden dat de leider op hen moet passen. Naar mijn mening mag er niet meer informatie naar de manager gaan dan op het dashboard en op de navigator: richting, locatie ten opzichte van het doel, snelheid, resterende middelen, indicatoren van de normale werking van systemen (levering, financiën, verkoop, personeel, enzovoort.).

Te beantwoorden

Diana, hallo!
"God schiep het universum, functionerend volgens bepaalde principes. Hij neemt niet alle beslissingen. Hij heeft de principes en processen ingevoerd die onafhankelijk werken." Zo werkt een normale organisatie.
Diana, als ik het goed begrijp, wil je informatie ontvangen over hoe je het gewenste systeem kunt maken. Zo ja, dan hieronder kort daarover.
Om opkomende problemen op het adres te krijgen, is het noodzakelijk om deze adressen te creëren en werknemers in staat te stellen beslissingen te nemen.
Uw mening over bedrijfsefficiëntie is absoluut correct. Om geen beslissingen te nemen over de "kleur van toiletpapier", moet u een functionele organisatie creëren, een beschrijving zoeken, artikelen op de TRIZ-CHANCE-website (Rostov).
Definieer specifieke taken voor elke afdeling en stel normen / eindresultaat van het oplossen van problemen vast; de effectiviteit bepalen van elke functie waarin de personeelstafel voorziet en de taken bepalen; elke positie machtigen; voorschriften voorschrijven voor het aanleveren van informatie, informatiestromen, besluitvorming; werkinstructies (waar je als eigenaar niet door wilt worden afgeleid); werknormen creëren; bedrijven (tot aan de Standaard voor orde op kantoor), die de gedragspatronen van medewerkers zullen beschrijven, etc. In het algemeen, voor wat je wilt, moet je een "solide" documentaire basis creëren die beschrijft hoe en volgens welke wetten je "wereld" functioneert. Vervolgens moet u de wereld implementeren / "leven geven" om onafhankelijk te worden en daarna de waarden op het "dashboard" volgen.
Wat betreft "oppassen" - dit is niet uit het bedrijfsleven, dit is van de kleuterschool :). Creëer daarom een ​​bedrijf waarin mensen veilig werken, en niet "spelen" of "bevriend raken".
Bepaal uw rol in het bedrijfsproces: wie bent u, de eigenaar, de manager? Als een leider, wat dan? Gescheiden financiële stromen etc.
Over het algemeen is wat u wilt maken al vele malen gemaakt en werkt het effectief.


Eerlijk

Te beantwoorden

Hier wil ik schreeuwen, zoals Stanislavsky tijdens een repetitie: IK GELOOF NIET!!! Als het zo goed werkt, waarom ben je dan nog niet de rijkste persoon ter wereld?
Het "voorschrijven" van stukjes papier werkt niet, omdat stukjes papier niet worden gelezen.
Conventionele werving levert geen mensen op die perfect georganiseerd zijn en geen babysitters en snotwissers nodig hebben. Zulke mensen moeten op de een of andere manier gemaakt worden van wat je kunt krijgen.
De markt verandert zo snel dat terwijl je papiertjes uitvindt en voorschrijft, er geen geld is, omdat concurrenten geen tijd verspillen aan zo'n instantie.
Het gaat over iets anders. Er bestaan ​​inderdaad goed georganiseerde bedrijven, maar er zijn GEEN voorgeschreven regels. Er zijn arbeidswetten, ongeschreven regels. Hoe het vandaag te laten werken, nu?

Te beantwoorden

Diana, hallo!
1. Je had antwoorden nodig, je hebt ze. Hoe je ze gebruikt, is aan jou.
Opmerking: Stanislavsky had recht op de beroemde opmerking omdat hij tot op de dag van vandaag de auteur was van een bewezen, werkbaar systeem waarop hij lesgaf. Je lijkt meer op Thomas de Ongelovige...
2. "Papierwerk", "selectie van "ideaal" personeel", "ongeschreven regels", enz. Werk NIET AFZONDERLIJK.
3. "op dit moment" gebeurt er NIETS, behalve misschien hysterie :). Als je een WERKBAAR bedrijf wilt, zul je heel hard moeten werken.


Te beantwoorden

Goedemiddag, Vasilina, heel erg bedankt voor het gedetailleerde antwoord! Ik bezit en exploiteer ook mijn eigen bedrijf. En ik ben het ermee eens dat dit totaal verschillende functies zijn. Er zijn geen "pure" managers in mijn bedrijf; niets anders doen dan het werk van anderen controleren. En blijkbaar niet: zoals ik me mijn bedrijf voorstel, zal het altijd innovatief zijn. Het zal generaals hebben, maar geen functionarissen. Mijn programma maakt rapportages, mensen voeren alleen gegevens voor hen in. Daarom rees de vraag: wat voor rapportages moet het programma maken zodat ik precies zoveel informatie krijg als ik nodig heb, niet meer en niet minder. En over elk ander bedrijf: wat voor soort rapporten heeft het hoofd van een handel, bouw, onroerend goed, restaurant, enz. nodig? bedrijven zodat ze precies de informatie krijgen die ze nodig hebben?


