Vakbekwaamheid van de manager- zijn vermogen om werkzaamheden te verrichten overeenkomstig de eisen van de functie. Op zijn beurt is het gebruikelijk om de laatste taken, de normen voor de implementatie ervan, die in een bepaalde organisatie, de industrie worden aangenomen, te noemen.

Belangrijkste professionele competenties van het hoofd van de organisatie

• Prestatieoriëntatie;
• Succesvol werken met data, besluitvorming;
• Organisatie van activiteiten, controle;
• Motivatie, ontwikkeling van medewerkers;
• Vermogen om ondergeschikten te beïnvloeden;
• Mogelijkheid om je eigen werk te organiseren.

Voor de leider het is belangrijk om te focussen op prestaties, het vermogen om redelijk haalbare, maar tegelijkertijd ambitieuze doelen te stellen. Het is net zo belangrijk om met informatie te kunnen werken en de juiste beslissingen te kunnen nemen op basis van de analyse ervan. Een competente leider is in staat om het werk goed te organiseren, activiteiten te bewaken. De professionele vaardigheden en managementcompetenties van een leider omvatten zijn vermogen om zulke voorwaarden te scheppen voor ondergeschikten die hen in staat stellen om gewillig hun werk te doen.

Natuurlijk moet een leider de beslissingen van zijn ondergeschikten kunnen beïnvloeden. Om dit te doen, moet u beschikken over:

• oratorium vaardigheden;
• Autoriteit onder medewerkers;
• Mogelijkheid om vergaderingen te leiden en een groep te leiden;
• Het vermogen om snel te navigeren in onvoorziene situaties.

De organisatie van het eigen werk veronderstelt op zijn beurt het vermogen van de persoon in een leidende positie om zijn werktijd te plannen, te organiseren en correct te verdelen. Het is belangrijk om prioriteiten te kunnen stellen, delegatie te gebruiken als een manier om tijd te besparen en de vaardigheden van ondergeschikten te ontwikkelen.

Overige professionele competenties van het hoofd van de organisatie

• Kennis van de basisprincipes van marketing om een ​​bedrijf in de markt te positioneren.
• Vermogen om financiën te beheren, investeringstools te gebruiken.
• Inzicht in marktwetten om de verkoop goed te organiseren.
• Competente uitvoering van bedrijfsadministratie, etc.

Deze competenties zijn grotendeels gebaseerd op de kwalificaties van de leider. Ze worden bepaald door de set van professionele kennis die een persoon in een leidende positie moet bezitten. In dit geval is het noodzakelijk dat de beheerder niet alleen werkervaring heeft, maar ook een passende opleiding, aangezien bijvoorbeeld het vermogen om beleggingsinstrumenten te gebruiken gebaseerd is op kennis van het proces van het werken met beleggingen zelf.

Ontwikkeling van professionele competenties van het hoofd

Sleutelcompetenties van een leider zijn meer gebaseerd op persoonlijke kenmerken. Hun verbetering stelt u in staat om het gewenste resultaat te bereiken en de meest competente manager te worden. Voor dit doel is het beter om de hulp van professionals in te schakelen bij het ontwikkelen van professionele competenties van de leider. Training voor mensen in leidinggevende posities biedt de mogelijkheid om managementvaardigheden te ontwikkelen of te verbeteren.

Trainingen voor managers stellen u in staat om te leren hoe u projecten, veranderingen en andere componenten van managementwerk kunt beheren, strategisch denken en communicatieve competentie kunt ontwikkelen. Met hun hulp blijkt het veel belangrijke aspecten van goed bestuur te leren kennen, waardoor het mogelijk is om een ​​bedrijf in verschillende omstandigheden effectiever te besturen.

directeur, adviseur-trainer

LLP "BKT" (training bedrijfsadvies),

Almaty stad

Een juiste voorspelling van markttrends stelt u in staat strategieën te ontwikkelen, te anticiperen op mogelijke belemmeringen voor succes en snel manieren te vinden om deze te overwinnen. Het is erg belangrijk om alle middelen te kunnen mobiliseren in geval van moeilijkheden en mislukkingen, duidelijke prioriteiten te stellen, verschillende alternatieven te analyseren en de beste oplossingen te vinden. Bedrijfsefficiëntie wordt voornamelijk bepaald door de managementcompetentie van managers.

Leidinggevende (functie)competentie is een set van kennis, praktische ervaring, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten van een leider, die hem in staat stelt om bepaalde problemen kwalitatief op te lossen om bepaalde resultaten te bereiken.

Gekwalificeerd management vindt plaats op basis van kennis uit training en praktijkervaring.De basis van het management is kennis, nuttige ervaring van andere bedrijven, de eigen ervaring van de manager, bewezen tools en vaardigheden om ze te gebruiken.. Praktische kennis in management is van grotere waarde dan theoretische kennis; nuttige ervaring wordt nauwgezet bestudeerd en doorgegeven, en een goed ontworpen hulpmiddel voor het oplossen van problemen is veel nuttiger dan wetenschappelijke theorieën.

Op basis van het begrip van de essentie van management kunnen we zeggen dat de meest gevraagde managementcompetenties van een topmanager zijn:

1. Strategisch denken (consistentie, planning, het vermogen om het "beeld" - het resultaat) te voorzien).

2. Kennis van de basisprincipes van marketing om de positie van het bedrijf in de markt te beheren.

3. Vermogen om financiële stromen te beheren, incl. mechanismen gebruiken om te investeren in nieuwe projecten.

4. Kennis van productie- en operationele activiteiten (inkoop, logistiek, warehousing).

5. Inzicht in de wetten van de markt, het vermogen om marketing- en verkoopprocessen te organiseren.

6. Mogelijkheid om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen.

7. Inzicht in informatietechnologie en benaderingen van procesautomatisering.

8. Uitvoering van de bedrijfsadministratie.

9. Kennis van de relevante wetgeving voor het bedrijfsleven.

10. Vaardigheden op het gebied van personeelsbeheer

11. Zorgen voor veiligheid - commercieel, informatief, economisch, personeel.

12. Het onderhouden van public relations (vorming van de reputatie en het imago van het bedrijf in de samenleving, in het bedrijfsleven of in de markt - naar keuze).

Tegelijkertijd vervult elke manager een bepaald aantal administratieve functies, zoals:

verzamelen en analyseren van informatie;

• beslissingen nemen;
• planning;
• organisatie;
• coördinatie;
• controle;
• motivatie;
• communicatie.

Een goede manager moet een organisator, een vriend, een mentor, een expert in het stellen van doelen, een leider en een persoon zijn die naar anderen kan luisteren. Hij moet een goed begrip hebben van de capaciteiten van zijn directe ondergeschikten, hun capaciteiten om het specifieke werk dat hun is toegewezen uit te voeren.De manager moet de principes van interactie tussen afdelingshoofden en werknemers binnen het bedrijf kennen, teamwerk ontwikkelen om de eenheid en het correct functioneren van het bedrijf te behouden. Het is onmogelijk om de verscheidenheid aan vaardigheden en kwaliteiten van een topmanager zoals hierboven vermeld in één persoon te combineren, maar het is mogelijk om de lijst met vereisten voor de functie van een specifieke manager duidelijk te definiëren, rekening houdend met de specifieke kenmerken van de branche, de kenmerken van het managementsysteem en de bedrijfscultuur van een bepaald bedrijf en de doelstellingen van zijn ontwikkeling.

De competentiemethode wordt steeds populairder in dynamisch ontwikkelende bedrijven, omdat het gebruik maakt van één taal in bedrijfsprocessen. Dit is een effectieve manier om een ​​baan te beschrijven, aangezien de meeste functies kunnen worden beschreven aan de hand van 10-12 individuele competenties. Zo hanteert het internationale bouwbedrijf Tarmak 10 competenties en omvat het managementmodel van Xerox 32 competenties.

In zekere zin doet het aantal competenties dat in een bepaald model wordt gebruikt er niet toe, het hangt af van de specifieke kenmerken van de sector, de specifieke kenmerken van het bedrijf, het managementsysteem, de bedrijfscultuur, enz.Het aantal competenties moet geschikt zijn voor het uitvoeren van managementwerk en voor het beoordelen van de prestaties van een manager.

In de huishoudelijke praktijk worden twee hoofdgroepen competenties gebruikt die nodig zijn voor een manager:

1. METspeciale competenties- die vaardigheden en capaciteiten die verband houden met het vakgebied van de beroepsactiviteit. Zo moet de CFO de balans kunnen analyseren en moet de teamleider vaardig zijn in cruciale programmeertalen.

2. Bbasiscompetenties- een groep competenties, die gebaseerd is op de intellectuele, communicatieve, emotionele en wilskundige kwaliteiten van een persoon.

Bij het definiëren van basiscompetenties is het noodzakelijk om rekening te houden met de algemene bijzonderheden van managementwerk, namelijk:

• het werk van de leider heeft geen duidelijk einde in de tijd. Hij is altijd bezig, omdat de organisatie dagelijks in de markt handelt en constant onder invloed staat van veranderingen in de externe omgeving, waar risico's en kansen zijn die moeten worden voorzien om juiste en tijdige managementbeslissingen te nemen;
• het werk van een manager vormt de basis van het managementproces in elke organisatie en is gebaseerd op zijn kennis, ervaring en perceptie van het nieuwe (het gebruik van geavanceerde ervaring, nieuwe technieken en methoden in het werk);
• de managementstijl van de manager vormt de bedrijfscultuur van de organisatie en heeft een radicale invloed op het imago en de zakelijke reputatie;
• een belangrijk onderdeel van het managementwerk is de verhouding van de tijd die managers besteden aan de niveaus en functies van het management. Hoe hoger het niveau, hoe meer tijd er wordt besteed aan representatieve communicatie: zakelijke bijeenkomsten, onderhandelingen en vergaderingen. Hoe lager het managementniveau, hoe meer tijd de manager onder zijn ondergeschikten doorbrengt in het kader van het nemen van operationele beslissingen op een specifieke afdeling over een specifiek onderwerp.

Het competentiemodel beschrijft de positie van een leider in drie dimensies:

• visie (visie) - het vermogen om op strategisch en tactisch niveau te denken, het vermogen om de toekomst te voorspellen en de opkomst van problemen te voorzien;
• actie (actie) - het vermogen om dynamisch en progressief te evolueren naar het bereiken van het gewenste resultaat (bijvoorbeeld duidelijke planning van acties, volharding in het nastreven van een doel);
• interactie (interactie) - het vermogen om dergelijke relaties met anderen op te bouwen die helpen om het beste resultaat in het werk te bereiken (bijvoorbeeld het vermogen om ondergeschikten te motiveren, het vermogen om in een team te werken).

In 2007 publiceerde Anthropos-Consulting de Leader Competence Dictionary (door V.E.Subbotin), die de meest complete lijst van competenties voor verschillende functiegroepen presenteert. Volgens experts in de ontwikkeling van competenties kunnen de activiteiten van een manager voorwaardelijk worden onderverdeeld in verschillende competentiegebieden:

• Bijzondere beroepscompetenties - de competenties die de manager nodig heeft om de problemen op te lossen die de inhoud vormen van de processen en functies waarvoor hij verantwoordelijk is. Gespecialiseerde competenties weerspiegelen het niveau van bekwaamheid in kwesties die verband houden met de werking van apparatuur, procedures en technologieën van het productieproces. Dit zijn in feite kennis en vaardigheden die betrekking hebben op een specifiek vakgebied: bijvoorbeeld financiën en boekhouding, informatietechnologie, techniek, scheikunde, bouw, enz.
• Zakelijke competenties - dit zijn algemene competenties, ze zijn noodzakelijk voor managers op elk werkterrein. Deze competenties vormen de belangrijkste inhoud van MBA-programma's en omvatten systematische analyse van de situatie, het nemen van strategische beslissingen, het aantrekken van externe en interne middelen van het bedrijf om zakelijke problemen op te lossen, budgettering, het voorspellen van inkomsten en uitgaven, het verlagen van bedrijfskosten, het onderhouden van rapportage, enz.
• Kennismanagement Competenties weerspiegelen het vermogen van de manager om met informatie te werken, informatiestromen, leer- en ontwikkelingsprocessen in de organisatie te beheren. Kennismanagementcompetenties omvatten vaardigheden zoals het ophalen van informatie, conceptueel, analytisch denken, probleemoplossing, het begrijpen van de essentie vann, het verzekeren van het proces van het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden door werknemers.
• Leiderschapscompetenties betrekking hebben op het gebied van leiderschap en management van mensen. Ze weerspiegelen het vermogen van de manager om over zijn eigen macht te beschikken, de activiteiten van ondergeschikten in een bepaalde richting te sturen, ondersteuning te bieden aan ondergeschikten, deelname aan hen te tonen en hen te machtigen. Bovendien impliceren leiderschapscompetenties het vermogen van een leider om een ​​staat van focus te creëren op een gemeenschappelijke taak bij ondergeschikten, het vermogen om met een heterogeen team te werken, de creatieve activiteit van ondergeschikten te behouden en een gemeenschapsgevoel in de organisatie te vormen.
• Sociale of interpersoonlijke competenties verwijzen naar het vermogen van de manager om optimale relaties met mensen (het publiek, aandeelhouders en andere belanghebbenden) op te bouwen en te onderhouden. De aanwezigheid van dit vermogen vereist de ontwikkeling van bepaalde sociale vaardigheden, zoals het begrijpen van andere mensen en hun gedrag, communicatieve vaardigheden en interactie met anderen, het creëren van een goede motivatie bij mensen, evenals het vermogen om conflicten te voorkomen en op te lossen. Idealiter is een sociaal competente manager in staat om zich in de schoenen van de ander te verplaatsen, hun verwachtingen correct in te schatten en hun gedrag rond die verwachtingen te bouwen. Het is het vermogen om zich sociaal correct te gedragen.
• Intrapersoonlijke competenties ... Ze zijn gebaseerd op zelfvertrouwen, de neiging om hun leefomgeving te beïnvloeden, de wens om de bestaande situatie te verbeteren en radicaal te veranderen, resultaatgerichtheid en zelfontplooiing, het vermogen om te handelen in onzekere omstandigheden, ontwikkeld zelfbewustzijn en zelfbewustzijn. - controlevaardigheden.

