Het concept van organisatie kan vanuit twee gezichtspunten worden benaderd - structureel en gedragsmatig. In een gestructureerde aanpak wordt gekeken naar de organisatie als zodanig, de wijze waarop werkverantwoordelijkheden worden verdeeld en hoe bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie worden overgedragen. Bij de gedragsmatige benadering staat de persoon centraal in het onderzoek. Ongeacht hoe zorgvuldig de structuur van de organisatie is uitgedacht, de activiteiten zullen in de eerste plaats worden bepaald door de mensen die deel uitmaken van deze organisatie, hun capaciteiten en motivatie om te werken.
De organisatie als proces bestaat uit het oplossen van de problemen bij het vormen van de structuur met betrekking tot:
verantwoordelijkheid waarmee de aan de onderneming toegewezen taken worden verdeeld tussen individuele managers en werknemers,
formele interne relaties tussen medewerkers van de onderneming met betrekking tot de verdeling van verantwoordelijkheden.
Organiseren van middelen om die functies en acties te plannen en te definiëren die nodig zijn om een ​​bepaald werk uit te voeren, en ook om deze functies en acties te combineren binnen een groep, sector, afdeling, divisie.
Organisatorische interactie is de formele relatie tussen individuele managementposities binnen een structuur.
De organisatie bestaat uit personen die een bepaald doel voor zich hebben, in één team, groep werken, bepaalde kennis en technieken gebruiken, als één integraal organisme optreden.
De organisatiestructuur is de samenstelling (lijst) van afdelingen, diensten en divisies in het managementapparaat, hun systemische organisatie, de aard van ondergeschiktheid en verantwoording aan elkaar en aan het hoogste leidinggevend orgaan van het bedrijf, evenals een reeks coördinatie en informatiekoppelingen, de procedure voor het verdelen van managementfuncties op verschillende niveaus en de managementhiërarchie van afdelingen.
De basis voor het bouwen van de organisatiestructuur van enterprise management is de organisatiestructuur van de productie.
De verscheidenheid aan functionele relaties en mogelijke manieren van verdeling tussen afdelingen en medewerkers bepaalt de verscheidenheid aan mogelijke soorten organisatiestructuren voor productiebeheer. Al deze typen worden hoofdzakelijk teruggebracht tot vier typen organisatiestructuren: lineair, functioneel, divisief en adaptief.
Lineaire managementstructuur
Eigenschappen en toepassingsgebieden. De essentie van de lineaire (hiërarchische) managementstructuur is dat controleacties op het object slechts door één dominante persoon kunnen worden overgedragen - de leider, die alleen officiële informatie ontvangt van zijn direct ondergeschikte personen, neemt beslissingen over alle kwesties die verband houden met het deel van het object dat hij beheert en is verantwoordelijk voor zijn werk aan een hogere manager (figuur 1.5).
Dit type organisatorische managementstructuur wordt gebruikt in de voorwaarden voor het functioneren van kleine ondernemingen met eenvoudige productie bij afwezigheid van vertakte samenwerkingsverbanden met leveranciers, consumenten, wetenschappelijke en ontwerporganisaties, enz. Op dit moment wordt een dergelijke structuur gebruikt in het management systeem van productielocaties, afzonderlijke kleine werkplaatsen, evenals kleine bedrijven met een homogene en ongecompliceerde technologie.

Voor-en nadelen. De voordelen van de lineaire structuur zijn te wijten aan het gebruiksgemak. Alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn hier duidelijk verdeeld en zo worden de voorwaarden gecreëerd voor een operationele besluitvorming, om de nodige discipline in het team te behouden.
Een van de tekortkomingen van de lineaire organisatie van de organisatie is meestal starheid, inflexibiliteit, onvermogen om de onderneming verder te laten groeien en ontwikkelen. De lineaire structuur is gericht op een grote hoeveelheid informatie die van het ene managementniveau naar het andere wordt overgedragen, waardoor het initiatief van werknemers op de lagere managementniveaus wordt beperkt. Ze stelt hoge eisen aan de kwalificaties van managers en hun bekwaamheid in alle aangelegenheden van productie en management van ondergeschikten.
De toename van de productieschaal en de complexiteit ervan gaat gepaard met een diepere arbeidsdeling, differentiatie van de functies van het productiesysteem. Tegelijkertijd gaat de groei van het volume aan managementwerk gepaard met een verdieping van de functionele taakverdeling van het management, functiescheiding en specialisatie van managementeenheden. Hierdoor ontstaat een functioneel type managementstructuur.
Functionele managementstructuur
Eigenschappen en toepassingsgebieden. De functionele structuur (Figuur 1.6) is ontstaan ​​als een onvermijdelijk gevolg van de toenemende complexiteit van het beheerproces. De eigenaardigheid van de functionele structuur ligt in het feit dat hoewel eenmansmanagement behouden blijft, er speciale afdelingen worden gevormd voor individuele managementfuncties, waarvan de medewerkers de kennis en vaardigheden hebben om op dit managementgebied te werken.

In principe wordt het creëren van een functionele structuur teruggebracht tot het groeperen van personeel volgens de brede taken die ze uitvoeren. Specifieke kenmerken en kenmerken van de activiteit van een bepaalde eenheid (blok) komen overeen met de belangrijkste activiteitsgebieden van de hele onderneming.
De traditionele functionele blokken van de onderneming zijn de afdelingen productie, marketing en financiën. Dit zijn brede activiteitsgebieden, of functies, die in elke onderneming bestaan ​​om ervoor te zorgen dat haar doelen worden bereikt.
Als de omvang van de hele organisatie of een bepaalde afdeling groot is, kunnen de belangrijkste functionele afdelingen op hun beurt weer worden onderverdeeld in kleinere functionele eenheden. Ze worden secundair of afgeleiden genoemd. Het belangrijkste idee hier is om de voordelen van specialisatie optimaal te benutten en het leiderschap niet te overweldigen. Er moet een zekere mate van zorg worden betracht om ervoor te zorgen dat een dergelijke afdeling (of eenheid) haar eigen doelen niet boven de algemene doelen van de hele onderneming stelt.
In de praktijk wordt meestal een lineair-functionele of hoofdkwartierstructuur gebruikt, die voorziet in het creëren van functionele eenheden op de hoofdschakels van de lineaire structuur (Figuur 1.7).

De belangrijkste rol van deze eenheden is het voorbereiden van ontwerpbesluiten, die van kracht worden na goedkeuring door de respectieve lijnmanagers.
Naast lijnmanagers (directeuren, hoofden van filialen en winkels) zijn er hoofden van functionele afdelingen (planning, technische, financiële afdelingen, boekhouding) die conceptplannen, rapporten opstellen, die na ondertekening door lijnmanagers officiële documenten worden.
Dit systeem kent twee varianten: een managementstructuur op de werkvloer, die wordt gekenmerkt door het creëren van functionele eenheden voor de belangrijkste productiefuncties onder het hoofd van de winkel, en een managementstructuur zonder winkel die wordt gebruikt in kleine ondernemingen en wordt gekenmerkt door een opdeling niet in workshops, maar in secties.
Het belangrijkste voordeel van deze structuur is dat het, met behoud van de doelgerichtheid van de lineaire structuur, het mogelijk maakt om de uitvoering van individuele functies te specialiseren en daarmee de competentie van het management als geheel te vergroten.
Voor-en nadelen. De voordelen van een functionele structuur zijn onder meer dat het zakelijke en professionele specialisatie stimuleert, dubbel werk en verbruik van materiële middelen op functionele gebieden vermindert en de coördinatie van activiteiten verbetert.
Tegelijkertijd is de specialisatie van functionele afdelingen vaak een obstakel voor de succesvolle werking van een onderneming, omdat het de coördinatie van leidinggevende invloeden bemoeilijkt.
Functionele afdelingen zijn mogelijk meer geïnteresseerd in het realiseren van de doelen en doelstellingen van hun afdelingen dan in de algemene doelstellingen van de hele organisatie. Dit vergroot de kans op conflicten tussen functionele afdelingen. Bovendien wordt in een grote onderneming de commandostructuur van de leider tot de directe uitvoerder te lang.
De ervaring leert dat het raadzaam is om de functionele structuur te gebruiken bij die bedrijven die een relatief beperkt productassortiment produceren, in stabiele externe omstandigheden opereren en de oplossing van standaard managementtaken nodig hebben om hun functioneren te waarborgen. Voorbeelden van dit soort zijn ondernemingen die actief zijn in de metallurgische, rubbertechnische industrie en in de industrieën die grondstoffen produceren.
De functionele structuur is niet geschikt voor ondernemingen met een breed of vaak wisselend productassortiment, maar ook niet voor ondernemingen die op grote internationale schaal actief zijn, gelijktijdig in meerdere markten in landen met verschillende sociaaleconomische systemen en wetgevingen.
Voor dit soort ondernemingen zijn divisiestructuren meer geschikt.
Divisie managementstructuur
Eigenschappen en toepassingsgebieden. De behoefte aan deze benadering van de organisatie van het management werd veroorzaakt door een sterke toename van de omvang van ondernemingen, de diversificatie van hun activiteiten en de complicatie van technologische processen in een dynamisch veranderende externe omgeving. De eersten die de structuur volgens dit model herstructureerden, waren de grootste organisaties, die, in het kader van hun gigantische ondernemingen (corporations), productieafdelingen begonnen te creëren, waardoor ze een zekere onafhankelijkheid kregen bij de uitvoering van operationele activiteiten. Tegelijkertijd behield de administratie zich het recht voor strikte controle over bedrijfsbrede kwesties van ontwikkelingsstrategie, onderzoek en ontwikkeling, investeringen, enz. Daarom wordt dit type structuur vaak gekarakteriseerd als een combinatie van gecentraliseerde coördinatie met gedecentraliseerd beheer (decentralisatie met behoud van coördinatie en controle).
De sleutelfiguren in het management van organisaties met een divisiestructuur zijn niet de hoofden van functionele afdelingen, maar de managers (managers) die de productieafdelingen leiden.
Het structureren van een organisatie door afdelingen wordt meestal uitgevoerd volgens een van de drie criteria: door producten of diensten geleverd (productspecialisatie), door klantgerichtheid (consumentenspecialisatie), door territoria bediend (regionale specialisatie).
De organisatie van divisies per product (Figuur 1.8) is een van de vroegste vormen van divisiestructuur, en tegenwoordig gebruiken de meeste van de grootste gediversifieerde fabrikanten van consumptiegoederen de productstructuur van de organisatie.