Om technologieën op papier te registreren, moeten ze in het leven worden uitgewerkt, maar ze zijn niet uitgewerkt. Ik kan me geen adviesbureau voorstellen waarin je iets voor drie jaar kunt voorschrijven, aangezien de markt de afgelopen drie jaar drastisch is veranderd. Zelfs de verkooptechnologie die in de lente geweldig werkte voor ons, werkt niet meer in de herfst, we zijn elke dag op zoek naar nieuwe methoden en methoden van verkoop en productie. Elke dag dat we ons hoofdproduct veranderen, betreden we nieuwe markten en niches. Ondernemen komt neer op constante innovatie, alle medewerkers moeten zonder uitzondering creatief zijn in hun verantwoordelijkheidsgebied, ik accepteer niet direct "grijze" performers op basis van een onafhankelijk ontwikkelde toets. Daarom geloof ik nog steeds niet dat je het hebt gedaan zoals je schrijft.


Is de voorgeschreven technologie van dagelijkse innovatie mogelijk? Kan dit worden geformaliseerd en opgenomen in functiebeschrijvingen?


Te beantwoorden

Diana, hallo!
Een technologie wordt pas een technologie wanneer deze werkbaar wordt in het licht van verandering.
Lees de beschrijving van het "Any-Trade"-pakket, ik zeg niet dat het "perfect" is, maar de aanpak kan worden gebruikt.
Als antwoord op je vraag: dat kan. Bovendien, als dit niet gebeurt, begint de economie van het bedrijf te lijden en kunnen vooral "innovatieve" werknemers snel last krijgen van "sterrenkoorts".
Geloven of niet geloven is niet de vraag waar we het over hebben. In zaken worden geloofskwesties gewoonlijk opgelost door middel van testen en evaluatie.


Ik wens je succes!

Te beantwoorden

Vasilina, jij ook veel succes! Naar mijn mening hebben we vergelijkbare bedrijven, des te interessanter dat de standpunten zo verschillen. Ik denk bijvoorbeeld dat het vertrouwen van de maker in zijn bedrijf het belangrijkste is dat dit bedrijf overeind kan houden. "Een wonder moet voortkomen uit geloof, en niet uit geloof - uit een wonder" (Berdyaev). En toch kan ik geen enkele “innovatieve” medewerker vinden, ik moet alle veranderingen zelf bedenken. Medewerkers kijken me aan: oh, ik kan het niet, maar wat moet ik doen? Iets anders doen? Het is alsof ik dit niet op school heb geleerd (instituut, graduate school, doctoraatsstudies)! Vertel me hoe, schrijf een stapsgewijze instructie, beantwoord honderd vragen, dan ben ik klaar als de werkdag niet eindigt! Maar morgen zijn de instructies verouderd. Morgen is er weer een bestelling met totaal andere problemen, en de huidige verkooptechnologie zal geen resultaten opleveren, en er moet opnieuw iets worden uitgevonden. Hoe het uitvinden delegeren, zodat het geen lege droom wordt in het functioneren van een medewerker?

Te beantwoorden

Diana, welkom.
Mijn excuses voor de vertraging in het antwoord.
"Innovatieve" werknemers zijn in de regel "slecht" voor elk bedrijf, omdat ze uiteindelijk "sterren" worden, over de "strijd" waarmee zoveel wordt geschreven en gesproken.
Er zijn geen instructies voor "innovatie", je hebt gelijk. Maar er is een systeem van typische bestellingen, acties voor het verwerken van de bestelling, het begeleiden van de klant, enz. Er zijn normen voor gedrag, communicatie, enz. Lees de materialen op "TRIZ-CHANCE".
Als je droomt van een huurling die nieuwe verkooptechnieken zal "uitvinden", droom je ervan om ooit je bedrijf aan iemand over te dragen. Voor zover ik begrijp, runt u een bedrijf op het gebied van consulting, en blijkbaar runt u het nog geen 5 jaar, zo ja, lees dan de materialen op het Treco-portaal. Alleen de laatste conferentie was aan dit onderwerp gewijd. Wat betreft werknemersvragen zoals "vertel me hoe" - dit is een legitieme vraag van een werknemer aan wie het bedrijf methoden en manieren van werken MOET verstrekken, aangeven hoe hij wel en niet moet handelen. We betalen medewerkers geld voor het feit dat ze volgens onze regels werken en onze doelen bereiken. Medewerkers werken voor ons omdat ze loon, ervaring en wat comfort nodig hebben. Maar om ons bedrijf terug te trekken, het zelf te ontwikkelen, "hun ziel erin te steken", werden ze, excuseer mij, niet ingehuurd. En het is gewoon niet eerlijk voor ons om dit van hen te eisen.
Als je gelooft in "innovatieve"/perfecte medewerkers, heb je het mis.