Het is duidelijk dat voor verschillende leiderschapsposities elk van de genoemde competentiegebieden een relatief andere betekenis heeft. Een commercieel directeur vereist bijvoorbeeld interpersoonlijke competenties; voor de productiedirecteur kan het gebied van technische competentie naar voren komen; voor de CEO - leiderschapscompetenties. Het relatieve belang van individuele competenties en hun groepen wordt natuurlijk niet automatisch bepaald door de titel van de functie. Het hangt allemaal af van de kenmerken van het bedrijf en de inhoud van de functieomschrijving.

Er zijn ook verschillende benaderingen voor het beschrijven van competenties. Laten we als voorbeeld het gebruik van verschillende benaderingen voor het samenstellen van de competentie "Planning" laten zien. Het Leader Competence-woordenboek stelt dat:plannen -het is het vermogen om een ​​effectief programma voor hun eigen activiteiten te ontwikkelenmeenemen .

De volgende soorten beoordeling van deze kwaliteit door een manager worden aangeboden:

1. Vermogen om hun eigen werk zo te organiseren en te plannen dat de werktijd efficiënt wordt gebruikt, onnodige inspanningen worden vermeden en deadlines worden gehaald.

2. Een nauwkeurige schatting van de tijd die nodig is om te voltooiendeze of die taak.

3. Periodiek volgen van het werktempo, wanneer:de noodzaak om het aan te passen om de deadline te halen.

4. Mogelijkheid om tijd te besteden aan het analyseren van een bepaald probleem, maar onthoud altijd dat het werk op tijd moet worden voltooid.

5. Voorbereiding van zakelijke bijeenkomsten, voorafgaande kennismaking met de benodigde informatie.

6. Effectief gebruik van tijdcontroletools (timers, kalenders, weekbladen).

7. Afstemming van de volgorde van uitvoering van individuele taken, afhankelijk van hun urgentie en belang.

8. Werk plannen rekening houdend met de plannen van hun partners, als het werk interactie vereist.

Businesscoach Z. Dmitrieva benadrukt in haar boek "Employee and Company Management" dat: de competentie van een moderne leider kan uit vijf componenten bestaan:

1. Formele vereisten (opleiding, gezondheidstoestand, rechtsgronden, enz.).

2. Kennis (bezit van algemene en specifieke kennis op een speciaal gebied, bedrijfskunde en economie, management, kennis van een specifieke markt, bedrijfsvoorschriften, enz.).

3. Vaardigheden (het vermogen om acties uit te voeren, beslissingen te nemen die nodig zijn voor de effectieve uitvoering van taken).

4. Installaties (wereldbeeld, attitudes en attitudes die bijdragen aan het correct uitvoeren van taken, bijvoorbeeld de attitude "de cliënt heeft altijd gelijk").

5. Zakelijke en persoonlijke kwaliteiten (psychologische kenmerken van persoonlijkheid en karakter, die bijdragen aan de uitoefening van de functies van een leider).

In dit geval kan het competentiemodel er als volgt uitzien.

Competentie "Plannen"

1. Formele vereisten: opleiding, geestelijke gezondheid, werkervaring in een efficiënt werkende bedrijfsstructuur, formele vereisten voor geschiktheid voor de functie, en meer.

2. Kennis: kennis van methoden van strategische, tactische en investeringsplanning, kennis van de cursus "Projectmanagement", kostenanalyse, risicobeoordeling, scenarioplanning, enz., basistechnieken voor tijdbeheer. Kennis over de schaarste en schaarste aan middelen, ook bij de onderneming aan het hoofd. Kennis van bedrijfsprocessen, vergelijkbaar met het MBA-programma.

3. Vaardigheden en capaciteiten: vaardigheden voor het opstellen van strategische, tactische, investeringsplannen, risicomanagement, zelforganisatie, timemanagement. Goed vermogen om planningstools in de praktijk te gebruiken (methoden voor operationele en resourceanalyse, SWOT-analyse, scenarioplanning, enz.). Vaardigheden voor het oplossen van strategische en tactische problemen. Informatie vaardigheden. Mogelijkheid om zakelijke doelen te identificeren en te formuleren, prioriteiten te stellen. Vaardigheden in het gebruik van toegepaste computerprogramma's.

4. Houdingen: inzicht in de noodzaak van strategische planning in het bedrijfsleven, bereidheid om eerder vastgestelde plannen en doelen te volgen, wens om het bedrijf te ontwikkelen.

5. Kwaliteiten: consistentie van denken, analytisch vermogen, creativiteit, oplettendheid, objectiviteit van denken, consistentie.

Ondanks het verschil in benaderingen en een verschillend aantal samenstellende secties van competentie, zijn er uniforme vereisten voor competenties, die zouden moeten zijn:

• Uitputtend. De lijst met competenties moet alle belangrijke werkzaamheden volledig dekken.
• Discreet. Een aparte competentie moet betrekking hebben op een specifieke activiteit, die duidelijk kan worden onderscheiden van andere activiteiten. Als competenties elkaar overlappen, wordt het moeilijk om prestaties nauwkeurig te meten.
• Gefocust. Elke competentie moet duidelijk worden gedefinieerd en het is niet nodig om te veel te dekken. Zo moet 'technische competentie' heel specifiek zijn.
• Betaalbaar. Elke competentie moet op een toegankelijke manier worden geformuleerd, door alle managers op dezelfde manier worden geïnterpreteerd, zodat deze universeel inzetbaar is.
• Congruent. Competenties moeten de organisatiecultuur en langetermijndoelen versterken. Als competenties te abstract lijken, zijn ze niet bruikbaar en worden ze niet geaccepteerd door managers.
• Modern. Het competentiekader moet worden bijgewerkt om de huidige en toekomstige (voorzienbare) behoeften van de organisatie weer te geven.

Succesvol management bestaat uit de volgende soorten trainingen:Hardskills en softskills.

De vorming van een topmanager als managementspecialist begint met het verwerven van vaardigheden, die in twee groepen kunnen worden onderverdeeld: harde vaardigheden en zachte vaardigheden. (vergelijkbaar met hardware en software in computers).Moeilijke vaardigheden - dit is "hardware", die vaardigheden die nodig zijn om hun werk op een hoog professioneel niveau te doen. Dit is fundamentele kennis over de mechanismen van zakelijk functioneren, begrip van de organisatie als een integraal systeem, economie, marketing, financiën, evenals productie (professionele) vaardigheden die worden gebruikt in direct werk. Lange tijd werd aangenomen dat werkefficiëntie afhangt van het ontwikkelingsniveau van deze specifieke vaardigheden. Een belangrijke rol hierin wordt gespeeld door een diploma van academisch onderwijs, het niveau van intelligentie, het aantal certificaten van voltooiing van gespecialiseerde cursussen.

Veel managers richten zich op het ontwikkelen van hard skills: technische kennis en vaardigheden. Dit komt doordat binnenlandse managers echt niet genoeg hoogwaardige kennis van management en marketing hebben, wat de laatste tijd in ons land mogelijk is geworden.Harde vaardigheden kunnen worden ontwikkeld door aanvullend academisch onderwijs te volgen, in MBA-programma's en het bijwonen van verschillende seminars. Harde vaardigheidstrainingstelt in een vrij korte tijd in staat om de kennis te verwerven die nodig is voor het hoofd van business development management, strategische planning, operationele activiteiten, transformatiemodellering en organisatiestructuur. In dergelijke programma's zijn veel discussies en interactieve seminars ingebouwd, zodat u leert hoe u de opgedane theoretische kennis kunt toepassen bij de analyse van specifieke situaties en in rollenspellen. In het kader van hard skills trainingsprogramma's kun je managementervaringen uitwisselen in de omgeving van "je eigen soort", ontdekken hoe een of ander probleem of taak wordt opgelost in andere bedrijven. Het is bekend dat academische opleidingen meer tijd en moeite kosten; om bijvoorbeeld hoogwaardige marketingkennis op te doen, is het niet voldoende om een ​​tweedaags seminar bij te wonen, u moet een hogere of aanvullende opleiding van enkele maanden volgen.

Alleen professionele kennis van harde vaardigheden is echter niet voldoende voor succesvol werk. De overgang naar de status van senior executive is niet beperkt tot het beheersen van alleen technische vaardigheden.In de praktijk slagen managers er vaak niet in om hun verantwoordelijkheden te nemen. vanwegegebrek aan ervaring, en vanwegeonontwikkeldzachte vaardigheden

Een hoger managementniveau vereist het bezit van complexere kwaliteiten, vaardigheden om met mensen om te gaan: het vermogen om te communiceren, in het openbaar te spreken, zichzelf te overtuigen van zijn rechtschapenheid, zijn eigen emoties en de emoties van anderen te beheersen en te motiveren. Dit alles samen vormt soft skills, die op hun beurt een diepgaande persoonlijke herstructurering van de leider vereisen.

De verwachte taak van een manager op het hoogste managementniveau vereist allereerst diverse communicatie op meerdere niveaus, leiderschapskwaliteiten, het vermogen om een ​​managementteam te vormen en te ontwikkelen en beslissingen te nemen in onzekere omstandigheden. Het belang van deze vaardigheden is te danken aan het feit dat succesvolle managers tot 80% van hun tijd met andere mensen communiceren. Hoe hoger iemand op de carrièreladder klimt, hoe minder belangrijke technische vaardigheden en hoe belangrijker interpersoonlijke vaardigheden worden.

Kenmerk van de overnamezachte vaardigheden iswatRDe ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden vereist vaak aanzienlijke inspanningen om aan zichzelf te werken, aangezien het noodzakelijk is om het bestaande "beeld van de wereld", de gewoonten en gedragspatronen op de lange termijn te veranderen. Veel praktijkleiders hebben meer tijd nodig om nieuwe vaardigheden en capaciteiten te ontwikkelen. De bestaande ervaring en het grote aantal ontwikkelde technologieën maken het moeilijk om gedrag te analyseren en die "groeizones" te vinden die verbeterd kunnen worden. De geboorte van een nieuwe persoonlijkheid (of nieuwe soft skills) wordt altijd geassocieerd met jezelf overwinnen en jezelf opvoeden. Bovendien staat de angst voor verandering soms in de weg: als het vorige gedrag jarenlang heel goed werkte en werkte, hoe zullen anderen deze veranderingen dan waarnemen? Dat is waaromtopmanagers moeten erop voorbereid zijn dat het beheersen van echte soft skills kan plaatsvinden na 3-5 maanden training. Er kan vraag zijn naar langdurige training wanneer het niet alleen nodig is om een ​​specifieke vaardigheid te ontwikkelen, maar ook om naar een nieuw managementniveau te gaan (het bedrijf is bijvoorbeeld aanzienlijk uitgebreid, de concurrentie is sterk toegenomen, een bedrijfsreorganisatie is nodig). In dit geval kan het bijwonen van eenmalige trainingen een ineffectieve tijdverspilling zijn. Dergelijke programma's zijn ook nuttig voor managers die op het punt staan ​​een emotionele burn-out te krijgen, wanneer zaken en werk niet meer interessant en plezierig zijn. Dan zullen de ontvangst van nieuwe bevindingen en persoonlijke groei ons in staat stellen deze "managementcrisis" te overwinnen.

Loekasjenko MA De Q. Sci., Professor, Vice President en Hoofd van de Afdeling Bedrijfscultuur en PR MFPA
Modern competitietijdschrift

Vanuit het oogpunt van bedrijfsbeoefenaars is vakbekwaamheid het vermogen van een subject van professionele activiteit om werk uit te voeren in overeenstemming met de functie-eisen. Deze laatste vertegenwoordigen de doelstellingen en normen voor de implementatie ervan, geaccepteerd in de organisatie of branche. Dit standpunt is zeer in overeenstemming met de positie van vertegenwoordigers van de Britse school voor arbeidspsychologie, die voornamelijk vasthouden aan de functionele benadering, volgens welke professionele competenties worden opgevat als het vermogen om te handelen in overeenstemming met de normen van werkprestaties. Deze aanpak is niet gericht op persoonlijke kenmerken, maar op prestatienormen en is gebaseerd op de beschrijving van taken en verwachte resultaten. Op hun beurt zijn vertegenwoordigers van de Amerikaanse school voor arbeidspsychologie in de regel voorstanders van een persoonlijke benadering - ze stellen de kenmerken van een persoon op de voorgrond die haar in staat stellen resultaten op het werk te bereiken. Vanuit hun oogpunt kunnen sleutelcompetenties worden beschreven door KSAO-normen, waaronder:

• kennis (kennis);
• vaardigheden;
• capaciteiten (vaardigheden);
• andere kenmerken (andere).