Bij gebruik van de divisie-productmanagementstructuur worden vestigingen gecreëerd voor de hoofdproducten. Het beheer van de productie en marketing van een product (dienst) wordt overgedragen aan één persoon die verantwoordelijk is voor dit type product. Leidinggevenden van ondersteunende diensten zijn aan hem ondergeschikt.
Sommige bedrijven produceren een breed scala aan producten of diensten die voldoen aan de behoeften van meerdere grote groepen consumenten of markten. Elke groep of markt heeft duidelijk omschreven of specifieke behoeften. Als twee of meer van deze elementen bijzonder belangrijk worden voor de onderneming, kan deze een klantgerichte organisatiestructuur gebruiken waarin alle afdelingen zijn gegroepeerd rond bepaalde groepen klanten (figuur 1.9).
Dit type organisatiestructuur vindt toepassing in nogal specifieke gebieden, bijvoorbeeld op het gebied van onderwijs, waar recentelijk, naast traditionele algemene onderwijsprogramma's, speciale afdelingen voor volwassenenonderwijs, voortgezette opleiding, enz. zijn verschenen. gebruik van een consumentgerichte organisatiestructuur zijn commerciële banken.

De belangrijkste groepen consumenten die gebruik maken van hun diensten zijn individuele klanten (particulieren), pensioenfondsen, trustkantoren, internationale financiële organisaties. Op de koper gerichte organisatiestructuren komen even vaak voor in groothandels- en detailhandelsvormen.
Als de activiteiten van een onderneming grote geografische gebieden bestrijken, met name op internationale schaal, kan een organisatiestructuur op basis van een territoriaal principe, dat wil zeggen op basis van de locatie van haar divisies, geschikt zijn (figuur 1.10). De regionale structuur vergemakkelijkt de oplossing van problemen die verband houden met lokale wetten, gebruiken en consumentenbehoeften. Deze aanpak vereenvoudigt de communicatie van de onderneming met klanten, evenals de communicatie tussen de divisies.

Een bekend voorbeeld van regionale organisatiestructuren is het verkoopteam van grote ondernemingen. Onder hen zijn vaak onderverdelingen te vinden waarvan de activiteiten zeer uitgebreide geografische zones bestrijken, die op hun beurt zijn onderverdeeld in kleinere onderverdelingen, verdeeld in nog kleinere blokken.
Voor-en nadelen. Verschillende soorten divisiestructuren hebben hetzelfde doel: een efficiëntere reactie van de onderneming op een bepaalde omgevingsfactor bieden.
De productstructuur maakt het gemakkelijk om te gaan met de ontwikkeling van nieuwe soorten producten, gebaseerd op overwegingen van concurrentie, verbetering van technologie of klanttevredenheid. De regionale structuur zorgt voor een effectievere afweging van lokale wetten, sociaaleconomische systemen en markten naarmate marktgebieden geografisch uitbreiden. Met betrekking tot een op de consument gerichte structuur, kan zo goed mogelijk rekening worden gehouden met de behoeften van de consumenten van wie de onderneming het meest afhankelijk is. De keuze voor een divisiestructuur moet dus gebaseerd zijn op welke van deze factoren het belangrijkst is om de implementatie van de strategische plannen van de onderneming en het bereiken van haar doelstellingen te verzekeren.
De divisiestructuur versnelt de reactie van de onderneming op veranderingen in de externe omgeving aanzienlijk. Als gevolg van het verleggen van de grenzen van operationele en economische onafhankelijkheid, worden afdelingen gezien als winstcentra, waarbij actief gebruik wordt gemaakt van de vrijheid die hen wordt geboden om de werkefficiëntie te verbeteren.
Tegelijkertijd hebben divisiemanagementstructuren geleid tot een verhoging van de hiërarchie, dat wil zeggen de verticale van het management. Ze eisten de vorming van tussenliggende managementniveaus om het werk van afdelingen, groepen, enz. te coördineren. Verdubbeling van managementfuncties op verschillende niveaus leidde uiteindelijk tot een stijging van de kosten voor het onderhouden van het managementapparaat.
Adaptieve bestuursstructuren
Eigenschappen en toepassingsgebieden. Adaptieve of organische managementstructuren zorgen voor een snelle reactie van de onderneming op veranderingen in de externe omgeving en bevorderen de introductie van nieuwe productietechnologieën. Deze structuren worden gestuurd door de versnelde implementatie van complexe programma's en projecten en kunnen worden toegepast bij ondernemingen, in verenigingen, op het niveau van industrieën en markten. Meestal zijn er twee soorten adaptieve structuren: project en matrix.
De projectstructuur wordt gevormd tijdens de ontwikkeling van projecten door de organisatie, waaronder begrepen alle processen van doelgerichte veranderingen in het systeem, bijvoorbeeld modernisering van productie, ontwikkeling van nieuwe producten of technologieën, bouw van faciliteiten, enz. Projectbeheer omvat de definitie van zijn doelen, vorming van de structuur, planning en organisatie van het werk, coördinatie van acties van artiesten.
Een van de vormen van projectmanagement is het vormen van een speciale eenheid, een projectteam dat op tijdelijke basis werkt. Het omvat meestal de nodige specialisten, inclusief die in het management. De projectmanager is begiftigd met zogenaamde projectbevoegdheid. Deze omvatten de verantwoordelijkheid voor projectplanning, voor de stand van de planning en voortgang van het werk, voor het gebruik van toegewezen middelen, inclusief materiële prikkels voor werknemers. In dit opzicht wordt veel belang gehecht aan het vermogen van de manager om een ​​projectmanagementconcept te vormen, taken tussen teamleden te verdelen, prioriteiten en middelen duidelijk te definiëren en conflictoplossing constructief te benaderen. Na voltooiing van het project valt de structuur uit elkaar en gaan medewerkers naar een nieuwe projectstructuur of keren ze terug naar hun vaste functie (in geval van contractwerk worden ze ontslagen). Een dergelijke structuur is zeer flexibel, maar in de aanwezigheid van verschillende gerichte programma's of projecten leidt dit tot fragmentatie van middelen en bemoeilijkt het het onderhoud en de ontwikkeling van het productie-, wetenschappelijke en technische potentieel van de organisatie als geheel aanzienlijk. Tegelijkertijd moet de projectmanager niet alleen alle fasen van de projectlevenscyclus beheren, maar ook rekening houden met de plaats van het project in het netwerk van projecten van deze organisatie.
Om coördinatietaken in organisaties te vergemakkelijken, worden vanuit projectmanagers hoofdbestuursorganen gecreëerd of worden zogenaamde matrixstructuren gebruikt.
De matrixstructuur (Figuur 1.11) is een roosterorganisatie gebouwd op het principe van dubbele ondergeschiktheid van uitvoerders: enerzijds aan het directe hoofd van de functionele dienst, die personeel en technische bijstand levert aan de projectmanager, anderzijds, aan de projectmanager (doelprogramma), die over de nodige bevoegdheden beschikt om het beheerproces uit te voeren in overeenstemming met de geplande timing, middelen en kwaliteit. Bij deze organisatie heeft de projectmanager interactie met twee groepen ondergeschikten: met vaste leden van de projectgroep en met andere medewerkers van functionele afdelingen, die tijdelijk en op een beperkt aantal onderwerpen aan hem ondergeschikt zijn. Tegelijkertijd blijft hun ondergeschiktheid aan de directe afdelingshoofden, afdelingen en diensten behouden.
De autoriteit van de projectmanager kan variëren van volledige autoriteit over alle projectdetails tot eenvoudige administratieve autoriteit. De projectmanager controleert het werk van alle afdelingen op dit project, de hoofden van functionele afdelingen - het werk van hun afdeling (en haar afdelingen) op alle projecten.
De matrixstructuur is een poging om te profiteren van zowel functionele als ontwerpprincipes van het bouwen van een organisatie en, indien mogelijk, hun nadelen te vermijden.