Eerlijk,

Te beantwoorden

Je moet nog nadenken en voorschrijven - regels en processen voorschrijven ... snel en snel implementeren - je dwingen om volgens de regels te werken (geschreven en ongeschreven) ... en net zo snel en meedogenloos kloppen, en ook indicatief voor iedereen die zich niet aan de regels houdt. En degenen die dat wel doen - snel en onthullend loven ... drie maanden - en iedereen leest ... kranten - nee, maar de regels - Ja! (de taak van de manager is om regels te maken en geen stukjes papier :))

Te beantwoorden

Het is schadelijk voor de eigenaar om alles grondig te weten. Hij verzandt in onbeduidende details en voert zijn eigen functies uit - om de bewegingsvector in te stellen. Het grote wordt van een afstand gezien. Dit is een axioma, maar een regel waarop uitzonderingen mogelijk zijn.
De eigenaar, die ook zijn eigen bedrijf runt, loopt vaak in de val van routinematig werk. Ik heb dit persoonlijk meegemaakt en zie het heel vaak bij anderen. En of iemand begrijpt de noodzaak om eigendom en controle te scheiden, of niet. Uitleggen en bij de hand slepen is zinloos. Vroeg of laat zal hij het begrijpen. Beter vroeg, maar...
Ook al ben ik een coach, in de hoofden van de meerderheid - degene die "meebrengt" voor vermeende hulp, maar sinds de medische praktijk heb ik duidelijk voor mezelf gedefinieerd - als het geen pijn doet - raak het dan niet aan! Dus wat als ik een naderende ziekte in een persoon zie? Het maximale dat ik voor hem kan doen is om te beginnen zeggen wat ik zie en wat de gevolgen kunnen zijn. En om een ​​beslissing te nemen om behandeld te worden of alles voorlopig te laten, zal het alleen de persoon zelf zijn. Als ik aandring, maar de persoon realiseert zich niet de noodzaak voor zichzelf, dan zal hij een paar keer pillen nemen of mijn eenvoudige aanbevelingen opvolgen en alles opgeven.
Hetzelfde geldt voor de verkoop. Hetzelfde geldt voor advisering. Hetzelfde geldt voor de kwestie die nu wordt besproken - ofwel begrijpt de eigenaar dat de details hem verhinderen het grote geheel te zien, of niet. Daarom zijn er 2 opvattingen over het probleem, die we in de discussie zien:

Te beantwoorden

Dat is de vraag: wat moet de eigenaar immers weten en wat niet? Alles grondig weten is schadelijk, niets weten is ook schadelijk. Waar is de gulden middenweg? Hangt het af van het soort activiteit, hangt het af van de eigenaar als persoon? Hangt het af van de leeftijd van het bedrijf, van de grootte?

Te beantwoorden

U moet belangrijke informatie weten. Het is vaak afgunst van zowel het bedrijf als de persoonlijkheid van de eigenaar. Het wordt alleen door hemzelf bepaald, en niet door een ingehuurde regisseur, dat is zeker. Het kan en moet worden bepaald. Van tijd tot tijd wordt er een audit uitgevoerd en worden er aanpassingen gedaan aan deze zeer belangrijke parameters, of beter gezegd, aan hun lijst.