Experts merken op dat het gebruik van zo'n eenvoudige formule om sleutelcompetenties te beschrijven beladen is met moeilijkheden bij het definiëren en diagnosticeren van twee van zijn elementen: kennis en vaardigheden (KS) zijn veel gemakkelijker te bepalen dan vaardigheden en andere kenmerken (AO) (in het bijzonder, vanwege de abstractie van de laatste). Bovendien betekende de letter "A" op verschillende tijdstippen en voor verschillende auteurs verschillende concepten (bijvoorbeeld houding), en was de letter "O" helemaal afwezig in de afkorting (gebruikt om fysieke conditie, gedrag, enz. ).

We zijn echter van plan om ons specifiek te richten op vaardigheden en capaciteiten, aangezien:

• ze spelen een grote rol bij het verzekeren van het concurrentievermogen van het bedrijf onder leiding van deze leider;
• ofwel leren universiteiten dit helemaal niet (in tegenstelling tot kennis), ofwel wordt het geïntroduceerd in individuele universiteiten - in de zogenaamde ondernemende universiteiten. Als gevolg hiervan wordt de onderwijsmarkt overspoeld met onderwijs- en opleidingsstructuren die de lacunes in het hoger onderwijs opvullen. Trouwens, naast het uitvoeren van speciale trainingsprogramma's die zijn gekoppeld aan professionele specifieke kenmerken, trainen bedrijfsuniversiteiten ook zogenaamde zachte vaardigheden (letterlijk vertaald als "zachte vaardigheden", of met andere woorden, levensvaardigheden - "levensvaardigheden"). Voorbeelden zijn communicatieve vaardigheden - communicatieve vaardigheden, onderhandelingsvaardigheden - onderhandelingsvaardigheden, etc.

Kerncompetenties van een moderne topmanager

Effectieve doelen stellen

De eerste kerncompetentie is dus het stellen van doelen. Elke managementcursus - of het nu algemeen management, projectmanagement of merkmanagement is - leert doelen stellen. Ze leren echter nergens persoonlijke en zakelijke zelfidentificatie, de identificatie van de zin van het leven en de zin van het bestaan ​​van het bedrijf, de vorming van de waardebasis van zowel het persoonlijke leven als de activiteiten van het bedrijf. Vandaar de crises en teleurstellingen van de middelbare leeftijd in zijn persoonlijke leven, wanneer een persoon denkt: hij lijkt alles bereikt te hebben, maar waarom hij leefde en wat ik zal achterlaten is onbegrijpelijk. Wat betreft de activiteiten van het bedrijf, in de westerse benadering, wordt de betekenis van het bestaan ​​van het bedrijf weerspiegeld in haar missie. In de Russische praktijk wordt de missie van het bedrijf echter vaak gezien als een formele uitvinding van de betrokken beeldmakers, die op de website worden geplaatst. Niemand kan het onthouden, laat staan ​​reproduceren. Zo'n missie bevestigt niets en motiveert niemand. Op basis hiervan is het onmogelijk om heldere strategische doelen te stellen die het team kunnen doen ontbranden en verenigen. Ondertussen is volgens de beoordelingen van praktijkmensen een van de moeilijkste taken voor het topmanagement van bedrijven het organiseren van de implementatie van de tactische doelen van divisies op een zodanige manier dat als gevolg daarvan de strategische doelen van de organisatie worden bereikt. Maar hoe kunnen ze worden gerealiseerd als strategische doelen vaak niet alleen bekend zijn bij het personeel, maar ook bij het management zelf. Het komt voor dat elke topmanager zijn eigen visie heeft op de strategische doelen van het bedrijf en de algemene richtingen van zijn ontwikkeling. Niet "samengevoegd", kunnen dergelijke doelen een klassieke situatie in het bedrijf creëren: "zwaan, kanker en snoek".

Zonder een waardebasis te creëren voor de activiteiten van het bedrijf, is het onmogelijk om de bedrijfscultuur te vormen. Dit is duidelijk, aangezien de bedrijfscultuur een systeem is van waarden en manifestaties die inherent zijn aan de gemeenschap van het bedrijf, dat zijn individualiteit en percepties van zichzelf en anderen in de markt en sociale omgeving weerspiegelt en zich manifesteert in gedrag en interactie met marktpartijen. De betekenis van bedrijfscultuur is dat de waarden van het bedrijf en haar medewerkers samenvallen. Dit is geen doel op zich en er is niets subliems aan. Maar dit is de hoogste kunstvlieg van het management, want als doelen en waarden samenvallen, zal een medewerker het hele bedrijf naar voren "slepen" om zijn doelen en in naam van zijn waarden te bereiken. Op zijn beurt zal het bedrijf, om zijn marktdoelstellingen te bereiken, alle voorwaarden scheppen voor de professionele ontwikkeling en persoonlijke groei van de werknemer.

Het doel van de bedrijfscultuur is enerzijds het concurrentievermogen van de onderneming op de markt, de hoge winstgevendheid van haar activiteiten door de vorming van een imago en een goede reputatie te verzekeren, en anderzijds het personeelsbeheer te verbeteren om de loyaliteit van de werknemers aan het management en zijn beslissingen te nemen, waardoor de houding van de werknemers ten opzichte van het bedrijf als hun eigen thuis wordt bevorderd. Waar hangt de bedrijfscultuur van af? Uiteraard in de eerste plaats - van de leiding. Geen wonder dat het bekende Russische spreekwoord zegt: "Wat is de priester, zo is de parochie."

De eerste kerncompetentie van een topmanager is dus het vermogen om te werken met de doelen en waarden van het bedrijf.

Communicatieve competentie en werken met sleutelmedewerkers

De tweede sleutelcompetentie is communicatieve competentie. Een analyse van de dagelijkse activiteiten van topmanagers van grote bedrijven bracht een interessant feit aan het licht: 70 tot 90% van hun werktijd besteden ze aan interactie met andere mensen, zowel binnen als buiten de organisatie. Er is zelfs een speciale term verschenen: "wandelmanagement". Zo wordt de professionele activiteit van een topmanager uitgevoerd door middel van communicatie. In dit opzicht doen zich twee belangrijke problemen voor bij het verhogen van de efficiëntie van de communicatieve activiteit van de manager. De eerste heeft betrekking op het waarborgen van de volledigheid van communicatie, de consistentie en controleerbaarheid ervan. De tweede hangt rechtstreeks af van de communicatieve vaardigheden van de topmanager, zijn vermogen om in het bedrijfsleven als zodanig te communiceren, van de kennis van communicatietechnologieën en het vermogen om deze in de juiste context toe te passen.

De communicatieve competentie van een topmanager wordt dus op twee manieren gevormd: aan de ene kant is het een verhoging van de efficiëntie van communicatiebeheer als een bedrijfsproces van de interactie van het bedrijf met marktpartijen; aan de andere kant is het de ontwikkeling van persoonlijke communicatieve vaardigheden, het vermogen om te luisteren, de gesprekspartner te overtuigen en te beïnvloeden. De leider moet een duidelijk begrip hebben van de structuur van zijn eigen zakelijke communicatie: met wie hij moet communiceren, waarom en hoe. Hoe vreemd het ook mag lijken, het zijn deze ogenschijnlijk eenvoudige vragen die de studenten-leiders van bedrijfstrainingen aan het denken zetten, en helpen bij het vormen van een persoonlijk systeem voor het beheren van externe en interne communicatie. Communicatieve competentie veronderstelt dat de manager psychologische kennis heeft in de hoeveelheid die nodig en voldoende is om de gesprekspartner goed te begrijpen, zijn invloed op hem te verzekeren en, wat belangrijk is, de invloed van anderen te weerstaan.

In de praktijk is de houding van het hoofd ten aanzien van het uitvoeren van communicatieve, inclusief representatieve, functies zeer dubbelzinnig - van het sluiten van zakelijke contacten voor jezelf tot het delegeren van deze functies aan plaatsvervangers. Dit is niet verwonderlijk, aangezien managers, net als andere werknemers, tot verschillende psychologische typen behoren, en wat voor sommigen leuk is, veroorzaakt ernstig ongemak voor anderen. In het laatste geval heeft een persoon, die negatieve gevoelens wil minimaliseren (zo niet helemaal vermijden), de neiging om de rol van communicatie als zodanig (in ieder geval de rol van persoonlijke communicatie) te onderschatten. Vanwege het feit dat in een marktomgeving zowel samenwerkings- als rivaliteitsprocessen worden geïmplementeerd door middel van communicatie, brengt een topmanager die zakelijke communicatie in zijn activiteiten probeert te minimaliseren, het concurrentievermogen van zijn bedrijf in gevaar. Hierbij verdient een aanpak aandacht, waarbij de strategie en tactiek van alle communicatie van het bedrijf nauwgezet worden uitgewerkt, objecten van communicatie-invloed worden geïdentificeerd en verantwoordelijke uitvoerders worden aangesteld. Er wordt een pool van contacten gevormd, waarvoor de topmanager direct verantwoordelijk is, de rest is gedelegeerd, maar onder controle. Ook wordt een lijst van communicatieactiviteiten met deelname van een topmanager vastgesteld.

Zoals u weet, is communicatie voorwaardelijk verdeeld in extern en intern. Externe communicatie omvat communicatie tussen een topmanager en marktbelanghebbenden - partners, concurrenten, klanten, overheid en overheidsinstanties. Deze communicatie moet in de eerste plaats het voorwerp zijn van strategische doelen. Interne (intrafirm) communicatie weerspiegelt de verticale en horizontale processen van interactie tussen een topmanager en collega's en ondergeschikten. Om zo effectief mogelijk te zijn en tegelijkertijd de manager zo min mogelijk tijd te ontnemen, is het wenselijk om de communicatieprocessen te reguleren. Hiervoor moet het bedrijf eerst afspraken maken op het gebied van communicatie en op basis daarvan zijn er al bedrijfsvoorschriften (normen) voor communicatie ontwikkeld. Formulieren en methoden voor het toewijzen van orders aan ondergeschikten, het formuleren van taken, het vaststellen van deadlines voor de uitvoering van orders en data van tussentijdse controle kunnen onderhevig zijn aan standaardisatie. Zo horen we bij trainingen vaak “een huilende stem in de wildernis” dat een urgente taak regelmatig wordt “afgedaald” door de leider vlak voor het einde van de werkdag.

Een enorme hoeveelheid tijd voor zowel de manager als zijn ondergeschikten wordt verspild door ineffectieve voorbereiding en uitvoering van vergaderingen. Een duidelijke typologie van vergaderingen, de ontwikkeling en daaropvolgende naleving van geschikte normen voor voorbereiding en gedrag, inclusief het gebruik van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën, bijvoorbeeld het Skype-softwareproduct, kan de efficiëntie van intra-bedrijfscommunicatie van een topbedrijf aanzienlijk verhogen manager.

De derde, puur managementcompetentie, hangt nauw samen met communicatieve competentie - het vermogen om de belangrijkste medewerkers van het bedrijf nauwkeurig te selecteren en hun sterkste punten in het zakendoen te gebruiken. Deze competentie krijgt met name relevantie in de adhocratische bedrijfscultuur, die de vorming van mobiele teams en actieve projectactiviteiten veronderstelt. Tegelijkertijd rijst weer de vraag: in hoeverre moet deze competentie kenmerkend zijn voor een topmanager, als er sprake is van een personeelsmanagementdienst? Succesvolle topmanagers zouden naar onze mening echter moeten zijn als een theater- of filmregisseur: hoe zorgvuldiger de zoektocht naar performers voor de hoofdrollen wordt uitgevoerd, hoe nauwkeuriger het spel zal zijn en hoe groter de kassa. Het verdient dan ook aanbeveling dat de leidinggevende veel aandacht besteedt aan het wervingsproces voor sleutelposities, hetgeen serieus voorbereidend werk door de specialisten van de personeelsmanagementdienst niet uitsluit.