Voor-en nadelen. De matrixmanagementstructuur stelt u in staat een bepaalde flexibiliteit te bereiken die nooit aanwezig is in functionele structuren, omdat daarin alle medewerkers zijn toegewezen aan specifieke functionele afdelingen. In matrixstructuren kunt u flexibel personeel herverdelen, afhankelijk van de specifieke behoeften van elk project. Matrixorganisatie biedt een geweldige kans voor coördinatie van werk, wat typerend is voor divisiestructuren. Dit wordt bereikt door een projectmanagerpositie te creëren die alle communicatie coördineert tussen projectdeelnemers die in verschillende functionele afdelingen werken.
Onder de tekortkomingen van een matrixorganisatie wordt meestal de complexiteit en soms onbegrijpelijkheid van de structuur benadrukt, het opleggen van verticale en horizontale bevoegdheden ondermijnt het principe van eenmansbeheer, wat vaak leidt tot conflicten en moeilijkheden bij het nemen van beslissingen. Bij gebruik van een matrixstructuur is succes sterker afhankelijk van persoonlijke relaties tussen medewerkers dan bij traditionele structuren.
Ondanks al deze moeilijkheden wordt de matrixorganisatie in veel industrieën gebruikt, vooral in hightechindustrieën (bijvoorbeeld bij de productie van elektronische apparatuur), evenals in sommige organisaties in de niet-productiesfeer.
De principes van het bouwen van de organisatiestructuur van management
De veelzijdigheid van de inhoud van managementstructuren bepaalt vooraf de veelheid van de principes van hun vorming. Allereerst moet de structuur de doelen en doelstellingen van de organisatie weerspiegelen en daarom ondergeschikt zijn aan productie en verandering, samen met de veranderingen die daarin plaatsvinden. Het moet een afspiegeling zijn van de functionele taakverdeling en de reikwijdte van het gezag van managementmedewerkers; deze laatste worden bepaald door beleid, procedures, regels en functiebeschrijvingen en hebben de neiging zich uit te breiden naar hogere overheidsniveaus.

De vormen en methoden voor het implementeren van de principes van het vormen van organisatiestructuren stellen ons in staat verschillende van hun typen te onderscheiden. Dus, afhankelijk van het niveau (graad) van differentiatie en integratie van managementfuncties, worden twee klassen van structuren onderscheiden:

• mechanisch, of bureaucratisch, piramidaal, gebaseerd op een centralistisch type integratie;
• organisch, of adaptief, multidimensionaal, gebaseerd op een combinatie van centralistische en vrije vormen van integratie.

Mechanistische (bureaucratische) piramidale structuren

Stabiliteit en rationalisme waren al in het begin van de 20e eeuw de prioritaire parameters voor de vorming van bureaucratische structuren voor het besturen van organisaties. Het concept bureaucratie, toen geformuleerd door de Duitse socioloog Max Weber, bevat de volgende kenmerken van een rationele structuur:

• een duidelijke taakverdeling, die leidt tot de opkomst van hooggekwalificeerde specialisten in elke functie;
• hiërarchie van managementniveaus, waarbij elk lager niveau wordt gecontroleerd door een hoger niveau en hem gehoorzaamt;
• de aanwezigheid van een onderling verbonden systeem van veralgemeende formele regels en normen, dat zorgt voor uniformiteit in de uitvoering door medewerkers van hun taken en de coördinatie van verschillende taken;
• formele onpersoonlijkheid van de uitoefening van officiële taken door ambtenaren;
• inhuren in strikte overeenstemming met kwalificatie-eisen; bescherming van werknemers tegen willekeurig ontslag.

Piramidale bureaucratische structuren omvatten: lineaire, functionele, lineair-functionele, lijnstaf, divisieorganisatiestructuren.

Lineaire organisatiestructuur van management

De lineaire structuur implementeert het principe van eenmansbevel en centralisme, voorziet in de uitvoering door één leider van alle managementfuncties, ondergeschikt aan hem als eenmansbevel van alle ondergeschikte afdelingen (Fig. 11.1).

Dit is een van de eenvoudigste organisatiebeheerstructuren. In lineaire structuren komt hiërarchie duidelijk tot uiting: aan het hoofd van elke structurele eenheid staat een leider, begiftigd met alle bevoegdheden, die het enige leiderschap uitoefent van de werknemers die aan hem ondergeschikt zijn en alle managementfuncties in zijn handen concentreert.

Bij lineair management heeft elke schakel en elke ondergeschikte één leider, waardoor alle managementcommando's via één kanaal tegelijk gaan. In dit geval zijn beheerkoppelingen verantwoordelijk voor de resultaten van alle activiteiten van de beheerde objecten. Het gaat om de object-per-objecttoewijzing van managers, die elk allerlei soorten werk verrichten, ontwikkelen en beslissingen nemen met betrekking tot het beheer van dit object.

Aangezien in de lineaire managementstructuur beslissingen van boven naar beneden langs een keten worden doorgegeven, en de manager van het lagere managementniveau ondergeschikt is aan de manager van een hoger niveau boven hem, wordt een soort hiërarchie van leiders van deze specifieke organisatie gevormd ( bijvoorbeeld het hoofd van de sectie, het hoofd van de afdeling, de directeur van de winkel, de voorman van de site, de ingenieur, winkelmanager, directeur van de onderneming). In dit geval werkt het principe van eenmansbeheer, waarvan de essentie is dat ondergeschikten de bevelen van slechts één leider uitvoeren. In een lineaire managementstructuur heeft elke ondergeschikte zijn eigen baas en heeft elke baas meerdere ondergeschikten. Zo'n structuur functioneert in kleine organisaties, en in grote - op het laagste managementniveau (sectie, team, enz.).

De lineaire organisatiestructuur van het management heeft zijn voor- en nadelen (tabel 11.1).

Tabel 11.1

Voor- en nadelen van een lineaire managementstructuur

Voordelen:

Gebreken

Eenheid en duidelijkheid van het management. Coördinatie van acties van artiesten. Eenvoudig beheer (één communicatiekanaal). Duidelijk uitgesproken verantwoordelijkheid. Efficiëntie bij het nemen van beslissingen. Eigen verantwoordelijkheid van het hoofd voor de eindresultaten van de werkzaamheden van zijn afdeling.

Hoge eisen aan de leider, die uitgebreid moet worden opgeleid om effectief leiderschap te kunnen bieden in alle managementfuncties. Gebrek aan links voor planning en voorbereiding van beslissingen. Informatie-overload op middenniveau door de vele contacten met ondergeschikten en hogere organisaties. Moeilijke communicatie tussen afdelingen van hetzelfde niveau. Concentratie van macht op het hoogste bestuursniveau.

In functionele structuren worden functionele eenheden gecreëerd, begiftigd met autoriteit en verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun activiteiten. Lineaire koppelingen onderscheiden zich van functionele door de integratie van objectbeheerfuncties, een reeks bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het komt erop neer dat de uitvoering van bepaalde functies voor specifieke kwesties wordt toevertrouwd aan specialisten, d.w.z. elk bestuursorgaan (of uitvoerder) is gespecialiseerd in het uitvoeren van bepaalde soorten managementactiviteiten. In een organisatie zijn specialisten met hetzelfde profiel in de regel verenigd in gespecialiseerde structurele eenheden (afdelingen), bijvoorbeeld een planningsafdeling, boekhouding, enz. Zo is de algehele taak van het besturen van de organisatie verdeeld, beginnend op het middelste niveau, volgens het functionele criterium. Vandaar de naam - de functionele managementstructuur (Fig. 11.2). In plaats van universele managers die alle managementfuncties moeten begrijpen en uitvoeren, verschijnt een staf van specialisten met een hoge competentie in hun vakgebied en verantwoordelijk voor een bepaalde richting (bijvoorbeeld planning en prognoses).

De functionele structuur implementeert het principe van verdeling en consolidatie van managementfuncties tussen structurele divisies, voorziet in de ondergeschiktheid van elke lineaire divisie van het lagere niveau aan verschillende hogere managers die managementfuncties uitvoeren. De voor- en nadelen van deze structuur zijn weergegeven in de tabel. 11.2.

Tabel 11.2

Voor- en nadelen van een functionele managementstructuur

Voordelen:

Gebreken

Hoge competentie van specialisten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van functies (verhogen van professionaliteit). Ontlasten van lijnmanagers bij het oplossen van enkele speciale problemen. Standaardisatie, formalisering en programmering van processen en bedrijfsvoering. Eliminatie van dubbel werk en parallellisme in de uitvoering van managementfuncties. Het verminderen van de behoefte aan generalisten. Centralisatie van strategische beslissingen en decentralisatie van operationele.

Overmatige interesse in de uitvoering van de doelen en doelstellingen van hun eenheden. Moeite met het onderhouden van constante relaties tussen verschillende functionele eenheden. De opkomst van tendensen van buitensporige centralisatie. Duur van besluitvormingsprocedures. Een relatief bevroren organisatievorm die moeilijk kan inspelen op veranderingen. Moeite met het delen van macht (veelvoud van ondergeschiktheid).

Experts wijzen op een nauwe relatie tussen de grootte van het bedrijf en de organisatiestructuur van het management. De uitbreiding van de omvang van de onderneming, de complicatie van interne relaties scheppen voorwaarden en maken ook het nemen van complexe beslissingen noodzakelijk die gericht zijn op het herstructureren van de organisatie van het interne management, een toename van de omvang van het bedrijf leidt tot een verdieping van structurele differentiatie ( vestigingen, managementniveaus, organisatieonderdelen).