Te beantwoorden

Dat is alles, de belangrijkste informatie! Welke informatie moet dit zijn? Ik moet deze vraag bij elk project beantwoorden en er is geen technologie om het antwoord te vinden. Gewoon vallen en opstaan. Als ik een kaart moet maken met doelen en benchmarks, en dan formulieren voor het maken van plannen en managementrapportages, draai ik rondjes: gedaan - fout, opnieuw gedaan, niet alles opnieuw, niet volledig, te gedetailleerd, te lang, te kort , inconsistent enz. Ik zou graag een technologie willen vinden om de vraag te beantwoorden: hoe kan ik de samenstelling van de belangrijkste informatie over het bedrijf die de eigenaar nodig heeft, begrijpen? Waarom is het snelheid, benzine, motortoerental voor een auto? En voor het bedrijfsleven - wat is het?Het is belangrijk om de items van de budgetkosten (budgetrapport) en het percentage van elk in hun totale volume te detailleren.
Rendement op werkkapitaal kan ook gedetailleerd worden.
De crisis gaat meestal gepaard met een nijpend tekort aan werkkapitaal. Dus rijst de vraag om de effectiviteit van het gebruik ervan te beoordelen: het beoordelen van de "rendabiliteit van werkkapitaal" in gedetailleerde secties: per productgroepen, bedrijfstakken, verkooppunten en zelfs klantgroepen. In elke "sectie" wordt de omzet "bevroren" (in de vorm van een gemiddelde dagelijkse indicator voor de periode). Bijvoorbeeld: de gemiddelde dagelijkse voorraadkosten in een magazijn. Dus de vraag rijst: welk rendement (inkomen) elke roebel oplevert. deze "bevroren" omzet.
Waar het over gaat: Het is erg belangrijk om aandacht te besteden aan het economisch model en het SYSTEEM van bedrijfsprestatie-indicatoren. Zo niet, dan moet u dit "indicatorbedieningspaneel" maken. Het is dit "panel", dat de intuïtie van de Eigenaar en Algemeen Directeur bevestigt, dat de nodige "aanknopingspunten" van bijkomende bestuurlijke inspanningen zal tonen.
En de eigenaar moet gewoon goed thuis zijn in dit "indicatorbedieningspaneel". Het economische model van een bedrijf (inclusief een scorecard) kan niet zonder overweging worden gebouwd, los van alle andere elementen van het organisatorische managementsysteem en de specifieke kenmerken van het bedrijf activiteiten van de onderneming.
erover op de site www.ed-kosheev.ru "Over het probleem en de oplossing (systeembenadering)"
In feite is de Eigenaar uiteindelijk alleen geïnteresseerd in twee lineair onafhankelijke indicatoren: (management) Winst - een indicator van de prestaties van een bedrijf (kapitaal), als het ware een bruto-indicator en Rendement op eigen vermogen - Winst / Gemiddeld dagelijkse eigen activa van een onderneming - een indicator van de bedrijfsprestaties (kapitaal dat hem treft). Gewoon twee...
En het is gewoon dat de huidige indicatoren niet indicatief zijn, ze worden pas interessant in vergelijking met de indicatoren van afgelopen periodes. Die. waar het om gaat is hun dynamiek. Het is de dynamiek van deze twee indicatoren die de trend in bedrijfsontwikkeling aantonen. En dit is precies waar de Eigenaar in geïnteresseerd is.
Om fluctuaties uit te sluiten, is het bovendien interessant om de dynamiek van het gemiddelde (bijvoorbeeld over de laatste drie maanden) van deze indicatoren te bekijken. Overweeg rekening te houden met seizoensgebonden bedrijfsfluctuaties, enz.
Welnu, dan: "vooruitgaand is ontwikkeling geen uitsteeksel van plussen, maar het elimineren van minnen." En de Eigenaar is geïnteresseerd in het vinden van deze "minpunten". Die. het is interessant om deze twee "markers" "in detail" te zien. Beantwoord de vraag: waarom bijvoorbeeld deze maand Profit kleiner is geworden. In dit geval wordt gekeken naar indicatoren van het lagere niveau (inkomsten, budgettaire kosten, enz.). Verder: waarom het Inkomen minder is geworden, Inkomen wordt in de context gezien: er worden bijvoorbeeld productlijnen of indicatoren van een lager niveau geëvalueerd: verkoopvolumes (in kostprijzen) en de gemiddelde opslag

Seconde. Vervult de eigenaar alleen de functie van eigendom of combineert hij deze met de functie van beheer? Als het wordt gecombineerd met de managementfunctie, wat voor soort management - strategisch of operationeel? Als het antwoord op alle vragen "ja" is, krijgt hij drie informatiepakketten: als eigenaar, als strategisch manager en als operationeel manager.


Derde. Hoeveel en welke informatie moet hij hebben. Er zijn, zoals u weet, twee manieren om over bedrijfsinformatie te beschikken. De eerste is wanneer het aan u wordt gepresenteerd; de tweede is wanneer u zelf gemakkelijk toegang hebt tot informatie, dat wil zeggen dat informatie gemakkelijk voor u toegankelijk is. Zoals u begrijpt, is dit een andere hoeveelheid informatie. Wij, als eigenaren, bepalen de soorten, vormen, volumes en voorwaarden van reguliere en noodmeldingen, evenals informatie die gemakkelijk toegankelijk moet zijn voor de eigenaar.


Vierde. Moet de eigenaar alles weten? Natuurlijk niet, maar dit gaat de menselijke mogelijkheden te boven. Maar hij moet (als hij op zijn minst een beetje betrokken is bij managementprocessen) precies de input-outputindicatoren van het hoofdbedrijfsproces en de input-outputindicatoren van de stadia van het hoofdbedrijfsproces kennen. Wanneer de minste voorspellingen voor hun afwijking in welke richting dan ook verschijnen, begint de eigenaar geïnteresseerd te raken in de volgende niveaus van indicatoren.