Persoonlijk en zakelijk tijdbeheer

De vierde sleutelcompetentie van een manager is de effectieve organisatie van de tijd en tijd van de werknemers van het bedrijf, d.w.z. persoonlijk en zakelijk timemanagement. Het vermogen om uw tijd zo te plannen dat u erin slaagt de belangrijkste, prioritaire taken voor het bedrijf op te lossen, het vermogen om het werk te systematiseren en te structureren, om uzelf te motiveren om complexe, omvangrijke, soms zeer onaangename taken uit te voeren - dit is niet een volledige lijst van de resultaten van het beheersen van persoonlijke tijdmanagementtechnologieën. Het is een uitstekend hulpmiddel om persoonlijke prestaties te verbeteren, maar het is niet voldoende om de concurrentiepositie van een bedrijf te waarborgen. Het punt is dat topmanagers kunnen proberen hun tijd zo lang als ze willen te optimaliseren. Maar de efficiëntie van het gebruik van onze tijd hangt helaas niet alleen van onszelf af. Als we werken met mensen die niet in staat of niet bereid zijn om hun eigen en andermans tijd als de belangrijkste onvervangbare hulpbron te beschouwen, zullen al onze inspanningen tevergeefs zijn. Daarom is niet alleen persoonlijk, maar ook zakelijk timemanagement noodzakelijk. En dat is een heel moeilijke opgave, want in 1920 was de directeur van het Centraal Instituut voor Arbeid A.K. Gastev heeft overtuigend bewezen dat het bijna onmogelijk is om mensen hun persoonlijke effectiviteit te laten vergroten. Maar ... ze kunnen worden geïnspireerd, "besmet" met dit idee, en dan zullen mensen zelf, zonder enige dwang, de kosten van hun tijd gaan optimaliseren. AK Gastev bedacht zelfs de term 'organisatorische en arbeidsbacil', die 80 jaar later werd overgenomen door de makers van de Russische tijdmanagementgemeenschap en omgevormd tot een 'tijdmanagementbacil'.

Het vermogen om competent en "bloedloos" de "spelregels" in het bedrijf te implementeren die de tijd die door alle werknemers van het bedrijf wordt besteed, optimaliseren, is een andere belangrijke competentie van een topmanager. Timemanagement is echter geen wondermiddel. In onze trainingspraktijk zijn er vaak gevallen waarin managers ervan overtuigd zijn dat medewerkers hun werktijd verkeerd indelen en tijdens de training blijkt dat het probleem niet in timemanagement zit, maar in ineffectieve organisatie van bedrijfsprocessen of chaotische communicatie. Merk echter op dat een dergelijk probleem op zijn minst gemakkelijk kan worden geïdentificeerd met behulp van tijdbeheertechnieken.

Zoals u weet, heeft het hoofd bij de dagelijkse werkzaamheden, naast het oplossen van een groot aantal taken, het onthouden van belangrijke afspraken, vergaderingen en opdrachten, om snel de benodigde informatie te vinden. Om zich te concentreren op de belangrijkste taken die werken voor de strategische doelen van het bedrijf, moet de topmanager de uitvoering van routinetaken goed organiseren, zodat er een minimum aan tijd aan wordt besteed. Dit gebeurt door taken te delegeren en de werkzaamheden van het secretariaat te stroomlijnen. In aanwezigheid van de van de manager (dit is de vijfde competentie), wordt deze taak sterk vereenvoudigd door de introductie van tijdbeheertools op gangbare kantoorprogramma's (zoals Outlook / Lotus Notes).

Rijst. 1. Interactie van de topmanager met het secretariaat

Het interactieschema tussen de topmanager en het secretariaat, dat de tijd die het hoofd aan routinehandelingen besteedt, minimaliseert, wordt getoond in Fig. 1.

De gehele stroom van binnenkomende informatie die de secretariaatsmedewerker binnenkrijgt, wordt door hem vastgelegd op basis van het "Reglement van de secretariaatswerkzaamheden" in het uniforme Outlook/Lotus Notes-systeem. De manager wendt zich op een voor hem geschikt moment tot het uniforme systeem, bekijkt de informatie over oproepen, vergaderingen, opdrachten en geeft feedback aan het secretariaat en brengt de nodige wijzigingen aan. De medewerkers van het secretariaat zien onmiddellijk alle aangebrachte wijzigingen in één systeem, waardoor ze respectievelijk de vergadering kunnen bevestigen of niet, hen kunnen herinneren aan de uitvoering van de opdracht, een vergadering kunnen organiseren, enz.

Zoals u weet, zijn contacten de valuta van het bedrijfsleven. Microsoft Outlook / Lotus Notes heeft een speciale sectie voor het opslaan van contactgegevens. Secretaresses, die nieuwe visitekaartjes van het hoofd ontvangen, sturen hun gegevens onmiddellijk naar de sectie "Contacten". In dit geval moeten de regels voor het vastleggen van informatie worden bepaald door de "Regelgeving voor de verwerking en opslag van contactgegevens". Het resultaat van deze activiteit is de vorming van een contactenbasis van de manager en het minimaliseren van de tijd om het nodige contact te vinden. Bovendien is er in zo'n database in de regel de hele achtergrond door contact: onder welke omstandigheden hebben ze elkaar ontmoet, wat hebben ze besproken en geschetst, welke documenten zijn verzonden, enz.

Als het bedrijf een standaard heeft aangenomen voor het plannen van tijd in de Microsoft Outlook / Lotus Notes-agenda, kan de manager bij het plannen van een vergadering met belangrijke werknemers wiens tijd erg duur is voor het bedrijf, door hun agenda's te openen, de optimale vergadering plannen tijd, rekening houdend met de drukte van alle deelnemers. De uitwerking van het "Reglement voor het plannen van de werkdag van de manager" is zeer nuttig, met behulp waarvan de secretaresses, zonder de manager opnieuw weg te nemen, zijn werktijd optimaliseren, de nodige vergaderingen organiseren en voor de nodige rust zorgen.

Het vermogen om te rusten en het vermogen om te creëren

Ja, het is rust. En hieraan gerelateerd is de zesde sleutelcompetentie - het vermogen om orthobiose te beheren. Orthobiose (gr. Orthos - recht, correct + bios - leven) is een gezonde, redelijke manier van leven. Het is geen geheim dat als gevolg van de groei van de beroepsbelasting, een toename van het aantal op te lossen taken, constant overwerk en overwerk, stress en gebrek aan slaap, het beroep van manager een van de meest risicovolle en gevaarlijke is geworden voor Gezondheid. Aan het einde van de XX eeuw. er is zelfs een nieuwe term in het Japans, "Karoshi's syndroom", wat dood door overwerk op de werkplek betekent. En een paar jaar geleden verscheen een andere term - terugschakelen - de overgang van een goedbetaalde baan, maar geassocieerd met constante stress en burn-out, naar een laagbetaalde baan, maar kalm, zonder kolossale inspanning. In wezen is het een keuze tussen enerzijds inkomen en stress en anderzijds gemoedsrust voor minder beloning. Een downshifter is een persoon die "to the point" is gekomen (zenuwinzinkingen, depressie, verergering van chronische ziekten, wanneer medicijnen niet helpen en het leven zelf geen vreugde is). Merk op dat terugschakelen niet van de ene op de andere dag in het bedrijf verschijnt, maar in feite wordt uitgelokt door de houding van het topmanagement. Als voorbeeld geven we een training over het onderwerp verwerking. We hebben een vrij stevig standpunt ingenomen over de inefficiëntie voor het bedrijf van constante overuren van werknemers, omdat ze geen tijd hebben om te herstellen, geleidelijk uit hun staat van hulpbronnen komen en hun werkefficiëntie gestaag afneemt. We stelden voor om de werkuren zo te organiseren dat je op tijd van je werk vertrekt en goed kunt uitrusten. Tijdens een koffiepauze kwam een ​​topmanager die bij de training aanwezig was naar ons toe en vroeg ons om de focus te verleggen: “Laten we ons in plaats van te kijken naar de optimalisatie van het werk in termen van uitvoering in een kortere tijdspanne, ons focussen op een meervoudige inkomensstijging bij dezelfde meervoudige stijging in tijd. kosten". Dat is de hele managementorthobiose!

Het moet echter gezegd worden dat er momenteel zeer ernstige positieve verschuivingen zijn in het bedrijfsleven. Een aantal bedrijven heeft bijvoorbeeld bedrijfsnormen aangenomen voor de vertraging op het werk: voor managers - niet meer dan een uur, voor gewone werknemers - niet meer dan een half uur. Zelfs (hoewel dit nog steeds eerder een uitzondering op de regel is), worden fysieke trainingspauzes geïntroduceerd, zoals industriële gymnastiek, wat in de Sovjettijd was en helaas grotendeels werd genegeerd door arbeiders.

Zoals eerder opgemerkt, hangt alles in het bedrijf af van de topmanager, dus we richten ons op het ontwikkelen van zijn vermogen om niet alleen zelf een goede en effectieve rust te hebben, maar ook om competente rust te integreren in het systeem van de bedrijfscultuur. Anders "schieten ze op de voortgedreven paarden, nietwaar?"

Ten slotte is de zevende, belangrijkste competentie het vermogen van een topmanager om te zoeken naar niet-standaard, niet-triviale oplossingen. Tegenwoordig hoeft deze eigenschap niet aangeboren te zijn. Er zijn technologieën om nieuwe, ongebruikelijke oplossingen te vinden. Dit zijn bijvoorbeeld technologieën die algemeen bekend zijn onder technische specialisten, maar weinig bekend zijn in managementkringen, technologieën TRIZ (theorie van inventieve probleemoplossing), evenals TRTL (theorie van creatieve persoonlijkheidsontwikkeling). In feite is het vermogen om nieuwe oplossingen te vinden onlosmakelijk verbonden met het vermogen om te leren en om te scholen in het algemeen. En dat laatste werd begin jaren 90 van de vorige eeuw door Amerikaanse specialisten erkend als de belangrijkste competentie van elke moderne persoon.

Deelname van universiteiten aan de vorming van sleutelcompetenties

In hoeverre beseffen topmanagers de noodzaak van de vorming van deze professionele competenties? Gezien de beschikbaarheid van een groot aantal aanbiedingen voor het aanbieden van educatieve diensten op internet, is de vraag naar soft skills (life skills)-programma's erg groot. In grote bedrijven wordt aan deze vraag voldaan door de bedrijfsuniversiteit met interne of externe middelen. Kleine bedrijven beschikken gewoon niet over dergelijke interne middelen. Daarom onderneemt het bedrijf de volgende acties:

• een aanvraag wordt gedaan voor bepaalde opleidingen;
• er zijn aanbieders (geen universiteiten!) die de vereiste onderwijs- of adviesdiensten leveren;
• er wordt kennis gemaakt met het pakket voorstellen van aanbieders en zo nodig wordt er een aanbesteding gehouden;
• het organiseren van trainingen en het ontvangen van feedback.

De meeste trainingen worden gegeven aan topmanagers, middenmanagers en specialisten van geïnteresseerde afdelingen.

Laten we even letten op de leeftijdsopbouw van de deelnemers aan de opleidingsseminaries: de meesten van hen zijn jonge managers die recentelijk zijn afgestudeerd aan de universiteit. Als deze competenties echter objectief noodzakelijk en gewild zijn, kan de universiteit ervoor zorgen dat ze direct worden gevormd tijdens de opleiding van het hoger of postdoctoraal beroepsonderwijs of een educatief product creëren dat bedoeld is voor bedrijfsuniversiteiten en de promotie van dit product in deze marktsegment. In het laatste geval is het noodzakelijk om educatieve allianties te creëren tussen de universiteit en de bedrijfsuniversiteiten van verschillende bedrijven. Opgemerkt moet worden dat het onderwerp van interactie niet alleen kortetermijnprogramma's zijn, maar ook programma's van tweede hoger onderwijs, waaronder MBA, evenals opleiding van bedrijfsleiders in de postdoctorale studie van de universiteit. De praktijk leert dat deze onderwijsbehoeften vrij wijdverbreid zijn, maar ze kunnen evenmin worden bevredigd door bedrijfsuniversiteiten, laat staan ​​door onderwijsstructuren die op de markt opereren.

Conclusie

Daarom omvatten we een van de belangrijkste competenties van een topmanager:

• het vermogen om te werken met de doelen en waarden van het bedrijf;
• het vermogen om effectief intern en extern te communiceren;
• het vermogen om de belangrijkste medewerkers van het bedrijf nauwkeurig te selecteren en hun sterkste punten in het bedrijfsleven te gebruiken.

De belangrijkste competenties van de manager, die rechtstreeks verband houden met het waarborgen van het concurrentievermogen van het bedrijf, zijn tegenwoordig het vermogen om hun eigen tijd en die van de werknemers van het bedrijf effectief te organiseren, d.w.z. persoonlijk en zakelijk timemanagement. Het is duidelijk dat vruchtbaar en effectief werk op lange termijn onmogelijk is zonder de mogelijkheid om te rusten, en innovatie is buitengewoon problematisch zonder het vermogen van een topmanager om niet-triviale oplossingen te vinden.

Ter afsluiting van de overweging van de belangrijkste competenties van een topmanager die bijdragen aan de toename van het concurrentievermogen van het bedrijf, merken we op dat lang geleden in de Sovjetfilm "The Sorcerers" de belangrijkste werd geformuleerd - het vermogen om door een muur te lopen. En er werden zelfs aanbevelingen gedaan - nauwkeurig, effectief en onstuimig: "Om door de muur te komen, moet je het doel zien, in jezelf geloven en geen obstakels opmerken!" Heel relevant, niet?

Bibliografie

1. Altshuller G. Zoek een idee: een inleiding tot TRIZ - de theorie van inventieve probleemoplossing. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelsky G.A. Corporate Time Management: een encyclopedie van oplossingen. M.: Alpina Zakelijke Boeken, 2008.