Dit leidt op zijn beurt tot een stijging van de administratieve en beheerskosten, evenals de kosten in verband met coördinatie, maar vermindert niet het voordeel van homogeniteit van grote bedrijven, wat te wijten is aan het feit dat deze bedrijven vanuit één enkel centrum worden bestuurd. De structurele differentiatie die inherent is aan grote bedrijven vereist echter het gebruik van indirecte (economische) methoden voor het beheer en de coördinatie van de activiteiten van verschillende organisatie-eenheden.

Soorten commissies

Er bestaat geen twijfel over het voordeel van het gebruik van commissies bij dergelijke werkzaamheden waar coördinatie van acties van managementeenheden vereist is, overleg bij de besluitvorming, bepaling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en ontwikkeling van een werkschema.

Nieuwe soorten organisatiestructuren

Momenteel ontwikkelen zich dergelijke soorten structuren als netwerk- en virtuele organisaties, organisaties met "interne" markten, multidimensionale organisaties, marktgerichte organisaties, ondernemersorganisaties, participatieve, adhocratische, intellectuele, opleidingsorganisaties, circulaire bedrijven, enz.

Netwerken houdt in dat een organisatie haar kernfuncties (productie, verkoop, financiën, R&D) verdeelt over individuele contracterende bedrijven, waarbij een kleine moederorganisatie optreedt als makelaar (tussenpersoon). Het organigram van een hypothetische netwerkorganisatie wordt getoond in Fig. 11.10.

Netwerkorganisaties verschillen op een aantal manieren van andere typen organisaties. Ten eerste vertrouwen netwerkorganisaties meer op marktmechanismen dan op administratieve vormen van resource management. Ten tweede nemen veel van de nieuw ontwikkelde netwerken een actievere en betrokken rol op zich voor de deelnemers. Ten derde zijn netwerken in een toenemend aantal bedrijfstakken een vereniging van organisaties gebaseerd op samenwerking en wederzijds eigendom van aandelen door groepsleden - fabrikanten, leveranciers, handels- en financiële bedrijven.

Nauw verwant aan de netwerkstructuur is de zogenaamde virtuele organisatie of structuur. In tegenstelling tot traditionele fusies en overnames, delen partners in virtuele organisaties de kosten, profiteren ze van elkaars productie-expertise en toegang tot internationale markten.

De kenmerken van genetwerkte virtuele organisaties van de toekomst kunnen als volgt worden samengevat:

1. het gebruik van informatietechnologie om sterke contacten te leggen;
2. bundelen van inspanningen om nieuwe kansen te realiseren;
3. gebrek aan traditionele grenzen - met nauwe samenwerking van fabrikanten, leveranciers, klanten, is het moeilijk te bepalen waar het ene bedrijf begint en het andere eindigt;
4. de belangrijkste voor- en nadelen van dergelijke organisaties zijn weergegeven in de tabel. 11,7;
5. vertrouwen - partners delen een gevoel van "gemeenschappelijke bestemming", zich realiserend dat het lot van elk van hen van de ander afhangt;
6. uitmuntendheid - aangezien elke partner zijn "kerncompetentie" naar de vakbond brengt, kan een organisatie worden gecreëerd die in elk opzicht modern is.

Tabel 11.7

De belangrijkste voor- en nadelen van de netwerkstructuur van de organisatie

Waardigheid	Gebreken
Concurrentievermogen van wereldklasse. Flexibele inzet van arbeidskrachten. Hoog aanpassingsvermogen aan marktvereisten. Vermindering van het aantal hiërarchische niveaus (tot 2-3 niveaus) en, dienovereenkomstig, de behoefte aan managementpersoneel.	Gebrek aan directe controle over de activiteiten van het bedrijf. De mogelijkheid van ongewenst verlies van groepsleden (als de onderaannemer met pensioen gaat en zijn bedrijf failliet gaat). Lage loyaliteit van medewerkers.

Multidimensionale organisatie. Deze term werd voor het eerst gebruikt in 1974 door W. Goggin om de structuur van de Dow Corning Corporation te beschrijven. Multidimensionale organisaties vormen een alternatief voor het traditionele type organisatiestructuur. Zoals we weten, vindt de toewijzing van organisatie-eenheden in traditionele organisatiestructuren in de regel plaats volgens een van de volgende criteria:

• functioneel (financiën, productie, marketing);
• kruidenierswaren (bijvoorbeeld fabrieken of productie-eenheden die verschillende goederen en diensten produceren);
• markt (bijvoorbeeld per regionaal principe of per type consument).

Afhankelijk van de specifieke kenmerken van de activiteit prevaleert een of ander criterium bij de constructie van de organisatiestructuur. In de loop van de tijd kunnen onder invloed van externe veranderingen en veranderingen in het bedrijf zelf (de omvang, schaal van activiteiten, andere interne factoren), de organisatiestructuur van het bedrijf zelf en het heersende principe van scheiding van divisies veranderen. Met toegang tot regionale markten kan bijvoorbeeld de traditionele lineair-functionele structuur worden omgevormd tot een regionale divisiestructuur. Tegelijkertijd is een reorganisatie een vrij langdurig en gecompliceerd proces.

Gezien de dynamiek van de externe omgeving moet het bedrijf direct kunnen inspelen op veranderingen, dus er is een structuur nodig die niet opnieuw opgebouwd hoeft te worden. Deze structuur is een multidimensionale organisatie.

Multidimensionale organisaties zijn organisaties waarin structurele eenheden tegelijkertijd meerdere functies vervullen (als in meerdere dimensies) (Figuur 11.11), bijvoorbeeld:

• hun productieactiviteiten van de nodige middelen voorzien;
• een bepaald type product of dienst voor een specifieke consument of markt produceren;
• de verkoop (distributie) van hun producten verzorgen en een specifieke consument bedienen.

De basis van een multidimensionale organisatie is een autonome werkgroep (afdeling), die alle drie de functies uitvoert: levering, productie, distributie.

Zo'n groep kan een 'profit center' zijn. Soms kunnen dit zelfstandige bedrijven zijn.

Afdelingen kunnen gemakkelijk worden opgenomen in de organisatiestructuur en kunnen deze verlaten, hun levensvatbaarheid hangt af van het vermogen om goederen en diensten te produceren waar vraag naar is. Bedrijfsonderdelen gericht op een product of dienst betalen interne en externe leveranciers op contractbasis. Functionele divisies (productie, magazijn, personeel, boekhouding) leveren voornamelijk diensten aan andere divisies van het bedrijf, als leveranciers voor hen. Zo ontstaat er een interne markt binnen de organisatie. De divisies spelen flexibel in op veranderingen in de behoeften van interne en externe consumenten. Consumenten daarentegen controleren automatisch hun leveranciers. Tegelijkertijd zijn de prestatie-indicatoren van een onderdeel niet afhankelijk van de indicatoren van een ander onderdeel, wat de controle en beoordeling van de activiteiten van het onderdeel vergemakkelijkt.

De kenmerken van multidimensionale organisaties zijn als volgt:

• onderverdelingsbudgetten worden door de onderafdelingen zelf ontwikkeld, het bedrijf investeert er geld in of verstrekt leningen;
• in multidimensionale organisaties is er geen dubbele ondergeschiktheid, aangezien in een tweedimensionaal matrixmodel de leiding van de groep één is;
• veel afdelingen binnen een multidimensionale organisatie kunnen ook multidimensionaal zijn. Divisies kunnen ook multidimensionaal zijn, zelfs als de organisatie als geheel niet multidimensionaal is (een regionaal kantoor van een grote onderneming kan bijvoorbeeld een multidimensionale structuur hebben, terwijl de onderneming als geheel een divisiestructuur is);
• er is geen noodzaak voor een reorganisatie van de organisatiestructuur als geheel en de onderlinge relaties van autonome groepen, eenheden kunnen eenvoudig worden gecreëerd, geliquideerd of gewijzigd;
• elke afdeling van de organisatie kan volledig autonoom zijn, zowel werving als verkoop van afgewerkte producten, enz.;
• de belangrijkste indicator van de effectiviteit van het werk van autonome groepen is de gemaakte winst; dit vereenvoudigt de analyse en controle over de activiteiten van groepen, vermindert bureaucratie en het managementsysteem werkt efficiënter.

De belangrijkste voor- en nadelen van multidimensionale organisaties zijn weergegeven in de tabel. 11.8.

Tabel 11.8

Belangrijkste voor- en nadelen van multidimensionale organisatie

Waardigheid	Gebreken
Flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan veranderingen in de externe omgeving. Vermindering van bureaucratie en vereenvoudiging van het managementsysteem. Oriëntatie op doelen, niet op middelen. Brede afdelingsautonomie combineren met synergie op organisatieniveau.	Op zichzelf zorgt de multidimensionaliteit van de structuur niet voor de efficiëntie van het werk van afdelingen. De neiging tot anarchie. Strijd om middelen binnen de organisatie. Gebrek aan directe controle over eenheden. Moeilijkheden bij de uitvoering van strategische projecten.