Natuurlijk heeft de eigenaar of eigenaar-manager het recht om de productie niet te kennen, maar dan moet hij weten dat hij vroeg of laat onredelijk hoge kosten zal maken op dit werkgebied, de verkeerde apparatuur zal kopen. Dit is meer Russisch specifiek dan westers. Weet je hoeveel nieuwe dure machines stof verzamelen in de hoeken van magazijnen en werkplaatsen, die werden gekocht op verzoek van doorgewinterde productiemedewerkers die voor deze aankoop een behoorlijke smeergeld kregen? Dit geldt ook voor andere activiteiten, of het nu gaat om logistiek, financiën, personeel, kapitaalconstructie, enzovoort. Bij het bezitten van een onderneming moet men voortdurend bedenken dat we het VK of zelfs Duitsland niet hebben. De eigenaar moet minimaal "kennis over onwetendheid" hebben, dat wil zeggen, hij moet precies weten wat hij niet weet en, indien nodig, gekwalificeerde onafhankelijke experts in samenwerking betrekken, wiens kennis de blinde vlekken van de kennis van de eigenaar compenseert.


Bovendien moet de eigenaar de indicatoren kennen van die werkgebieden waar de risico's van fraude en diefstal het vaakst voorkomen, aangezien in ons land deze "bedrijfsprocessen" vooral worden aangetrokken.


Vijfde. De indicatoren die aan de eigenaar worden gepresenteerd, mogen niet afhankelijk zijn van degenen die verantwoordelijk zijn voor deze indicatoren, en bovendien een vergoeding ontvangen voor hun prestatie.
Dus als de eigenaar niet deelneemt aan het management, wordt de informatie voor hem verstrekt door de afdeling van de eigenaar, die bij de onderneming werkt, toegang heeft tot alle informatie, maar aan niemand in de onderneming rapporteert. Als de eigenaar is opgenomen in het managementsysteem, dan, zoals u weet uit de ervaring van de beste ondernemingen, verstrekken de IT-directeur en zijn dienst hem informatie, maar niet de uitvoerende (algemeen) directeur, die persoonlijk verantwoordelijk is voor deze indicatoren .


Zesde. Een belangrijk aspect bij het verkrijgen van informatie is de kwaliteit van deze informatie. Het is onmogelijk om over managementinformatie te praten zonder de kwaliteit van deze informatie te specificeren. De ontvangst door de eigenaar van informatie van lage kwaliteit zal het probleem van het bezitten van deze onderneming gemakkelijk wegnemen, binnenkort zal er niets meer te bezitten zijn. Informatie moet, zoals u weet, objectief, betrouwbaar, volledig, nauwkeurig, actueel en nuttig (waardevol) zijn voor

Diana, we wonen in Rusland. Helaas is Rusland geen Duitsland. Als een persoon die "de hond opat" in het beheer van ondernemingen, zal ik zeggen dat er twee opties zijn om uw eigendom te behouden:


Ten eerste: om de huidige financiële en economische situatie in het bedrijfsleven, de strategische situatie en trends in de sector grondig te kennen, een duidelijk objectief systeem van KPI en BSC te hebben, de dynamiek en trends van het bedrijf te beheersen, controles uit te voeren op indicatoren van pre- crisisomstandigheden, beperk de hoeveelheid bestuurlijke besluitvorming tot huurlingen, gebruik voor regelmatige controles onafhankelijke auditors, enz. enzovoort. Om alles te doen dat het werk van de eigenaar wordt genoemd en het goed te doen. Maar dit neemt niet alle risico's weg, dus de eigenaren vermijden het inhuren van zeer slimme managers, en het bedrijf staat op het punt het te stelen. Het is ook noodzakelijk om onderscheid te maken tussen kleine, middelgrote en grote bedrijven - overal hun speelgoed.


Tweede optie. De manager moet weten dat oneerlijkheid, diefstal of beslissingen die tot verliezen leiden, zeker zullen worden gevolgd door harde organisatorische conclusies die gepaard gaan met de moeilijkste, onherstelbare gevolgen voor de manager en zijn gezin. Dit is hoe het is gebouwd in bedrijven die eigendom zijn van gerenommeerde zakenlieden in een tijd dat ze zich op niet zo afgelegen plaatsen bevinden. Er zijn genoeg van dergelijke voorbeelden in St. Petersburg. De beroemde uitspraak van Al Capone zegt: je kunt veel meer doen met een vriendelijk woord en een pistool dan met een vriendelijk woord alleen. Van alle bekende zakenlieden met een goede reputatie is er dus niet één die zaken zou verliezen op het moment van zijn afwezigheid.