3. Sidorenko E.V. Training van communicatieve competentie in zakelijke interactie. SPb.: Rech, 2007.

4. Bestuurlijke efficiëntie van het hoofd / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Beroepsbekwaamheid. Materialen van de portal Smart education 23.01.09. Toegangsmodus: http://www.smart-edu.com

Deze en volgende voorschriften zijn bedrijfsnormen die speciaal in het bedrijf zelf zijn ontwikkeld, rekening houdend met de specifieke kenmerken van haar activiteiten. De werkregels die in het reglement worden beschreven, worden als gevolg van hun verankering in het bedrijf elementen van de bedrijfscultuur.

Karoshi is de naam van de Japanse stad waar de eerste dood van een werknemer door overwerk werd geregistreerd. Een 29-jarige medewerker van een grote uitgeverij werd dood aangetroffen op zijn werkplek. De zaak was niet de enige, bovendien nam het aantal sterfgevallen door overwerk in de loop van de tijd alleen maar toe, daarom houdt het Japanse ministerie van Arbeid sinds 1987 statistieken bij over de manifestaties van dit syndroom. Ze gebeuren van 20 tot 60 per jaar.

Zie bijvoorbeeld: G. Altshuller Zoek een idee: een inleiding tot TRIZ - de theorie van inventieve probleemoplossing. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Hoe een genie te worden: de levensstrategie van een creatief persoon. Wit-Rusland, 1994.

WELKE COMPETENTIES EEN VERKOOPLEIDER MOET HEBBEN?
Sukhanova I.M.
"Verkoopbeheer", mei 2007.

Voordat we het hebben over de competenties van het hoofd van de verkoopafdeling, moeten we beslissen over een goed begrip van wat competentie is.

De klassieke definitie is dus: competentie - (van het Latijnse competo - streven naar; match, fit). Het heeft verschillende betekenissen: 1) het mandaat dat door de wet, een charter of een andere handeling aan een specifieke instantie of functionaris wordt verstrekt; 2) Kennis, ervaring op een bepaald gebied.

De volgende definitie is belangrijk voor ons begrip: bevoegdheid is het persoonlijke vermogen van een specialist om een ​​bepaalde klasse van professionele problemen op te lossen. Met competentie bedoelen we ook de formeel omschreven eisen aan de persoonlijke, professionele en andere kwaliteiten van het hoofd van de verkoopafdeling.

Een set van competenties; de beschikbaarheid van kennis en ervaring die nodig is voor effectieve activiteit in een bepaald vakgebied wordt genoemd bevoegdheid.

Competenties zijn onder te verdelen in:

• bedrijfscompetenties - noodzakelijk voor alle medewerkers van het bedrijf,

• managementcompetenties - noodzakelijk voor de hoofden van het bedrijf (allemaal of slechts van een bepaald niveau),

• speciale (specifieke) competenties alleen vereist voor een bepaalde categorie werknemers ( bijvoorbeeld: verkoopmanagers).

Hier is een voorbeeld van de bedrijfscompetenties van een van de bedrijven die zich bezighouden met de groothandel in apparatuur. Ongeacht de functie die wordt bekleed, moet elke werknemer van dit bedrijf over de volgende competenties beschikken:

• Nieuwe kennis en vaardigheden eigen maken en gebruiken, dwz. niet alleen constante studie, maar ook het gebruik van nieuwe kennis, vaardigheden, eigen en andermans ervaring opgedaan als resultaat van dergelijke studie op het werk;

• Effectieve interactie en samenwerking, dwz. het vermogen om succesvol samen te werken met andere leden van de organisatie, om gecoördineerde acties te bereiken om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken;

• Oriëntatie op de behoeften van de klant impliceert de wens van de medewerker om de behoeften van klanten te begrijpen en zoveel mogelijk te bevredigen, om het nut van de ondernomen acties te beoordelen in termen van extra bevrediging van de behoeften van de klant. Bovendien moet de werknemer collega's op het werk als interne klanten behandelen;

• Resultaatgerichtheid, dwz. het begrip van de werknemer voor de taken die hem en het bedrijf te wachten staan ​​en het vermogen om de uitvoering ervan systematisch te realiseren.

Als voorbeeld van managementcompetenties bieden we een reeks competenties voor een middenmanager van een van de bedrijven die IT-oplossingen ontwikkelt en verkoopt:

Professionaliteit - bezit van universele kennis en werkervaring in minimaal één van de bedrijfsactiviteiten.

Organisatie - verdeling (controle) middelen : het vermogen om medewerkers de middelen en bevoegdheden te geven die nodig zijn om de beoogde doelen te bereiken; de minimaal noodzakelijke controles vaststellen; bewaakt de behaalde resultaten en correleert deze met het opgestelde plan.

Organisatie - bepaling van persoonlijke prioriteiten en doelen die overeenkomen met de doelstellingen van het bedrijf; redelijke verdeling van de werktijd; productief werken met documenten en effectieve oplossing van administratieve problemen; optimale informatieverwerking, het benadrukken van belangrijke punten zonder overdreven detail; het vermogen om met zware lasten te werken.

Communicatie - het vermogen om berichten en informatie te "luisteren en te horen", om vooraf voorbereide en spontane toespraken te houden die relevant zijn voor het publiek en het onderwerp en om ervoor te zorgen dat de gewenste resultaten worden bereikt.

Ontwikkeling van ondergeschikten , d.w.z. ontwikkeling van passende vaardigheden en capaciteiten bij werknemers in overeenstemming met specifieke professionele behoeften; het stellen van complexe professionele taken; medewerkers in staat te stellen meer verantwoordelijkheid op zich te nemen. Creëren van een omgeving die mensen aanmoedigt om hun eigen capaciteiten te bereiken en te ontwikkelen; medewerkers aanmoedigen om energiek, enthousiast, loyaal, vertrouwend en strevend naar uitmuntendheid te zijn.

Delegatie van autoriteit – die. overdracht van een deel van de leidinggevende functies aan een ondergeschikte, onder voorbehoud van overdracht van de verantwoordelijkheid voor de toegewezen zaak.

Externe contacten - het ontwikkelen en onderhouden van constructieve relaties met klanten, leveranciers, publieke en overheidsvertegenwoordigers; blijk geven van bijzondere aandacht voor de klant, stiptheid in de levering van producten en het verlenen van diensten. Vertegenwoordigen van het bedrijf in relaties met externe organisaties, het uitvoeren van werkzaamheden met constante zorg voor de reputatie van het bedrijf.

Communicatie vaardigheden - het vermogen om effectief met anderen om te gaan; het vermogen om steun te winnen op elk organisatieniveau.

Conflicthantering - het vermogen om verschillende gezichtspunten te begrijpen, stress- en crisissituaties te beheersen; het vermogen om conflicten en meningsverschillen op te lossen.

Voortdurend aandacht tonen en aanmoedigen voor kwaliteit werken op alle niveaus, zowel intern als extern; kritische houding ten opzichte van middelmatige resultaten.

Het behalen van de gestelde doelen; aanvaarding van een systeem van verantwoordelijkheid voor resultaten en uitvoering van werk met verantwoordelijkheidsgevoel voor arbeidsproductiviteit.

Innovatie - streven naar het beheersen en toepassen van nieuwe vooruitstrevende werkmethoden.

Intellectueel niveau - intelligentie, het vermogen om logisch te denken, onderwijs.

Bij het ontwikkelen van een competentiemodel voor het hoofd van de verkoopafdeling is het zinvol om eerst corporate en managementcompetenties te definiëren en pas daarna over te gaan tot het uitwerken van speciale competenties. Speciale of specifieke competenties ontcijferen het begrip "Professionalisme" voor een specifieke functie van het hoofd van de verkoopafdeling. Op dit type competentie komen we hieronder terug en nu gaan we dieper in op de managementcompetenties van het hoofd van de verkoopafdeling.

Het zijn managementcompetenties die in de eerste plaats voor het hoofd van de verkoopafdeling zijn en zorgen voor zijn effectiviteit. Het is waar dat het hoofd van de verkoopafdeling vaak vergeet dat hij een manager is en dat zijn belangrijkste taak het leiden van de afdeling is, en is hij overdreven geïnteresseerd in persoonlijke verkoop. Voor een beter begrip van de essentie van managementactiviteiten is het bovendien logisch dat het hoofd van de verkoopafdeling zich het hele mogelijke scala aan managementcompetenties voorstelt. De lijst van deze competenties is vrij groot, daarom is het in een echt document, het zogenaamde "portret van competenties", noodzakelijk om ze niet allemaal op te nemen, maar alleen de belangrijkste voor een bepaalde functie in een bepaalde organisatie . Dit wordt gedaan om van zo'n document een echt werkinstrument te maken, aangezien de lijst met competenties te groot is en wordt waargenomen en moeilijk te beoordelen.

Managementcompetenties kunnen dus worden onderverdeeld in vijf groepen:

• 1) Competenties die nodig zijn om de rol van leider te vervullen.

• 2) Competenties die een hoog intelligentieniveau kenmerken.

• 3) Competenties die nodig zijn om de efficiëntie van het werk te verbeteren (van jezelf en van ondergeschikten).

• 4) Competenties die de eigen ontwikkeling van de manager bepalen.

• 5) Competenties definiëren

Laten we beginnen met de competenties die nodig zijn om de leiderschapsrol te vervullen. Waaronder:

1. Leiderschap, dat wil zeggen het vermogen om uitstekende resultaten te bereiken door mensen.

2. Management als het behalen van uitstekende resultaten door effectief beheer van middelen, systemen en processen.

3. Ontwikkeling van medewerkers (mentoring,).

Merk op dat de begrippen "leiderschap" en "management" soms als synoniemen worden gezien. Dit is niet helemaal waar. Dankzij leiderschap leidt de leider mensen, inspireert ze, ontsteekt ze met een idee. Hij schenkt misschien niet veel aandacht aan hoe rationeel het werk van medewerkers is georganiseerd, maar hij gaat niet voorbij aan ontmoediging en verlies van enthousiasme. Aan de andere kant stellen managementkwaliteiten de manager in staat om werkprocessen te beheren en hun rationaliteit, bedachtzaamheid en coördinatie te waarborgen.

In het ene bedrijf zagen we een levendig voorbeeld van de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten bij het ene hoofd van de verkoopafdeling en de ontwikkeling van managementkwaliteiten bij een ander. Het bedrijf had twee verkoopafdelingen, ingedeeld volgens het productprincipe. De ene afdeling verkocht het ene product, de andere afdeling verkocht het andere. Het hoofd van de eerste afdeling verzamelde vaak spontaan zijn managers en beschreef hen enthousiast de vooruitzichten voor het werk van het bedrijf, waarbij hij de opwindende horizonten van nieuwe overwinningen liet zien. Ook voerde hij vaak persoonlijke gesprekken, moedigde hij medewerkers aan. Toegegeven, hij liet specifieke stappen (wat en hoe te doen) naar eigen goeddunken. Hij geloofde dat het belangrijkste is de wens om een ​​resultaat te bereiken, en wat en hoe te doen is de tweede vraag. Managers maakten vaak fouten en werkten heel chaotisch, maar met enthousiasme, waardoor ze het plan wisten af ​​te ronden, hoewel ze het werk vaak opnieuw moesten doen. Het hoofd van een andere afdeling daarentegen verzamelde planningsvergaderingen strikt volgens het schema, gaf duidelijke taken, zorgde voor de nodige middelen om de toegewezen taken op te lossen, hield toezicht op de uitvoering en hielp bij het oplossen van complexe problemen. Maar hij vond het niet nodig om iets te zeggen over de noodzaak van het werk dat ze doen. Hij geloofde dat dit begrijpelijk was, dus waarom tijd hieraan verspillen. Als gevolg hiervan werkten zijn ondergeschikten redelijk soepel, behaalden goede resultaten, maar streefden niet naar speciale prestaties, behandelden werk als een onvermijdelijke noodzaak. Het is duidelijk dat beide managers ontwikkelingsreserves hadden, de ene van managementkwaliteiten, de andere van leiderschap.

Laten we nu eens kijken naar de competenties die het hoge niveau van managementintelligentie kenmerken.

Dit is in de eerste plaats een dergelijke competentie als: "Analyse en probleemoplossing", dat wil zeggen, het bereiken van wederzijds aanvaardbare oplossingen door het identificeren van problemen, het bereiken van betrokken partijen, het ontwikkelen van meerdere oplossingen en het oplossen van conflicten.

De tweede competentie is: "Doel oriëntatie" of aspiraties richten op het bereiken van een doel, missie of taak.

De derde competentie is: "Beslissingen nemen", waarvoor het belangrijk is om de beste volgorde van acties te kiezen op basis van de analyse van de situatie.

En tot slot, de vierde competentie - "Creativiteit of innovatie"... Deze competentie wordt gekenmerkt door de aanpassing van traditionele of de ontwikkeling van nieuwe benaderingen, concepten, methoden, modellen, beelden, processen, technologieën en systemen.

Verkoopleiders lopen vaak tegen problemen aan waar geen duidelijk antwoord op is. In dergelijke gevallen zijn de competenties van deze groep vereist.