Circulaire organisatie. Het basisprincipe van circulaire organisatie is democratische hiërarchie. Leiders zijn geen commandanten, maar treden op als leiders. In tegenstelling tot de hiërarchische structuur van traditionele organisaties, heeft de circulaire organisatie kenmerken als het ontbreken van onverdeelde autoriteit van de leiders, de mogelijkheid van deelname van elk lid van de organisatie aan het management, collectieve besluitvorming in het management van elk lid van de organisatie. Deze principes worden geïmplementeerd door de eigenaardigheden van de structuur van een circulaire organisatie, waarvan de belangrijkste is dat rond elke leider een raad wordt gevormd (Figuur 11.12).

Elke raad omvat, naast het hoofd van de afdeling, zijn ondergeschikten, evenals vertegenwoordigers van derden - hoofden van andere structurele afdelingen, externe klanten en consumenten, openbare vertegenwoordigers. Bestuurslidmaatschap is verplicht voor managers, maar vrijwillig voor ondergeschikten.

Virtuele organisatie. De opkomst van het concept van een virtuele organisatie hangt samen met de publicatie in 1992 van de monografie van W. Davidow en M. Malone "The Virtual Corporation".

Een virtuele organisatie is een netwerk dat de eenwording van menselijke, financiële, materiële, organisatorische, technologische en andere middelen van verschillende ondernemingen en hun integratie met behulp van computernetwerken omvat. Dit stelt u in staat om een ​​flexibel en dynamisch organisatiesysteem te creëren dat het meest geschikt is voor de snelle creatie van een nieuw product en de introductie ervan op de markt. De virtuele organisatie heeft geen geografisch centrum, de werking van de onderverdelingen wordt gecoördineerd met behulp van moderne informatietechnologieën en telecommunicatie.

De ontwikkeling van informatietechnologie heeft het mogelijk gemaakt om de fysieke aanwezigheid van managers op de werkplek optioneel te maken. Virtuele associaties zijn gegroepeerd op ontwerpprincipe, d.w.z. op tijdelijke basis.

wanneer de behoefte zich voordoet om een ​​specifiek product te creëren, een project uit te voeren, winst te maken. Het concept van een virtuele organisatie creëert fundamenteel nieuwe zakelijke kansen en wordt veel gebruikt in de 21e eeuw.

Een organisatie met een “interne markt”. De evolutie van organisatiestructuren evolueert geleidelijk van hiërarchische bureaucratische structuren naar matrix- en projectstructuren, en de laatste decennia naar gedecentraliseerde netwerken en business units.

Het concept van "binnenlandse markten" staat in schril contrast met de hiërarchische structuur. Het stelt je enerzijds in staat om de potentie van ondernemerschap binnen de organisatie te benutten, anderzijds heeft het de nadelen van marktverhoudingen.

Het uitgangspunt van dergelijke organisaties is de ruime autonomie van onderverdelingen (zowel lineair als functioneel). Onderafdelingen worden gezien als autonome "interne ondernemingen" die goederen en diensten kopen en verkopen, en deelnemen aan relaties tussen bedrijven en bedrijven.

Laten we de principes van oprichting en functioneren van organisaties met "interne markten" opsommen:

1. Transformatie van de hiërarchie naar interne business units. Alle divisies worden omgevormd tot autonome "interne ondernemingen", die verantwoordelijk worden voor de resultaten van activiteiten.

2. Creëren van economische infrastructuur, met inbegrip van algemene rapportage-, communicatie- en stimuleringssystemen.

3. Gerichte stimulering van synergie.

4. Alle afdelingen zijn resultaatverantwoordelijk en creatief ondernemerschap wordt gestimuleerd. Elke business unit wordt behandeld als een kleine, aparte onderneming die zelfstandig haar activiteiten beheert en over middelen beschikt. Afdelingen krijgen de vrijheid om zaken te doen, zowel intern als extern.

5. Ondersteunende functionele eenheden zijn commerciële centra die hun diensten verkopen aan zowel andere eenheden van het bedrijf als aan externe klanten.

Dus, gezien de ontwikkelingstrends van organisaties en organisatiestructuren, kan worden opgemerkt dat een moderne organisatie:

• een marktgerichte organisatie. Het zijn organische, zeer aanpasbare divisie- of matrixorganisaties waarin al hun onderdelen (R&D, productie, human resources, marketing, inkoop, verkoop, financiën, diensten) rond een markt of markten zijn gegroepeerd. Dit zijn “marktgedreven” organisaties;
• ondernemersorganisatie, d.w.z. een organisatie die meer gericht is op groei en op bestaande kansen en prestaties dan op beheerste middelen;
• participatieve organisatie - een organisatie die de participatie van werknemers in het management optimaal benut;
• adhocratische organisatie - een organisatie die gebruik maakt van een hoge mate van vrijheid in het handelen van medewerkers, hun bekwaamheid en vermogen om zelfstandig opkomende problemen op te lossen. Dit is een organische structuur van het type matrix, project, netwerk, met een overwicht van informele horizontale verbindingen. Vaak ontbreekt de structuur van de organisatie volledig, verandert de hiërarchische structuur voortdurend, zijn verticale en horizontale banden overwegend informeel;

Analyse van de ervaring met het bouwen van organisatiestructuren toont aan dat de vorming van managementeenheden aanzienlijk wordt beïnvloed door de externe en interne omgeving van de organisatie. Dit is de belangrijkste reden voor de onmogelijkheid om één enkel model van de managementstructuur voor alle organisaties toe te passen. Bovendien is deze onmogelijkheid te wijten aan de specifieke kenmerken van een bepaalde organisatie. Het creëren van een moderne effectieve managementstructuur moet gebaseerd zijn op wetenschappelijke methoden en principes voor het bouwen van organisatiestructuren.

Het belangrijkste kenmerk van de nieuwe systemen van intrafirm management zou moeten zijn: oriëntatie op de lange termijn; het doen van fundamenteel onderzoek; diversificatie van activiteiten; innovatieve activiteit; maximaal gebruik maken van de creatieve activiteit van het personeel. Decentralisatie, verlaging van niveaus in het managementapparaat, bevordering van werknemers en hun beloning afhankelijk van reële resultaten zullen de belangrijkste richtingen worden voor veranderingen in het managementapparaat.

Het proces van wijziging van organisatiebeheerstructuren ontwikkelt zich op een aantal specifieke gebieden. De belangrijkste zijn de volgende.

1. Implementatie van decentralisatie van productie- en verkoopactiviteiten. Hiertoe zijn in het kader van de grootste bedrijven reeds semi-autonome of autonome vestigingen gecreëerd of worden gecreëerd, volledig verantwoordelijk voor winst en verlies. Alle verantwoordelijkheid voor de organisatie van productie- en marketingactiviteiten is toevertrouwd aan deze afdelingen. Elke afdeling financiert haar activiteiten volledig, gaat op commerciële basis samenwerkingsverbanden aan met elke organisatie.

2. Innovatieve expansie, zoeken naar nieuwe markten en diversificatie van activiteiten. Deze richting wordt gerealiseerd door de oprichting van innovatieve bedrijven binnen het kader van grote bedrijven, gericht op productie en onafhankelijke promotie van nieuwe producten en technologieën op de markten en werkend volgens de principes van "risicofinanciering". Het wordt een wijdverbreide praktijk van grote bedrijven om kleine ondernemingen op te richten in de meest veelbelovende gebieden, gericht op het verwerven van sterke marktposities in de kortst mogelijke tijd.

3. Ontbureaucratisering, een constante verhoging van de creatieve productie-efficiëntie van personeel. Hiertoe worden verschillende maatregelen genomen, waaronder de verdeling van aandelen onder werknemers en de oprichting van ondernemingen die gezamenlijk eigendom zijn van hun werknemers.

In moderne omstandigheden zijn niet alleen fundamenteel nieuwe organisatievormen voor ons land vereist, niet alleen fundamenteel uitstekende managementmethoden, maar ook overgangsvormen van activiteit, een geleidelijke transformatie van sommige structuren in andere. Om volledig rekening te houden met zowel de interne kenmerken van organisaties en dynamisch veranderende externe omstandigheden, als opkomende progressieve trends, is het noodzakelijk om een ​​systematische benadering te gebruiken voor de oprichting en reorganisatie van ondernemingen.

De systematische benadering van de vorming van de organisatiestructuur komt tot uiting in het volgende:

• geen van de managementtaken uit het oog te verliezen, zonder de oplossing waarvan de implementatie van doelen onvolledig zal zijn;
• om met betrekking tot deze taken het systeem van functies, rechten en verantwoordelijkheden te identificeren en met elkaar te verbinden langs de verticale lijn van het management;
• het onderzoeken en organisatorisch formaliseren van alle verbanden en relaties langs het horizontale beheer, d.w.z. coördinatie van de activiteiten van verschillende schakels en beheersorganen bij de uitvoering van gemeenschappelijke huidige taken en de uitvoering van veelbelovende functieoverschrijdende programma's;
• een organische combinatie van verticaal en horizontaal beheer te bieden, wat betekent dat de optimale verhouding tussen centralisatie en decentralisatie in beheer voor de gegeven omstandigheden wordt gevonden.