En ik heb het artikel maar voor één doel geschreven, om te benadrukken dat als je ergens over gaat praten, het wenselijk is om het probleem niet op het dagelijkse niveau te kennen, maar op professioneel niveau, en het op hetzelfde niveau te bespreken . Ik zou niemand willen beledigen, maar heel vaak, te oordelen naar de inhoud van sommige berichten, beginnen mensen bij elk probleem op het toetsenbord van de computer te drukken, zonder enig idee van het probleem. Bovendien zijn er hele onderwerpen waarin de meest populaire woorden geen professionele termen zijn, maar tussenwerpsels: wow, ah, oh, fu, hm, ha, eh, hey, ehma of pah ... Zoals je begrijpt voor een portaal genaamd " professionals" dit is geweldig.

Te beantwoorden

Bij de classificatie van kosten voor managementbeslissingen wordt een belangrijke plaats ingenomen door het teken van materialiteit van informatie, volgens welke kosten worden onderverdeeld in relevant en irrelevant. Relevante informatie is essentieel voor besluitvorming, d.w.z. het bevat de gegevens waarmee rekening moet worden gehouden bij het voorbereiden van informatie voor managers. Irrelevante informatie omvat irrelevante, overbodige gegevens. Informatie voor het management moet de noodzakelijke, gepercipieerde en bewuste informatie bevatten die nodig is voor de analyse van specifieke situaties, zodat een alomvattende beoordeling van de oorzaken van het optreden en de ontwikkeling ervan mogelijk is, waardoor een aantal alternatieve oplossingen kan worden bepaald die realistisch zijn (op basis van een specifieke situatie) om de optimale managementbeslissing te vinden.

In de classificatie van kosten voor managementbeslissingen wordt de belangrijkste plaats ingenomen door het attribuut materialiteit van informatie, volgens welke de kosten worden verdeeld in relevant En irrelevant.

Relevante informatie essentieel voor de beslissing, d.w.z. het bevat de gegevens waarmee rekening moet worden gehouden bij het voorbereiden van informatie voor managers. irrelevante informatie bevat niet-essentiële, redundante kosten- en inkomstengegevens. Ze kunnen tot twee gevolgen leiden:

1. het nemen van een foutieve beslissing doordat het informatiebeeld dat de probleemsituatie beschrijft waarover een beslissing moet worden genomen, vertekend is;
2. het verminderen van de efficiëntie en het vergroten van de complexiteit van het besluitvormingsproces, d.w.z. informatie wordt niet vervormd, maar de manager ontvangt onnodige gegevens die het moeilijk maken om over de situatie na te denken en de tijd om het op te lossen verlengt.

De eerste regel van relevantie

Informatie voor de manager moet zorgen voor de juiste beslissing . Dit is het belangrijkste kenmerk van de kwaliteit van informatie voor de manager.

Overweeg voorbeelden van opties voor het voorbereiden van informatie die tot verkeerde beslissingen leidt.

voorbeeld 1 Het hoofd van de onderneming beslist over de terugtrekking uit de productie van een productsoort. Welke gegevens moet hij ontvangen?

Een onderneming voor de productie van bakkerijproducten verkoopt producten via een uitgebreid netwerk van handelsstalletjes binnen de grenzen van de vraag naar elk artikel. Na forse prijsstijgingen voor sommige additieven gaat de directeur er op intuïtieve wijze vanuit dat een deel van de producten onrendabel is geworden. Hij vraagt ​​om een ​​analyse van kosten en opbrengsten.

De accountant die deze taak kreeg, presenteerde omzetgegevens per product voor de periode en alle kosten, d.w.z. hij trok alle productie- en verkoopkosten af ​​van de productkosten om de winst van elke eenheid te berekenen. Uit de berekeningen bleek dat bagels met maanzaad met verlies werden verkocht en dat de manager ze uit de productie haalde.

Echter, na deze actie daalde de winst van het bedrijf, aangezien de daling van de opbrengsten geen evenredige daling van de kosten met zich meebracht. Een deel van de vaste productie- en commerciële kosten bleef gelijk. In dit geval werd informatie verstrekt over het aandeel van de kosten voor de huur van kraampjes, de onderhoudskosten van een vrachtwagen en de lonen van de directie die aan bagels kunnen worden toegeschreven. irrelevant. Haar accountant had niet mogen worden meegenomen in de op verzoek van de directeur ingediende berekeningen.

Relevant in deze situatie zijn algemene indicatoren: variabele kosten, verkoopvolume (omzet), marginaal inkomen.

Relevant kunnen kosten en opbrengsten per eenheid zijn: prijs per eenheid, variabele kosten per eenheid per eenheid, marginaal inkomen per eenheid output.