Zo komt het hoofd van een afdeling erachter dat zijn manager en een medewerker van de klant dubieuze deals hebben met de deelname van een ander, derde bedrijf. Bovendien hebben we het niet alleen over smeergeld, maar ook over acties die, als ze openbaar worden gemaakt, de reputatie van beide bedrijven schaden en ook het morele klimaat in het team aantasten. De leider moet de situatie van alle kanten bekijken en bepalen welke opties in het algemeen mogelijk zijn voor actie en tot welke gevolgen ze kunnen leiden. Een eenvoudig ontslag van een gewetenloze manager lost het probleem niet op, aangezien er nog steeds een medewerker van de klant is wiens acties niet beter waren dan de acties van de manager. En je kunt hem niet zomaar ontslaan. Daarnaast is het noodzakelijk om zaken te doen met een derde bedrijf om de geleden schade te verhalen. De manager moet begrijpen dat hij in deze situatie verschillende problemen tegelijk zal moeten oplossen: niet alleen om fraude te stoppen en de schade aan zijn bedrijf te vergoeden, maar ook om de mogelijkheid van herhaling in de toekomst te voorkomen, en, belangrijker nog, om de reputatie van beide bedrijven te behouden. Gewone acties in een dergelijke situatie zijn niet geschikt, dus de leider zal het probleem creatief moeten benaderen en een onconventionele manier moeten vinden om de situatie op te lossen.

Heel belangrijk voor een manager zijn de competenties die nodig zijn om de werkefficiëntie te verbeteren. Denk hierbij aan competenties als Planning en Persoonlijke Effectiviteit.

plannen - Een planmatige aanpak van werkzaamheden, zelfstandige voorbereiding en handelen conform het opgestelde plan.

Deze competentie is volgens onze observaties het meest typische “groeipunt” voor veel hoofden van de verkoopafdeling. Velen van hen hebben niet alleen grote moeite met het opstellen van een objectief en evidence-based plan, maar ook met de uitvoering daarvan.

De salesmanager van een groot bedrijf groeide op uit verkopers en had meer dan 15 jaar saleservaring. Hij herinnerde zich perfect de tijd dat niemand iets van plan was, maar desalniettemin groeide de verkoop enorm. Toen begon de verkoop te dalen en hij, al het hoofd van de verkoopafdeling, begon het management van het bedrijf de voorbereiding van een plan en de naleving ervan te eisen. Hij verzette zich daar zo goed mogelijk tegen: hoe kunnen we iets plannen in ons leven, zei hij, want je weet niet wat je morgen te wachten staat. Maar de leiding drong aan en kon nergens heen. Ik moest plannen maken. Maar hij deed het alleen voor "show" en vergat het plan op hetzelfde moment dat hij het doorgaf aan de leiding. Uiteraard heeft hij met zo'n houding het plan niet onderzocht tot het moment dat het nodig was om een ​​rapport te schrijven, had hij geen controle over de uitvoering ervan onder ondergeschikten en ondernam hij geen actie om het te bereiken. De ondergeschikten, die de houding van de manager zagen, behandelden de planning dienovereenkomstig en werkten zoals ze moesten, en sommigen gewoon volgens hun humeur: het ging goed - ik zal verkopen, maar als het niet lukt, moet je je niet inspannen, je moet het afwachten.

De competentie Persoonlijke Effectiviteit combineert de volgende kenmerken:

Niet minder belangrijk voor de activiteiten van een leider is zijn eigen ontwikkeling. En dan kunnen we denken aan de competenties die het streven van de manager naar zijn eigen ontwikkeling combineren, namelijk: "Continu leren" en "Flexibiliteit".

De competentie "continu leren" is erg belangrijk voor het hoofd van de verkoopafdeling, maar heel vaak zien we de zogenaamde "vastgelopen zelfontwikkeling" in hen. Met andere woorden, iemand die het niveau van het hoofd van de verkoopafdeling heeft bereikt, heeft professioneel al veel bereikt en begint op een gegeven moment te geloven dat hij alles al weet en alles kan. Maar het leven staat niet stil. Zoals u weet, raakt kennis in de moderne wereld zeer snel verouderd. Zelfs 10 - 15 jaar geleden raakte kennis om de vijf jaar achterhaald. Die. een specialist moest, als hij zijn kwalificaties op een hoog niveau wilde houden, minimaal om de vijf jaar een opleiding volgen. Tegenwoordig veroudert kennis om de 2-3 jaar.

Het onvoldoende ontwikkelingsniveau van de competentie "continu leren" komt heel duidelijk tot uiting in het proces van verschillende trainingen, wanneer de deelnemers, in plaats van nieuwe informatie waar te nemen en na te denken over hoe deze in het werk kan worden gebruikt, verklaren: "maar dit is niet bij ons het geval." Deze nabijheid tot nieuwe kennis of juist benaderingen leidt ertoe dat de specialist professionele sjablonen ontwikkelt. Dit leidt op zijn beurt tot inflexibiliteit.

"Flexibiliteit" als de managementcompetentie van het hoofd van de verkoopafdeling is vooral belangrijk in het kader van innovaties in het bedrijf. Als de leider onbuigzaam is, zal het voor hem erg moeilijk zijn om niet alleen de betekenis van verandering te begrijpen, maar ook om geschikte gedragsmethoden te kiezen, afhankelijk van de situatie. Flexibiliteit impliceert ook het vermogen om snel van de ene activiteit naar de andere over te schakelen, voortdurend alle uiteenlopende zaken van de afdeling onder de aandacht te brengen, niet te vergeten en details niet uit het oog te verliezen.

Aan de laatste groep competenties wil ik speciale aandacht besteden: klantgerichtheid. In dit geval wordt onder een klant verstaan ​​zowel externe klanten van het bedrijf als zijn eigen medewerkers die interne klanten zijn. Bevoegdheid "Klantgerichtheid"- dit is vooruitzien, bevrediging van de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant.

Men moet klantgerichtheid echter niet verwarren met een slaafse houding jegens hem en de wens om alles te behagen, wat niet alleen niet leidt tot partnerschap en samenwerking, maar een nadelig effect kan hebben op het bedrijf als geheel.

Het hoofd van de verkoopafdeling van een productie- en handelsbedrijf begreep klantgerichtheid op een heel eigenaardige manier. Na zijn aantreden was het eerste wat hij deed de standaard klantovereenkomst, waarin een voorschot was opgenomen, vervangen door een 30 dagen uitgestelde betalingsovereenkomst. Daar waren de opdrachtgevers natuurlijk alleen maar blij mee. Maar als eerder, beginnend met het bespreken van het contract, het onderhandelingsproces begon met een voorschot, begon dezelfde onderhandelingen nu al vanaf 30 dagen. Als gevolg hiervan nam het gemiddelde betalingsuitstel voor het bedrijf toe van 15 dagen naar 45. Dit was natuurlijk gunstig voor de klanten, maar het bedrijf leed aanzienlijke verliezen.

Daarom moet het begrip klantgerichtheid er rekening mee houden dat uw eigen bedrijf als gevolg van deze oriëntatie geen grote verliezen mag lijden. Het is belangrijk om gemeenschappelijke gronden en wederzijds voordelige oplossingen te vinden, dan zal de samenwerking sterker zijn.

Eigenlijk kunnen we na deze competentie zeggen dat het voor het hoofd van de verkoopafdeling kan dienen als een soort "brug" tussen leidinggevende en bijzondere (specifieke) competenties.

Om dit laatste te begrijpen, moet je heel duidelijk zijn over welke, naast de leidinggevende, functies zullen worden uitgevoerd door het hoofd van de verkoopafdeling.

In het algemeen worden eisen gesteld aan de volgende competenties:

• Kennis van de basis van marketing (positionering, segmentatie, assortimentsbeleid, prijsstelling, distributiekanalen, verkooppromotie)

• Mogelijkheid om verkopen in het algemeen en om verschillende redenen te plannen (in de context van klantgroepen, assortimentsgroepen, verkoopgebieden, betalingsvoorwaarden);

• Mogelijkheid tot het maken van pakketaanbiedingen voor verschillende groepen opdrachtgevers;

• Mogelijkheid om debiteuren te beheren;

• Mogelijkheid om een ​​optimaal en uitgebalanceerd magazijn te vormen;

• Mogelijkheid om evenementen te organiseren en te controleren voor de ontwikkeling van het klantenbestand;

• Vermogen om het klantenbestand te optimaliseren op basis van een nieuwe (of aangepaste) marketingstrategie;

• Vaardigheid in het vormgeven van het prijs- en assortimentsbeleid van het bedrijf;

• Vaardigheden in het uitvoeren van contractueel werk, papierwerk;

• Vaardigheid in analytisch werk (analyse van verkoop, financiële indicatoren en promotionele activiteiten; analyse van marktomstandigheden; analyse van het klantenbestand);

• Vaardigheden om acties uit te voeren om prioritaire of "vastzittende" goederen te promoten.

• Vaardigheden in het onderhandelen en oplossen van conflictsituaties met cliënten;

• Bezit (op het niveau van een ervaren gebruiker) software, zoals 1C, Infin, het Bank-Client systeem, Consultant-Plus, etc.

Als het hoofd van de verkoopafdeling met belangrijke klanten werkt, kunnen zijn speciale competenties ook de volgende competenties omvatten:

• Kennis van de productlijn van het bedrijf.

• Mogelijkheid om elk product (diensten) te presenteren.

• Mogelijkheid om te werken met bezwaren van klanten.

• Inzicht in de concurrentievoordelen van producten (diensten), bedrijf, personeel.

• Vaardigheden voor het onderhouden van langdurige relaties met klanten.

• Werken met klanten aan achterstallige vorderingen.

• Kennis van de regels en voorschriften van documentstroom in het bedrijf, opslag van vertrouwelijke informatie en andere.

Denk bijvoorbeeld aan de specifieke competenties van het hoofd van de verkoopafdeling van een van de bedrijven.

"Portret van competenties" (exclusief corporate en management).

De salesmanager moet minimaal 3 jaar praktijkervaring hebben op de volgende gebieden:

1. Werken met klanten van het bedrijf:

• zoeken en ontwikkelen van potentiële klanten in de belangrijkste gebieden van de activiteiten van het bedrijf;

• Zakelijke correspondentie;

• het voorbereiden en houden van zakelijke bijeenkomsten;

• onderhouden van contacten met opdrachtgevers na afronding van werkzaamheden.

2. Werken met documenten:

• opstellen van documentatie en indienen van aanvragen voor deelname aan aanbestedingen;

• uitvoering van contracten en voorbereiding van contracten;

• werken met rekeningen;

• werken met vertrouwelijke informatie, de registratie, boekhouding en opslag ervan;

• het bijhouden van verkoopgegevens;

• analytisch werk met archiefdocumenten (geslaagde, mislukte contracten, redenen voor mislukkingen, enz.).

3. Organisatie van het werk om bestellingen van klanten uit te voeren:

• organisatie van het gehele scala van werkzaamheden aan de in productie beschikbare projecten;

• het verzenden van goederenbewegingen en het onderhouden van een database voor klanten;

• selectie van complexe mede-uitvoerders van het project en organisatie van interactie met hen;

• inkoop beheer.

Als uw organisatie een kwaliteitssysteem heeft geïmplementeerd (of wordt geïmplementeerd), moet het hoofd van de verkoopafdeling over de volgende specifieke competenties beschikken:

• de vaardigheid om het bedrijfsproces van verkoop te beschrijven;

• de eisen van de kwaliteitsnorm kennen (bijv. ISO);

• ervaring hebben met het implementeren van CRM of andere verkoopbeheersystemen.

Het hoofd van de verkoopafdeling heeft mogelijk kennis nodig van de basisprincipes van marketing, marktonderzoek, kennis van regionale verkoopmarkten, lobbyvaardigheden, ervaring in het bouwen van verkoopnetwerken, ervaring met het openen van representatieve kantoren, filialen en magazijnen, en nog veel meer.

Nogmaals, we vestigen uw aandacht op het feit dat het geen toeval is dat deze competenties speciaal of zelfs specifiek worden genoemd: ze weerspiegelen rechtstreeks de specifieke kenmerken van het bedrijf en de vereisten van een bepaald bedrijf voor dezelfde functie. Zoals we al zeiden, vallen deze competenties onder het begrip "Professionalisme".

Welke kansen liggen er voor ons met een duidelijk begrip van de competenties van het hoofd van de verkoopafdeling?

Ten eerste stelt het het hoofd van een organisatie, commerciële eenheid of HR-afdeling in staat om kandidaten voor deze functie te beoordelen op basis van uniforme criteria.

Ten tweede zal het een begrip creëren van de "effectieve werknemer", zal helpen bij het bepalen van de criteria voor succesvol werk. Voor de medewerker zelf is dit een hulpmiddel bij het identificeren van zijn sterke en zwakke punten en het identificeren van de basisbehoeften voor ontwikkeling en training.

Ten derde zullen we een objectieve beslissing kunnen nemen over de promotie van medewerkers, hun ontwikkeling binnen het bedrijf.