Dit alles vereist een zorgvuldig ontwikkelde stapsgewijze procedure voor het ontwerpen van structuren, een gedetailleerde analyse en definitie van een systeem van doelen, een doordachte toewijzing van organisatie-eenheden en vormen van hun coördinatie, en de ontwikkeling van geschikte documenten.

Onder de organisatiestructuur van de onderneming Onder de samenstelling, ondergeschiktheid, interactie en verdeling van werkzaamheden door afdelingen en bestuursorganen wordt verstaan, waartussen bepaalde relaties worden gelegd met betrekking tot de uitvoering van bevoegdheden, commandostromen en informatie.

Er zijn meerdere soorten organisatiestructuren: lineair, functioneel, lineair functioneel, divisief, adaptief. Laten we eens kijken naar de belangrijkste kenmerken van deze structuren. De lineaire structuur wordt gekenmerkt door het feit dat elke unit wordt geleid door een leider die alle managementfuncties in zijn handen concentreert en de leiding uitoefent over de aan hem ondergeschikte medewerkers. Haar beslissingen, die in de keten "van boven naar beneden" worden doorgegeven, zijn verplicht voor implementatie door lagere niveaus. Hij is op zijn beurt ondergeschikt aan de hogere leider.

Op basis hiervan wordt een hiërarchie van managers van dit managementsysteem gecreëerd (bijvoorbeeld een voorman van een sectie, een hoofd van een winkel, een directeur van een onderneming), d.w.z. het principe van eenmansbeheer wordt geïmplementeerd, waarbij wordt aangenomen dat ondergeschikten de bevelen van één leider uitvoeren. Het hogere leidinggevend orgaan heeft niet het recht om bevelen te geven aan executeurs, waarbij zij hun directe chef omzeilen.

De lineaire managementstructuur wordt in de regel gebruikt door kleine en middelgrote ondernemingen die eenvoudige productie uitvoeren, bij gebrek aan brede samenwerkingsbanden tussen ondernemingen.

Functioneel structuur gaat uit van de specialisatie van de uitvoering van individuele managementfuncties. Voor de uitvoering ervan worden aparte onderverdelingen toegewezen. (of functioneel) artiesten). De functionele organisatie van het management is gebaseerd op de horizontale taakverdeling van het management. De instructies van de functionele instantie binnen haar bevoegdheid zijn verplicht voor productie-eenheden.

Een functionele managementstructuur wordt meestal gebruikt in grote ondernemingen. In de VS gebruikt bijvoorbeeld 25% van de grote bedrijven deze structuur.

Lineair-functioneel structuur stelt u in staat om de nadelen van zowel lineaire als functionele besturing grotendeels te elimineren. Met deze structuur is het doel van functionele services om gegevens voor lijnmanagers voor te bereiden om competente beslissingen te nemen of opkomende productie- en managementtaken. De rol van functionele instanties (diensten) hangt af van de omvang van de economische activiteit en de structuur van het bedrijfsbeheer als geheel. Hoe groter het bedrijf en hoe complexer het managementsysteem, hoe meer vertakt apparaat het heeft. In dit opzicht is de kwestie van de coördinatie van de activiteiten van functionele diensten acuut.

In de meeste ondernemingen worden lineair-functionele managementstructuren gebruikt. Een diagram van dergelijke besturingsstructuren wordt getoond in Fig. 3.1.

Divisional (of vrijstaande) managementstructuur - de meest voorkomende vorm van managementorganisatie van een modern industrieel bedrijf. De betekenis is dat onafhankelijke divisies bijna volledig verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling, productie en verkoop van homogene producten (divisie-productmanagementstructuur) of dat onafhankelijke divisies volledig verantwoordelijk zijn voor economische resultaten in bepaalde regionale markten (divisie-regionaal structuurbeheer).

Elke vestiging is een zelfstandige productie- en economische eenheid, bestaande uit afdelingen en fabrieken. Een dergelijke onafhankelijke divisie is meer gericht op winstmaximalisatie en het verwerven van marktposities dan op een functioneel managementsysteem.

De ervaring leert dat waar de factor technologie en technologie belangrijk is, de divisie-productvorm van management onvoorwaardelijke voordelen heeft.

Lineaire, lineair-functionele en divisiestructuren behoren tot de categorie bureaucratisch en zijn relatief stabiel in de tijd.

Adaptieve bestuursstructuren . Sinds het begin van de jaren 60. XX eeuw veel organisaties begonnen nieuwe, flexibelere soorten organisatiestructuren te ontwikkelen en te implementeren, die, in vergelijking met bureaucratische, beter waren aangepast aan de snelle verandering in externe omstandigheden en de opkomst van nieuwe geavanceerde technologie. Dergelijke structuren worden genoemd aangepaste, omdat ze snel kunnen worden aangepast aan veranderingen in de omgeving en de behoeften van de organisatie zelf.

Hun andere naam is organische structuren, het vermogen hebben om zich op dezelfde manier aan te passen aan veranderingen in de omgeving als levende organismen.

Een adaptieve managementstructuur wordt gekenmerkt door een zwak of matig gebruik van formalisering van regels en procedures, decentralisatie en deelname van specialisten aan de besluitvorming, breed gedefinieerde verantwoordelijkheid op het werk, flexibiliteit van de machtsstructuur en een klein aantal niveaus van hiërarchie.

De meeste managementprofessionals zien de toekomst in de organische benadering en hebben kritiek op bureaucratische structuren. Bij het kiezen van een structuur moet echter rekening worden gehouden met de omstandigheden waarin een bepaalde onderneming opereert. Het punt is dat bureaucratische en adaptieve structuren slechts extreme punten zijn in de samenstelling van dergelijke bedrijven. De echte structuren van echte ondernemingen (firma's) liggen tussen hen, met de kenmerken van beide in verschillende verhoudingen. Met andere woorden, in management, zoals in elk ander gebied van menselijke sociale activiteit, is er geen concept van "goed" of "slecht". Er is een keuze om wel of niet aan de voorwaarden te voldoen.

Momenteel zijn er twee hoofdtypen adaptieve structuren: ontwerp en matrix.

Ontwerp structuur- dit zijn tijdelijke controles die zijn gemaakt om een ​​specifieke taak op te lossen. De bedoeling is om de meest gekwalificeerde medewerkers van de organisatie samen te brengen om een ​​complex project uit te voeren. Wanneer het project is voltooid, wordt het team ontbonden.

V Matrix structuur leden van de projectgroep zijn ondergeschikt aan zowel de projectmanager als de hoofden van die functionele afdelingen waarin zij continu werkzaam zijn. De projectmanager heeft de zogenaamde ontwerpbevoegdheid. Ze variëren van bijna allesomvattende lineaire autoriteit over alle details van het project tot 'staf'-autoriteit. De keuze voor een bepaalde optie wordt bepaald door welke rechten door het senior management aan de projectmanager worden gedelegeerd.

Het belangrijkste nadeel van de matrixstructuur is de complexiteit ervan. Desalniettemin wordt het in een aantal industrieën gebruikt, met name in de chemische en elektronische industrie, bij de productie van computers, maar ook in banken, het verzekeringssysteem en overheidsinstanties.

De uitvoering van plannen en programma's wordt bereikt door een organisatiestructuur op te bouwen waarmee u de gezamenlijke activiteiten van personeel effectief kunt sturen door middel van een juiste verdeling van taken, rechten en verantwoordelijkheden. Enterprise management moet een organisatiestructuur kiezen die consistent is met strategische plannen en zorgt voor effectieve interactie met de omgeving en het bereiken van doelen.

1. bestaat uit het feit dat de groepering van werkopdrachten en gespecialiseerde specialisten in afdelingen wordt uitgevoerd in overeenstemming met de soorten activiteiten en kwalificaties - engineeringafdeling, boekhouding, marketing, productie (Fig. 1).

Rijst. een... Organisatievoorbeeld functionele structuur

2. Bij een divisiebenadering is de basis voor het creëren van zelfvoorzienende divisies de gelijkenis van producten en programma's die worden geïmplementeerd of de invloed van de geografische factor (Fig. 2).

Rijst. 2... Organisatiestructuren van een onderneming: een voorbeeld van een divisiestructuur

3. De matrixbenadering bestaat uit het naast elkaar bestaan ​​van divisie- en functionele commandoketens, waardoor een dubbele commandostructuur ontstaat: medewerkers leggen verantwoording af aan twee directe managers - de project- of productmanager, bij de ontwikkeling of implementatie bij wie zij betrokken zijn, en het hoofd van de functionele afdeling (Fig. 3).

Rijst. 3... Organisatiestructuren van ondernemingen: een voorbeeld van een matrixstructuur

Nieuw in bedrijfsstructuren

Onder de "nieuwe", meer flexibele en adaptieve zijn de volgende benaderingen voor de vorming van de structuur:

1. De teambenadering wordt gebruikt om de uitvoering van specifieke taken te organiseren. Er kunnen verschillende teams worden gecreëerd om de activiteiten van de belangrijkste afdelingen te coördineren.
2. Bij een netwerkbenadering 'krimpt' de organisatie, waarbij een makelaar de leiding en een sleutelpositie inneemt, wiens rol het is om de onderlinge verbinding met andere afdelingen te onderhouden met behulp van telecommunicatietechnologie. Afdelingen kunnen geografisch verspreid zijn over de hele wereld, hun activiteiten zijn onafhankelijk, de kosten van makelaarsdiensten worden betaald op basis van de voorwaarden van het contract met winst. Een dergelijk diagram van de organisatiestructuur van de onderneming wordt getoond in Fig. 4.