De relevantie van kosten komt goed naar voren in de analyse van "kosten uit het verleden" die voortvloeien uit eerdere beslissingen.

Voorbeeld 2 Je droomt van een tv met bepaalde kenmerken (diagonaal, configuratie, enz.) en hebt er de helft van het bedrag voor gespaard. Aan de vooravond van het jubileum besloten vrienden en familieleden, wetende van je verlangen, om het ontbrekende bedrag toe te voegen. Ze wilden zeker tv zien op je verjaardag. De zoektocht naar het bestelde model leverde geen resultaat op en u "gaf het groene licht" om een ​​analoog aan te schaffen voor 300 USD. Na een korte tijd (we abstraheren van consumentenrechten), ga je de winkel binnen en zie je de tv van je dromen: precies de diagonaal, het vlak van het scherm, de setting! Bovendien zijn de kosten lager - 260 USD.

Een van uw collega's, die hoorde van uw spijt, bood aan om een ​​tv-toestel van u te kopen, maar het bedrag dat hij had was niet hoger dan 240 USD. Welk bedrag in willekeurige eenheden is relevant voor het nemen van een beslissing om een ​​tv te kopen: 40, 60 of 20 of een andere?

Om een ​​beslissing te nemen over de aanschaf van een nieuwe tv, hoeft u zich geen zorgen te maken over 300 USD betaald voor de aankoop of 40 USD. prijsverschil. Ze zijn voor jou verloren. Dit zijn de kosten van afgelopen perioden en het verleden kan niet worden gewijzigd. Wanneer u een beslissing neemt, moet u alleen overwegen of het de moeite waard is om $ 20 te betalen. voor de gewenste eigenschappen van de TV.

De tweede regel van relevantie

Informatie voor de manager moet worden gepresenteerd in een vorm die geschikt is voor perceptie en mag geen overbodige gegevens bevatten .

voorbeeld 1 De kwestie van het openen van een aparte onderafdeling in Rostov wordt opgelost; uiteraard zijn er extra kosten. Informatie zal relevant zijn alleen over extra kosten en inkomsten. Verkoop- en kostengegevens voor bestaande spin-offs zouden overbodig of irrelevant zijn.

Voorbeeld 2 Verhoogt de relevantie van informatie voor managementbeslissingen alternatieve (voorwaardelijke) kosten. Een onderneming heeft bijvoorbeeld ongebruikte staalvoorraden. Aan het begin van de periode bedroegen hun saldi 1.000 eenheden. 110 wrijven. voor 1 eenheid Het bleek dat er veel toepassingen zijn voor staal. Het bedrijf kan ze verkopen voor 190 duizend roebel. of 90 roebel. voor 1 eenheid, gooi of produceer 2 soorten producten.

Alternatieve opties worden besproken over hoe staalgietvoorraden het meest winstgevend kunnen worden gebruikt: productie organiseren, verkopen, weggooien.

Alternatieve kosten transformeren het rapport zodat het meteen duidelijk is hoe winstgevend het is om dit of dat product te produceren dan om het tegen de beste van de alternatieven te verkopen, of vice versa (tabel 1).

Tabel 1. Gegevens voor besluitvorming (met behulp van alternatieve kosten)

Berekeningsalgoritme:

1. de prioriteitsrichting wordt besproken op basis van de bedrijfsontwikkelingsstrategie;
2. de beste van de geselecteerde opties is geselecteerd;
3. genomen als voorwaardelijke kosten en opgenomen in de berekening van de winst voor het beste alternatief;
4. er wordt berekend hoeveel de besproken variant beter (slechter) is dan de alternatieve.

Volgens de tabel is het voor een onderneming winstgevender om product A van staal te produceren dan het te verkopen, voor 70 duizend roebel; tegelijkertijd is het winstgevender om te verkopen dan om product B met 50 duizend roebel te produceren.

Informatie voor het management moet dus de noodzakelijke, gepercipieerde en bewuste informatie bevatten die nodig is voor de analyse van specifieke situaties, zodat een alomvattende beoordeling van de oorzaken van het optreden en de ontwikkeling ervan mogelijk is, waardoor een aantal alternatieve oplossingen kan worden bepaald die realistisch zijn ( op basis van een specifieke situatie) om de optimale managementbeslissing te vinden.

Informatie voor managers, inclusief alle kenniswerkers, voor hun eigen werk is misschien wel veel belangrijker dan informatie voor de onderneming. Informatie verbindt hen steeds sterker met collega's en met de organisatie zelf, met hun "netwerk". Met andere woorden, het is informatie die kenniswerkers in staat stelt hun werk te doen.