Zijn er situaties waarin je rustig kunt werken zonder competentiemodellen te bouwen? Ja. In het geval dat het bedrijf helemaal aan het begin van zijn ontwikkeling staat, wordt het soms gevormd volgens het "vriendelijke familie"-principe, wanneer er geen duidelijke functieverdeling is en alle werknemers bijna volledig uitwisselbaar zijn. In dit stadium van de vorming van de organisatie is het te vroeg om te spreken over competenties als een soort managementinstrument. Bij het analyseren van de beste ervaring van werknemers, effectieve werkmethoden, is het echter al in deze organisatorische fase noodzakelijk om te praten over de basis voor het beschrijven van bedrijfscompetenties, en uiteindelijk zowel management- als speciale competenties.

Laten we nu even stilstaan ​​bij de vraag: "Hoe kunnen we de aanwezigheid van bepaalde competenties beoordelen?" Beoordelingsmethoden kunnen hierbij zijn: interviews, professionele toetsing, ranking, 360 graden assessment en, als meest uitgebreide methode, een assessment center (Assessment center). Als we het echter hebben over de eenvoud van de beoordeling, de aanvaardbaarheid, winstgevendheid en tegelijkertijd de juistheid van de resultaten, dan kunnen we het hebben over de volgende methoden.

De ervaring heeft geleerd dat het meest kosteneffectieve instrument bij de selectie van kandidaten voor een functie een gedragsinterview is. Het benadert het centrum van de juistheidsbeoordeling, vergt één tot twee uur in plaats van één tot twee dagen, is eenvoudiger uit te voeren, kost minder en is acceptabel voor verkoopmanagers met een andere set van vereiste competenties. Als onderdeel van een dergelijk gesprek stelt u vragen en vraagt ​​u om het gedrag van de sollicitant in een bepaalde situatie te beschrijven die overeenkomt met de competentie waarin u geïnteresseerd bent.

We zijn bijvoorbeeld geïnteresseerd in de competentie Klantgerichtheid. We kunnen de kandidaat vragen stellen als: "Vertel ons over uw relatie met klanten." "Beschrijf uw gedrag in een situatie waarin de klant grote debiteuren had." "Hoe handelde u in een situatie waarin een klant u benaderde met een klacht over het gedrag van uw ondergeschikten."

In een situatie van beoordeling of certificering (bijvoorbeeld om kandidaten voor te dragen voor de reserve voor het vervullen van de functie van hoofd van de verkoopafdeling) in het bedrijf, zou de meest optimale methode ofwel een eenvoudige rangschikking van werknemers op competentie zijn, of een 360 graden beoordeling. Dit is een beoordeling van een medewerker van het bedrijf op basis van gegevens over zijn handelen in reële werksituaties en over zijn zakelijke kwaliteiten. Het wordt uitgevoerd door het schijnbare gedrag van een persoon. De competentie van de medewerker, zijn professionele, persoonlijke kwaliteiten worden beoordeeld. De informatie wordt gepresenteerd in de vorm van een rating, gerangschikt op verschillende indicatoren (competenties). Bij een assessment met de 360-gradenmethode worden gegevens verkregen door de medewerker zelf, zijn directe leidinggevende, collega's en in sommige gevallen de cliënten van de beoordeelde te bevragen.

Overweeg een voorbeeld van het evalueren van meerdere werknemers die solliciteren naar de functie van hoofd verkoop. Tijdens de beoordeling waren de leidinggevende competenties van belang, aangezien elk van de medewerkers een goede verkoper bleek te zijn. Voor elk van de managementcompetenties scoorden ze de volgende gemiddelde punten *:

* Beoordelingsschaal van 1 tot 5, waarbij:

1- de beste indicator, competentie is ontwikkeld

5- slechtste indicator - competentie is niet ontwikkeld

Gemiddelde resultaten bij een beoordeling van 360 graden.

Bevoegdheid	Medewerkers
				Maximov
Leiderschap
Beheer
Analyse en probleemoplossing
Doel oriëntatie
Beslissingen nemen
Creativiteit / innovatie
Planning / organisatie
Persoonlijke effectiviteit
Continu lerende
Flexibiliteit
Klantenservice

Uit de tabel blijkt dat er twee sollicitanten zijn voor de functie van hoofd van de verkoopafdeling - Ivanov en Petrov. Voor de uiteindelijke keuze moet u prioriteit geven aan elke competentie voor deze functie in dit specifieke bedrijf. Als de organisatie hiërarchisch is, met voorgeschreven regels, dan is Petrov misschien wel het meest effectief. Als het bedrijf innovatief is, ontwikkeling nastreeft, met een democratische relatie, dan zal Ivanov een interessantere kandidaat zijn voor de functie van hoofd van de verkoopafdeling.

Daarom hebben we gekeken naar de mogelijkheden voor corporate, management en speciale competenties van het hoofd van de verkoopafdeling. We hebben het gehad over methoden om competenties in verschillende situaties te beoordelen. Tot slot wil ik benadrukken dat het zinvol is voor elk bedrijf om zijn eigen unieke (zij het gebaseerd op gemeenschappelijke kennis en benaderingen) competentiemodel voor het hoofd van de verkoopafdeling te ontwikkelen. Met deze aanpak kunt u deze tool "aanscherpen" voor de specifieke behoeften van het bedrijf en ervoor zorgen dat deze echt werkt.

Bijlage 1.

Bijlage (zijbalk)

Beschrijving van de managementcompetenties van het hoofd van de verkoopafdeling

• In staat om anderen te managen om resultaten te bereiken
	Leiderschap	Door mensen uitstekende resultaten behalen. • Anderen inspireren met jouw mening • Risico's nemen omwille van principes, waarden of doelstellingen • Vertrouwensrelaties opbouwen door de overeenstemming van woord en daad aan te tonen • Optimisme en positieve verwachtingen van anderen tonen • Mensen betrekken bij het nemen van beslissingen die hen raken • Nauwkeurige, eerlijke en zinvolle afhandeling van beoordelingsvragen van medewerkers • Methoden en benaderingen aanpassen aan de behoeften en motivaties van anderen • Beslissingen nemen om negatieve gevolgen voor mensen te vermijden of te minimaliseren • Loyaliteit tonen aan ondergeschikten
	Beheer	Behaal uitstekende resultaten door effectief beheer van middelen, systemen en processen. • Risico's nemen om doelen, resultaten en doelstellingen te bereiken • Hoge ontwikkelingsnormen stellen • Mensen in het gareel houden en focussen op prioritaire doelen en doelstellingen • Belemmeringen voor het bereiken van doelen identificeren en overwinnen • Duidelijke taakomschrijving • Delegeren van de juiste verantwoordelijkheid en autoriteit • Ervoor zorgen dat de beschikbare middelen voldoende zijn om de doelstellingen te bereiken • Controle over de implementatie van de gestelde doelen en doelstellingen • Beslissingen nemen die winst of winst opleveren
	Ontwikkeling / begeleiding van medewerkers	De professionele groei van anderen helpen en ondersteunen • Vertrouwen uiten in het succes van anderen • Bepalen van de ontwikkelingsbehoeften van elke medewerker • Ondersteunen van initiatief en verbetering van het werk • Leermogelijkheden bieden • Kansen bieden om aan een nieuwe, moeilijke of ambitieuze taak te werken • Erkenning en ondersteuning voor succes • Training, mentoring en mentoring om anderen te ontwikkelen • Fouten behandelen als een leermogelijkheid • Een oprecht verlangen om anderen te ondersteunen, te ontwikkelen en professionele hulp te bieden • Een open wens om uw kennis en succesvolle ervaring te delen
• Heeft een hoog intelligentieniveau, kan de juiste richting bepalen
	Analyse en probleemoplossing	Bereik wederzijds aanvaardbare oplossingen door problemen te identificeren, de betrokken partijen te bereiken, meerdere oplossingen te ontwikkelen en conflicten op te lossen. • Luisteren en opties bespreken met klanten, medewerkers, collega's om problemen op te lossen • Duidelijk problemen en beperkingen identificeren en een open en objectieve discussie starten • Verklarende informatie verkrijgen om degelijke oplossingen of aanbevelingen voor actie te ontwikkelen • Identificatie en vergelijking van alternatieven, beoordeling van voordelen en risico's, anticiperen op de gevolgen van beslissingen • Op zoek naar non-verbale indicatoren van onopgeloste conflicten of problemen • Anticiperen op mogelijke problemen of crisissituaties en de nodige acties ondernemen om dergelijke situaties te vermijden • Identificatie van conflictbronnen en zoeken naar oplossingen die voldoen aan de belangen van alle partijen • Verschillende technieken voor conflictoplossing begrijpen en toepassen • Jezelf van het probleem scheiden voor objectiviteit en bevredigende oplossingen ontwikkelen
	Doel oriëntatie	Aspiraties richten op het bereiken van een doel, missie of taak. • Geen begeleiding nodig bij het bereiken van het doel • Naleving van de gestelde deadlines om het doel te bereiken • Mogelijkheden identificeren voor snellere / efficiëntere doelrealisatie • Ambitieuze doelen stellen en ernaar streven deze te bereiken • Ontwikkeling en implementatie van optimale strategieën om doelen te bereiken • Prestaties meten en prestaties evalueren om inzicht te krijgen in de mate waarin het resultaat is behaald • Inzicht in de urgentie bij het nastreven van een doel • Demonstratie van doorzettingsvermogen bij het overwinnen van moeilijkheden bij het bereiken van het doel • Gecalculeerde risico's nemen om resultaten te behalen
	Beslissingen nemen	Het kiezen van de beste volgorde van acties op basis van de analyse van de situatie. • Onpartijdige beslissingen nemen op basis van feiten en wetten • Veronderstelling van het kwantificeren van beslissingen, acties en resultaten • Inzicht in de impact van beslissingen op de organisatie en hun gevolgen • Verklaring van rationele redenen om beslissingen te nemen • Demonstratie van consistentie in de besluitvorming • Anderen betrekken bij het besluitvormingsproces om verschillende meningen op te doen en ervaring te gebruiken • Tijdige beslissingen nemen in moeilijke stressvolle omstandigheden
	Creativiteit / innovatie	Aanpassing van traditionele of ontwikkeling van nieuwe benaderingen, concepten, methoden, modellen, beelden, processen, technologieën en/of systemen. • Identificatie van unieke patronen, processen, systemen of relaties • De aanwezigheid van onconventionele opvattingen, het gebruik van nieuwe benaderingen • Vereenvoudiging van data, ideeën, modellen, processen of systemen • Uitdagende gevestigde theorieën, methoden en procedures • Ondersteuning en bevordering van creativiteit / innovatie • Aanpassing van bestaande concepten, methoden, modellen, schema's, processen, technologieën en systemen • Ontwikkeling en toepassing van nieuwe theorieën om complexe situaties te verklaren en op te lossen • Toepassing van onacceptabele theorieën en/of methoden • Ontwikkeling van nieuwe revolutionaire concepten, methoden, modellen, schema's, processen, technologieën, systemen, producten, diensten, industrieën.
• Onderneemt acties om hun prestaties te verbeteren
	Planning / organisatie	Een systematische aanpak van de activiteit - onafhankelijke voorbereiding en actie in overeenstemming met het ontwikkelde plan. • Ontwikkeling van competitieve en realistische plannen op basis van strategische doelen • Rekening houden met toekomstige behoeften en profiteren van potentiële voordelen • Paraatheid voor onvoorziene omstandigheden • Het beoordelen van de benodigde middelen en het vermogen om ervoor te zorgen dat deze op het juiste moment beschikbaar zijn • Balans tussen dagelijkse behoeften en geplande activiteiten • Plannen volgen en indien nodig aanpassen • Organiseren van een logische en duidelijke volgorde, acties feilloos uitgevoerd • Effectief gebruik van tijd
	Persoonlijke effectiviteit	Demonstratie van initiatief, zelfvertrouwen, zelfbevestiging en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. • Sterk vertrouwen en geloof in de eigen capaciteiten hebben • Initiatief nemen en alle mogelijke acties ondernemen om het doel te bereiken • Uitstraling van zelfvertrouwen • Terugkeren naar fouten voor analyse en correctie • Fouten toegeven en eraan werken om ze te voorkomen • Persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor het bereiken van persoonlijke en professionele doelen • Effectieve actie en het bereiken van doelen, zelfs in moeilijke omstandigheden
• Streeft naar eigen ontwikkeling
	Continu lerende	Leerinitiatief, toepassing van nieuwe concepten, technologieën en/of methoden. • Enthousiasme en interesse in leren • Initiatief bij het verwerven en ontwikkelen van vaardigheden en kennis die nodig zijn voor de functie van het hoofd van de verkoopafdeling • Beheersen van alle nieuwe informatie door middel van lezen en andere onderwijsmethoden • Actieve interesse in nieuwe technologieën, processen en methoden • Acceptatie of zoeken naar nieuwe vacatures die nieuwe kennis of vaardigheden vereisen • Aanzienlijke inspanningen leveren / opleidingskosten maken • Echt leerplezier • Bepaling van plaatsen van praktische toepassing van kennis • Het beeld van onder andere de "bron van kennis"
	Flexibiliteit	Snelheid om zich aan te passen aan veranderingen. • Snelle reactie op wijzigingen in richtingen, prioriteiten, planningen. • Demonstratie van de snelheid van adoptie van nieuwe ideeën, benaderingen en/of methoden • Efficiënt schakelen tussen meerdere prioriteiten en taken • Veranderen van methoden of strategieën die het beste passen bij veranderende omstandigheden • Aanpassing van uw werkstijl voor verschillende mensen • Productiviteit behouden tijdens de overgangsperiode, zelfs in chaos • Acceptatie en/of onderhoud van de wijziging.
• Consumentgericht
	Klantenservice	Vooruitziendheid, tevredenheid (met een marge) van de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant. • Streven naar het anticiperen, definiëren en begrijpen van de wensen, behoeften en overtuigingen van de cliënt • Inzicht in de prioriteit van de reactie op de klant • Verzoeken van klanten volgen • Tolerantie en hoffelijkheid in het werken met de klant • Oplossen van problemen en klachten tot klanttevredenheid • Werken met het hoogste rendement voor klanttevredenheid • Klantrelaties opbouwen • Partnerships aangaan met de klant om hun doelen te bereiken • Acties om de behoeften van de klant te beschermen • Professionele risico's nemen om aan de behoeften van de klant te voldoen

Meer gedetailleerde kenmerken voor elk van de competenties worden gepresenteerd in de bijlage.

mentorschap is een model van professionele relaties dat een partnerschap omvat tussen een ervaren en een jonge leraar in het proces van aanpassing aan nieuwe omstandigheden. Het model is gebaseerd op een constructivistische benadering van het cognitieproces, dat wordt opgevat als een proces van constante analyse van de persoonlijke ervaring van een specialist en aanpassing van een specialist aan een voortdurend veranderende realiteit, dat een integraal en noodzakelijk onderdeel is van professionele zelfstudie. verbetering.