Afb. 4... Netwerkstructuur van de organisatie

Factoren die de keuze van de structuur beïnvloeden

De keuze van de organisatiestructuur wordt beïnvloed door vele situationele factoren, zowel binnen de organisatie als daarbuiten: de schaal van het bedrijf, de specifieke kenmerken, de mate van mobiliteit van de externe omgeving, kenmerken van de sector waarin het bedrijf opereert, enz.

Voor- en nadelen van adaptieve en bureaucratische structuren

De bureaucratische structuren, die ook hiërarchisch worden genoemd, omvatten lineaire, functionele, divisiestructuren, enz. Onder de adaptieve (organische) structuren worden matrix, project, netwerk, enz. onderscheiden. De karakteristieke kenmerken van deze organisatiestructuren zijn weergegeven in Tabel 1. .

tafel 1... De voor- en nadelen van bureaucratische en adaptieve organisatiestructuren

	Bureaucratische structuur	Responsieve structuur
voordelen	De aanwezigheid van duidelijke verbindingen tussen de ondergeschikte en de manager Volledige controle over ondergeschikten Snelle reactie op crisissituaties	Effectieve motivatie Hoge mate van verantwoordelijkheid van de werknemer Personeelsinitiatief Snelle uitwisseling van informatie tussen medewerkers van verschillende niveaus
minpuntjes	Slow motion van informatie Laag niveau van verantwoordelijkheid van de werknemer Gebrek aan initiatief van het personeel Machtsstrijd	De kans op onbeheersbaarheid Moeilijkheden bij het vinden van gekwalificeerde medewerkers

Over het algemeen komen de organisatiestructuren van een onderneming (bijvoorbeeld bureaucratische structuren) beter overeen met bedrijven die in een stabiele externe omgeving opereren, en organische - met bedrijven die gedwongen worden te werken in omstandigheden die zeer snel veranderen.

organisatiestructuren

De organisatiestructuur van een LLC-onderneming heeft, afhankelijk van de kenmerken van de constructie, duidelijke voor- en nadelen, die worden weergegeven in tabel 2.

tafel 2... Vergelijkende kenmerken van organisatiestructuren

Naam	Beschrijving	Voordelen:	Beperkingen
Lineair	Een diagram van de organisatiestructuur van een onderneming ontstaat wanneer taken en bevoegdheden worden overgedragen van een manager naar een ondergeschikte, enzovoort, langs de commandoketen. In dit geval worden hiërarchische managementniveaus gevormd.	Eenvoud en bedieningsgemak	Een manager van welke rang dan ook moet bekwaam en efficiënt zijn in het uitvoeren van een leidinggevende functie. Effectief beheer van een sterk gediversifieerd en geografisch vertakt bedrijf is onmogelijk
Hoofdkwartier	In de organisatie wordt een hoofdkantoor (administratief apparaat) gecreëerd. De experts die deel uitmaken van de samenstelling (bijvoorbeeld advocaten, specialisten in opleiding en ontwikkeling van personeel, enz.) geven advies aan topmanagers en lijnmanagers	Het verminderen van de eisen aan en het faciliteren van hun werk	Een dergelijk voorbeeld van de organisatiestructuur van een onderneming wordt gekenmerkt door de afwezigheid of beperking van de bevoegdheden van het hoofdkantoor.
Functioneel	Bepaalde managementfuncties, taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk toegewezen aan afzonderlijke afdelingen (productie, verkoop, marketing, financiën, enz.)	Optimalisatie van de prestaties in elk functioneel gebied. Het is het meest effectief wanneer het productassortiment relatief constant is en de organisatie voornamelijk hetzelfde soort managementtaken oplost	Geen van de divisies als geheel is geïnteresseerd in het bereiken van bedrijfsdoelen, wat conflicten tussen afdelingen veroorzaakt. Moeilijkheden bij het opleiden van de personeelsreserve op het hoogste niveau vanwege de beperkte specialisatie van managers op het middenniveau. Trage reactie op veranderingen in de externe omgeving
Divisional	Een organisatie opdelen in onderverdelingen naar soorten goederen of diensten, consumentengroepen of regio's	Een efficiënte structuur voor grote, geografisch verspreide bedrijven met een breed scala aan producten of diensten. Hiermee kunt u zich richten op specifieke producten (diensten), consumentengroepen of regio's. Reageert snel op veranderingen in technologie, klantvraag en concurrentievoorwaarden	Verhoging van de kosten in verband met dubbel werk (inclusief die uitgevoerd door functionele eenheden) in verschillende divisies
Ontwerp	Een tijdelijke structuur die is gemaakt om een ​​specifieke taak op te lossen, beperkt door de tijd. Onder leiding van een projectmanager die beschikt over een team van specialisten en de nodige middelen tot zijn beschikking heeft	Alle inspanningen van medewerkers zijn gericht op het oplossen van één specifiek probleem	Het is onmogelijk om volledige of gegarandeerde tewerkstelling van projectdeelnemers na voltooiing te bieden. Problemen met de werkbelasting van het team en de toewijzing van middelen
Matrix	De Matrix Organisatie is opgedeeld in structurele (meestal functionele) divisies, met aangestelde projectmanagers die rapporteren aan het senior management. Bij de uitvoering van projecten begeleiden managers tijdelijk de werkzaamheden van medewerkers van functionele eenheden. Bij alles wat buiten de projectactiviteiten valt, zijn deze medewerkers ondergeschikt aan de hoofden van hun afdeling.	Flexibiliteit en snelheid van reageren op veranderingen in de externe omgeving. De mogelijkheid om snel middelen opnieuw toe te wijzen	Overtreding van het principe van eenmansbevel door dubbele ondergeschiktheid van medewerkers. Conflicten bij de toewijzing van middelen

Bij de keuze voor een organisatiestructuur is het dus belangrijk om de voor- en nadelen ervan te kennen en er rekening mee te houden, evenals de invloed van factoren als de schaal van zakendoen, de bijzonderheden ervan, de mate van onzekerheid in de externe omgeving, kenmerken van de branche waarin het bedrijf opereert, enz. Universeel type een structuur voor alle gelegenheden bestaat eenvoudigweg niet.

Een belangrijke functie van het management is de functie van de organisatie, die erin bestaat permanente en tijdelijke relaties tot stand te brengen tussen alle divisies van de onderneming, het bepalen van de orde en voorwaarden voor het functioneren van de onderneming. De functie van de organisatie wordt op twee manieren gerealiseerd: via bestuurlijk en organisatorisch management en via bedrijfsvoering.

Administratief en organisatorisch beheer omvat het bepalen van de structuur van een onderneming (bedrijf), het leggen van relaties en het verdelen van functies tussen alle afdelingen, het verlenen van rechten en het vaststellen van verantwoordelijkheid tussen werknemers van het managementapparaat. De bedrijfsvoering zorgt voor het functioneren van de onderneming conform het goedgekeurde plan. Het bestaat uit de periodieke of continue vergelijking van de werkelijke resultaten die zijn verkregen met de resultaten die in het plan worden beschreven, en hun daaropvolgende correctie. De bedrijfsvoering hangt nauw samen met de huidige planning.

De organisatiestructuur van een bedrijf wordt opgevat als de organisatie van afzonderlijke divisies met hun onderlinge relaties, die worden bepaald door de doelen die voor het bedrijf en zijn divisies zijn gesteld en de verdeling van functies daartussen. De organisatiestructuur voorziet in de verdeling van functies en beslissingsbevoegdheden onder de leidinggevenden van de onderneming, die verantwoordelijk zijn voor de activiteiten van de structurele eenheden die de organisatie van de onderneming vormen.

De belangrijkste problemen die zich voordoen bij de ontwikkeling van managementstructuren:

Het tot stand brengen van de juiste relaties tussen afzonderlijke afdelingen, die samenhangt met het definiëren van hun doelen, arbeidsvoorwaarden en incentives;

Verdeling van verantwoordelijkheid tussen managers;

Selectie van specifieke controleschema's en volgorde van procedures bij het nemen van beslissingen;

Organisatie van informatiestromen;

Selectie van geschikte technische middelen.

Het probleem van het verbeteren van de organisatiestructuur van het management omvat het verduidelijken van de functies van afdelingen, het definiëren van de rechten en verantwoordelijkheden van elke manager en werknemer, het elimineren van meertraps, duplicatie van functies en informatiestromen. De belangrijkste taak hierbij is het verbeteren van de efficiëntie van het beheer.

De organisatiestructuur is primair gericht op het leggen van duidelijke relaties tussen de afzonderlijke bedrijfsonderdelen, de verdeling van rechten en verantwoordelijkheden daartussen. Het implementeert verschillende eisen voor het verbeteren van controlesystemen, uitgedrukt in verschillende principes.