Inmiddels is duidelijk dat niemand kenniswerkers kan voorzien van de informatie die ze nodig hebben, behalve zijzelf. Maar weinig managers hebben tot nu toe geprobeerd erachter te komen wat ze nodig hebben, en nog minder hebben geprobeerd uit te zoeken hoe ze die informatie moeten ordenen. Doorgaans vertrouwen managers op gegevensproducenten (IT-professionals en accountants) om hen van deze informatie te voorzien. Maar dataproducenten kunnen zelf niet weten welke data gebruikers nodig hebben en kunnen ze omzetten in informatie. Alleen individuele kenniswerkers kunnen beslissen hoe ze hun informatie zo organiseren dat ze effectief kunnen opereren.

Om de informatie te krijgen die ze nodig hebben om de klus te klaren, moeten managers beginnen met het beantwoorden van vragen als deze.

• Welke informatie moet ik verstrekken aan de mensen met wie ik werk en van wie ik afhankelijk ben? In welke vorm? In welke periode?
• Welke informatie heb ik nodig? Van wie? In welke vorm? In welke periode?

Deze vragen hangen nauw met elkaar samen, maar verschillen toch van elkaar. Wat moet ik als eerste doen, want het antwoord op deze vraag stelt je in staat om te beginnen met communiceren. Zolang er geen communicatie tot stand is gebracht, kan er geen informatie terug naar de manager gaan.

We weten dit sinds Chester E. Barnard (1886-1961) zijn boek The Function of the Executive in 1938 publiceerde. En hoewel Barnards boek wereldwijde erkenning kreeg, had het bijna geen effect op de praktijk. Voor Barnard was communicatie een vaag en algemeen begrip, een fenomeen dat verband houdt met relaties tussen mensen en zeer persoonlijk is. Maar wat communicatie op de werkvloer effectief maakt, is dat het gericht is op iets buiten de persoon zelf. Communicatie moet gericht zijn op een gemeenschappelijke taak en een gemeenschappelijk doel, op het werk.

Door zich af te vragen: "Aan wie moet ik informatie verstrekken zodat deze mensen hun werk kunnen doen?", richt een persoon communicatie op een gemeenschappelijke taak en een gemeenschappelijk werk. Communicatie wordt effectief. Daarom is de eerste vraag (zoals in elke vorm van effectieve relatie) niet "Wat wil ik en wat heb ik nodig?" maar "Wat hebben andere mensen van mij nodig?" en "Wie zijn deze mensen?" Alleen dan kan men vragen: "Welke informatie heb ik nodig? Van wie? In welke vorm? In welke periode?"

Managers die deze vragen stellen, zullen al snel beseffen dat ze heel weinig van de informatie die ze nodig hebben uit het informatiesysteem van hun eigen bedrijf halen. Sommige komen van de boekhoudafdeling, hoewel dergelijke gegevens vaak moeten worden heroverwogen, opnieuw geformuleerd en opnieuw geformuleerd, zodat de manager ze in het werk kan toepassen. Een aanzienlijk deel van de informatie die voor de manager nuttig is in zijn werk, komt echter, zoals gezegd, van buitenaf en moet volledig gescheiden van het interne informatiesysteem worden georganiseerd.

De enige die antwoord kan geven op de vragen "Welke informatie ben ik iemand verschuldigd? Aan wie precies? In welke vorm?" - het is een ander persoon. Daarom is de eerste stap om de informatie te krijgen die managers nodig hebben om hun werk te doen, contact op te nemen met de mensen met wie ze werken, iedereen van wie ze afhankelijk zijn, degenen die moeten weten wat ze doen, en het hun vragen. Maar eerst moet je jezelf voorbereiden op het antwoord. De gesprekspartner zal en moet immers beurtelings vragen stellen: "Welke informatie heeft u van mij nodig?" Dit betekent dat managers eerst over beide vragen moeten nadenken en pas daarna andere mensen moeten benaderen met het verzoek om te vertellen welke informatie ze moeten verstrekken.

Beide vragen zijn "Wat moet ik?" en "Wat heb ik nodig?" - lijken op het eerste gezicht eenvoudig, maar dit is een waanidee. Iedereen die ze ooit heeft gevraagd, realiseert zich al snel dat om het juiste antwoord te vinden, je goed moet nadenken, veel experimenten moet doen en veel moeite moet doen. Bovendien zijn de ontvangen antwoorden niet eeuwig, ze moeten elk anderhalf jaar opnieuw worden gezocht. Bovendien moeten dezelfde vragen worden gesteld wanneer er zich grote veranderingen voordoen, zoals veranderingen in de bedrijfstheorie in een onderneming, in de taken of het werk van een bepaalde persoon of veel mensen.

Als iemand deze vragen echter serieus stelt, zal hij snel leren begrijpen wat hij nodig heeft en wat hij anderen moet geven, waarna het mogelijk zal zijn om beide soorten informatie te organiseren.