1. Definitie van competenties

Hier is de definitie van "competenties":

"... het basiskenmerk van een persoon, wat een motief kan zijn, een persoonlijkheidskenmerk, een vaardigheid, een aspect van het 'ik'-beeld, een sociale rol of kennis ..."

Competenties zijn in wezen discrete dimensies van gedrag, die de kern vormt van effectief werken... Het individuele niveau van efficiëntie wordt dus bepaald door hoe effectief het gedrag van de werknemer is.

De competentie “effectieve besluitvorming” kan bijvoorbeeld worden omschreven als een cluster van dergelijke soorten gedrag: het verzamelen van de benodigde informatie, het beoordelen van mogelijke alternatieven, het ontwikkelen van beslissingen die logisch volgen uit de beschikbare informatie, enz.

Competenties zijn dus clusters van waarneembaar gedrag of waarneembare acties die kunnen worden beoordeeld. Dit kunnen uitingen zijn van persoonlijkheid, capaciteiten, interesses, motivatie, enz. (Zie schema op de volgende pagina). Competenties kunnen worden gegeven in termen van elk van deze psychologische constructies.

2. Competentie en competentie

Al 20 jaar wordt de term 'competentie' gebruikt als overkoepelende term voor alles wat met managementeffectiviteit te maken heeft. Dit alles heeft tot verwarring geleid. Misschien is een van de belangrijkste redenen voor de verwarring het misbruik van termen." bevoegdheid" en " bevoegdheid".

Een manier om ze van elkaar te onderscheiden is door afzonderlijk te kijken naar de resultaten die in een bepaald werk moeten worden bereikt (WAT moet worden bereikt) en het gedrag dat wordt gebruikt om de resultaten te bereiken (HOE ze worden bereikt). Op basis van deze twee concepten worden de termen dienovereenkomstig gedefinieerd:

WAT? - BEVOEGDHEID- dit zijn de resultaten die bepalend zijn voor effectief werk, dat wil zeggen die aspecten van het werk waarin de persoon bekwaam is, bijvoorbeeld de uitvoering van het werk van een accountant of het hoofd van de verkoopafdeling.

ALS? - COMPETENTIES- dit zijn gedragsmodellen die worden gebruikt om de gewenste resultaten te bereiken, dat wil zeggen die aspecten van iemands persoonlijkheid die hem of haar in staat stellen competent te zijn in de uitvoering van elk werk.

Met andere woorden, competenties gaan over de gedragspatronen die mensen nodig hebben om effectief werk te kunnen doen. Competenties hebben niet direct betrekking op een specifieke functie.

Competenties worden beschreven als een complex van waarneembare gedrags- en handelingen, waaronder persoonlijkheidskenmerken, capaciteiten, interesses en motivatie. Definities van competentie kunnen al deze psychologische constructies omvatten.

Competentiekaart van de organisatie

Topmanagement:

1. Bedrijfsbeheer

2. Interactie van onderverdelingen

3. Mensen en taken beheren

Middenmanagement:

1. Interactie van onderverdelingen

2. Beheer van mensen en taken

Lijnmanagement:

1. Mensen en taken beheren

3. Beheer van ondergeschikten

MANIEREN VAN INVLOED OP EEN ANDERE PERSOON:

1. Verzoek:

Hier probeert de leider een beroep te doen op de betere kant van de ander en empathie te krijgen, met behulp van zinnen als "Doe deze taak vandaag alstublieft, anders wordt mijn baas woedend."

Bedelen kan alleen werken als er een goede relatie is tussen de manager en de ondergeschikte.

2. Bestelling (onredelijke vraag)

Soms hoor je dit: "Als je de productie niet opvoert naar twaalf stuks per uur, maak ik je kapot." Bedreigingen zijn gebaseerd op de veronderstelling dat angst soms een voldoende motief is. Inderdaad, voor een korte tijd kunnen bedreigingen werken. Het gevoel van wrok kan echter toenemen en de leider zelf beïnvloeden. Blootstelling aan een dreiging veroorzaakt een wilsstrijd tussen twee mensen, en er is zeker een verliezer.

3. Geloof

De leider verwijst naar de logica, het gevoel van persoonlijke interesse of loyaliteit van een andere persoon, naar de behoeften van de ondergeschikte:

'Mikhail, ik moet morgen naar buiten om over te werken. De verwerkingskosten zullen het dubbele zijn.

4. Vraag (met redenen omklede bestelling)

De leidinggevende kan de door de ondergeschikte erkende regels of eisen hanteren.

Oproep aan de jonge medewerker: “Mikhail, in onze organisatie worden alle meldingen uiterlijk om 17.45 uur ingediend bij de leidinggevende. Vergeet in het rapport niet uw prestaties voor vandaag aan te geven.

De meest effectieve formule om een ​​ander te beïnvloeden is:

VRAAG + GELOVEN

"Mikhail, we moeten dit werk voor het einde van de week doen, als we er niet in slagen om de productie veilig te stellen, verliezen we een grote exportorder."

Subtekst:

1. Ik ben je leider en ik heb het recht om het van je te eisen

2. U hebt het ook nodig - niet-naleving heeft invloed op de lonen

Prioriteit van beïnvloedingsmethoden in onderhandelingen en in management:

ONDERHANDELING:	CONTROLE:
1. Geloof	1. Vereiste:
2. Verzoek:	2. Geloof
3. Vereiste:	3. Bestellen (Bedreiging)
4. Bestellen (Bedreiging)	4. Verzoek:

4. Managementrollen

De effectiviteit van leidinggevende rollen hangt af van de "volwassenheid" van de uitvoerders. In dit geval is maturiteit geen definitie van leeftijdscategorie of werkervaring in een bepaalde functie.

De volwassenheid van individuen en groepen impliceert het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun gedrag, de wens om een ​​bepaald doel te bereiken, evenals opleiding en ervaring met betrekking tot de specifieke taak die moet worden uitgevoerd.

Er zijn twee dimensies van de volwassenheid van een ondergeschikte:

1. Mogelijkheid om toegewezen taken op te lossen

2. Motivatie om deze taken te voltooien

Deze twee dimensies van het gedrag van de ondergeschikte zijn onafhankelijk van elkaar. Het kan hoog zijn voor de een en laag voor de ander, of hoog of laag voor beide. Afhankelijk van hun combinatie worden vier hoofdmanagementrollen onderscheiden:

Rol # 1: Taakmeester

Rol #2: Mentor

Rol #3: Leider

Rol #4: Senior Partner

Het begrip volwassenheid van een ondergeschikte is in deze context geen constante kwaliteit van een persoon of een groep, maar hangt af van een specifieke situatie.

ONDERORDER'S RIJPHEIDSNIVEAU	DE ROL VAN DE LEIDER
Matige tot lage competentie Toewijding is laag	LEIDINGGEVENDE
Competentie laag Toewijding is hoog	MENTOR
Matige tot hoge competentie Toewijding is variabel	LEIDER
Hoge competentie Toewijding is hoog	SENIOR PARTNER

Rol # 1: Taakmeester

De leider geeft specifieke instructies en houdt nauwlettend toezicht op de uitvoering van taken, waarbij hij nauw betrokken blijft bij alle details van wat er gebeurt. Ongepast werk en onbevredigende monsters worden snel geïdentificeerd en aan de verantwoordelijken gewezen. De leider is duidelijk over wat hij verwacht en dringt aan op verbetering, waarbij hij vooral de nadruk legt op de ontwikkeling van persoonlijke uitmuntendheid.

Wanneer en met wie solliciteren?

De rol van leiderschap Taakmeester»Geldt voor individuen en groepen die de taak niet aankunnen en geen zin hebben om zelfstandig te leren. Deze aanpak is vooral handig bij nieuwe medewerkers of in gevallen waarin u een afdeling moet leiden die "opgaf".

Rol #2: Mentor

De leider is even en sterk gefocust op zowel de taak als de relatie. Ondergeschikten willen in deze situatie verantwoordelijkheid nemen, maar kunnen dat niet, omdat ze een gemiddeld volwassenheidsniveau hebben. De leider kiest dus taakgericht gedrag om specifieke instructies te geven aan ondergeschikten over wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Tegelijkertijd ondersteunt de manager hun wens en enthousiasme om de taak op eigen verantwoordelijkheid uit te voeren.

Wanneer en met wie solliciteren?

Deze stijl wordt toegepast op min of meer gevormde groepen en individuen die bepaalde basisvaardigheden hebben, maar nog veel te leren hebben.

Deze stijl werkt goed voor groepen waarvan de leden ijverig zijn maar meer zorg voor hun werk moeten nemen. Deze aanpak is ook nuttig voor groepen die niet in staat zijn om kwaliteits- of productiviteitsproblemen op te lossen. De nadruk die de manager legt op controle en coaching ontwikkelt doelgericht de capaciteiten van medewerkers.

Rol #3: Leider

De leider helpt en assisteert zijn ondergeschikten bij hun inspanningen om taken te voltooien en deelt de verantwoordelijkheid met hen bij het nemen van beslissingen. Deze stijl wordt gekenmerkt door een matig hoge mate van volwassenheid van ondergeschikten.

Ondergeschikten weten wat en hoe ze moeten doen, en ze hebben geen specifieke instructies nodig, maar ze hebben extra motivatie nodig. Leiders kunnen de motivatie en het eigenaarschap van hun mensen vergroten door hen in staat te stellen deel te nemen aan de besluitvorming, hen te helpen en geen richtlijnen op te leggen. In wezen nemen de leider en ondergeschikten samen beslissingen, en dit bevordert hun grotere participatie en betrokkenheid.

De leider richt zich op het verbeteren van het groepsmoreel, is actief in het ontwikkelen van persoonlijke relaties en stimuleert het gevoel erbij te horen. Mensen worden aangemoedigd om hun eigen problemen op te pakken en op te lossen. Het aandeel bestellingen is minimaal, hoewel uitzonderlijke gevallen door het hoofd worden opgehelderd en beslist. Er wordt voor gezorgd dat belangrijke kwesties volledig worden opgehelderd en de leider moedigt teamleden aan om bij te dragen aan het werk.

Wanneer en met wie solliciteren?

De rol van leiderschap Leider»Wordt gebruikt voor individuen en groepen met basisvaardigheden en kwalificaties die voldoende zijn voor de meeste technische aspecten van het werk. De verdere ontwikkeling van zo'n groep vereist dat haar leden meer verantwoordelijkheid nemen in hun dagelijkse werk en dat hun moreel goed blijft.

Rol #4: Senior Partner

Rol " Senior-partner " geschikt in situaties met volwassen performers, omdat ondergeschikten weten wat ze moeten doen en hoe en zich bewust zijn van een hoge mate van hun betrokkenheid bij de taak. Als gevolg hiervan laat de leider ondergeschikten zelfstandig handelen: ze hebben geen ondersteuning of begeleiding nodig, omdat ze dit allemaal alleen kunnen doen in relatie tot elkaar.

De leider treedt op als laatste reserve, maar laat het meeste werk over aan de individuele teamleden. Dagelijks toezicht en controle wordt uitgevoerd door de leden van de groep.

Wanneer en met wie solliciteren?

De rol van leiderschap Senior partner»Wordt gebruikt voor hoogopgeleide individuen en groepen die hun energie willen wijden aan goed werk. Deze stijl is geschikt voor het aansturen van gekwalificeerde mensen met een verantwoordelijke en positieve houding ten opzichte van hun organisatie.