De organisatiestructuren van het management van industriële bedrijven zijn zeer divers en worden bepaald door vele objectieve factoren en voorwaarden. Deze kunnen met name de omvang van de productieactiviteiten van het bedrijf omvatten (klein, middelgroot, groot); het productieprofiel van het bedrijf (specialisatie in de productie van één type product of een breed scala aan producten in verschillende industrieën); de aard van de producten en de technologie van hun productie (producten van de winnings- of verwerkingsindustrieën, massa- of batchproductie); werkterrein van het bedrijf
(oriëntatie op de lokale markt, binnen- of buitenlandse markt); de omvang van buitenlandse activiteiten en de vormen van uitvoering (de aanwezigheid van dochterondernemingen in het buitenland, inclusief productie, verkoop, enz.); de aard van de monopolievereniging (concern, financiële groep).

De organisatiestructuur van het bedrijf en het management zijn niet iets bevroren, ze veranderen voortdurend en verbeteren in overeenstemming met veranderende omstandigheden.

2. Soorten organisatiestructuren.

Afhankelijk van de aard van de verbindingen tussen verschillende afdelingen worden de volgende vormen van organisatiebeheerstructuren onderscheiden.

1. De lineaire organisatiestructuur is gebaseerd op het principe van uniforme verdeling van bevelen, waarbij alleen het hogere gezag bevoegd is om bevelen uit te vaardigen. Naleving van dit beginsel moet de eenheid van bestuur waarborgen. Een dergelijke organisatiestructuur wordt gevormd door het bouwen van een managementapparaat uit onderling ondergeschikte organen in de vorm van een hiërarchische ladder, d.w.z. elke ondergeschikte heeft één leider en de leider heeft meerdere ondergeschikten. Twee managers kunnen niet rechtstreeks met elkaar communiceren, ze moeten dit doen via de dichtstbijzijnde hogere autoriteit. Deze structuur wordt vaak een enkele lijnstructuur genoemd. De voordelen van deze structuur zijn onder meer:
... Eenvoudige constructie
... Duidelijke beperking van taken, competentie, verantwoordelijkheid
... Hard leiderschap van de bestuursorganen
... Efficiëntie en nauwkeurigheid van managementbeslissingen
Gebreken:
... Moeilijke koppelingen tussen instanties
... Concentratie van macht in de heersende elite

De lineaire managementstructuur wordt gebruikt door kleine en middelgrote bedrijven die eenvoudige productie uitvoeren, bij gebrek aan brede samenwerkingsbanden tussen bedrijven.

2.2 De functionele organisatiestructuur is gebaseerd op het creëren van eenheden om specifieke functies op alle managementniveaus uit te voeren. Deze functies omvatten onderzoek, productie, verkoop, marketing, enz. Hier kunnen met behulp van directieve begeleiding hiërarchisch lagere managementniveaus worden verbonden met verschillende hogere managementniveaus. De verzending van instructies, instructies en berichten wordt uitgevoerd afhankelijk van het type taak.

Een werknemer in een winkel ontvangt bijvoorbeeld bestellingen van meer dan één persoon.
(voorman), maar vanuit meerdere stafeenheden, d.w.z. het principe van meervoudige ondergeschiktheid is van toepassing. Daarom wordt een dergelijke organisatiestructuur multi-line genoemd.

De functionele structuur van productiemanagement is gericht op het uitvoeren van voortdurend repetitieve routinetaken die geen snelle besluitvorming vereisen. Functionele diensten omvatten meestal hooggekwalificeerde specialisten die specifieke soorten activiteiten uitvoeren, afhankelijk van de taken die aan hen zijn toegewezen.

De voordelen van deze structuur zijn onder meer:

Vermindering van coördinatieverbindingen

Dubbel werk verminderen

Versterking van verticale banden en versterking van de controle over de activiteiten van lagere niveaus

Hoge competentie van specialisten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van specifieke functies

nadelen:

Een dubbelzinnige verdeling van verantwoordelijkheid

Moeilijke communicatie

Lange besluitvormingsprocedure

Conflicten die voortkomen uit het niet eens zijn met richtlijnen, aangezien elke functionele leider zijn eigen vragen voorop stelt

2.3 Functioneel-lineaire structuur (hoofdkantoor) is een combinatie van een lineaire structuur met een systeem voor het toekennen van bepaalde functies. Speciale divisies worden gecreëerd onder lijnmanagers
(hoofdkantoor) die de lijnmanager assisteert bij het uitvoeren van specifieke managementfuncties.

Deze hoofdkantoren kunnen:

Beperkt tot de centrale managementniveaus (hoofdkwartier van de leiding);

In verschillende managementniveaus zitten;

Vorm een ​​hiërarchie van het hoofdkantoor op alle managementniveaus.

Personeel op verschillende niveaus van de hiërarchie moet advies geven en deelnemen aan de voorbereiding van beslissingen, maar ze hebben niet het recht om beslissingen te nemen en de ondergeschikte eenheden of uitvoerders aan te sturen.

Hoe groter het bedrijf en hoe complexer de managementstructuur, des te acuter is de kwestie van het coördineren van de activiteiten van functionele diensten of het creëren van grote gespecialiseerde divisies met hooggekwalificeerde specialisten.
De voor- en nadelen van een lineair-functionele structuur zijn onder meer:

Voordelen:

Mogelijkheid tot het behalen van een hoge mate van professionele specialisatie van medewerkers

Identificeer nauwkeurig de benodigde locaties en middelen (vooral personeel)

Bevordert standaardisatie, formalisering en procesprogrammering

Gebreken:

Hindert horizontale uitlijning

Moeite met reageren op verandering

2.4 Lineaire organisatiestructuur met kruisfuncties. Met een dergelijke organisatiestructuur blijft de beweging van de autoriteiten behouden, maar bepaalde functies die verband houden met de hele onderneming, bijvoorbeeld personeelsbeleid, voorbereiding van productie, boekhouding en rapportage, planning en monitoring van hun implementatie, enz. worden toegewezen aan functionele afdelingen, die bevoegd zijn om opdrachten te geven. Lijnhoofden en functionele afdelingen hebben recht op gezamenlijke besluitvorming voor de relevante afdeling van de onderneming. Zo behoort het recht op inhuur van arbeidskrachten voor werkplaatsen gezamenlijk toe aan het hoofd van de personeelsafdeling en het hoofd van de technische dienst. Komen ze er niet uit, dan moet een hogere instantie ingrijpen.

2.5 Divisiebeheerstructuur. Als gevolg van de diversificatie van de productie herstructureren veel ondernemingen hun organisatiestructuur en vormen ze afdelingen die zich richten op de productie van bepaalde producten (productbeheerstructuur) of op ruimtelijke eenheid (regionale beheerstructuur).

2.5.1 De organisatiestructuur van het product omvat de oprichting van onafhankelijke bedrijfseenheden in de structuur van het bedrijf - productieafdelingen gericht op de productie en verkoop van specifieke soorten producten. Dit impliceert de specialisatie van productieafdelingen in het moederbedrijf voor bepaalde soorten of groepen producten en de overdracht van bevoegdheden aan hen om productie- en verkoopfilialen zowel in hun eigen land als in het buitenland te beheren. De productieafdeling maakt geen onderscheid in managementpraktijken tussen binnen- en buitenlandse dochterondernemingen, die verantwoordelijk zijn voor de winst en onderworpen zijn aan financiële controle en rapportage door de productieafdeling. Coördinatie van activiteiten tussen binnenlandse en buitenlandse ondernemingen binnen de productieafdeling, hetzij door de productcoördinator of de coördinator internationale operaties. De functionele diensten van de productieafdelingen onderhouden tegelijkertijd nauw contact met de relevante centrale diensten en krijgen van hen instructies over alle aspecten van het implementeren van een uniform beleid en het coördineren van activiteiten binnen het bedrijf als geheel.

Aangezien de productieafdeling zelf fungeert als een winstcentrum, oefent ze niet alleen financiële, maar ook operationele controle uit over de activiteiten van gecontroleerde ondernemingen op wereldwijde schaal. Deze controle wordt vaak uitgevoerd via gezamenlijke en verweven directoraten en wordt aangevuld met reizen van het hoofd van de productieafdeling naar specifieke dochterondernemingen. In sommige bedrijven worden voor een effectievere operationele controle over de activiteiten van buitenlandse dochterondernemingen regionale kantoren of afdelingen gecreëerd in de productieafdeling.

De organisatiestructuur per product is wijdverbreid vanwege de massale overgang van internationale bedrijven naar een gedecentraliseerde managementstructuur, toen productkennis en de ontwikkeling van productie op wereldwijde schaal van het grootste belang werden.

De organisatiestructuur van productbeheer heeft de voorkeur van grote, sterk gediversifieerde bedrijven, hoewel het voor bijna elk bedrijf zijn eigen specifieke kenmerken heeft. Deze kenmerken vloeien voornamelijk voort uit de mate van diversificatie van producten en de aard van de specialisatie van elke productieafdeling en elke dochteronderneming. Ze zijn ook afhankelijk van het aantal buitenlandse bedrijven, de aard van hun activiteiten en de uitgeoefende functies. Een belangrijke rol wordt gespeeld door de aard van de producten, de mate van technologische complexiteit en uniciteit.

Bijvoorbeeld een kenmerk van de organisatiestructuur van een Amerikaans bedrijf
"Singer" is een andere structuur en beheer van de activiteiten van gecontroleerde ondernemingen in elke productieafdeling per product.
Het bedrijf (Singer (gebruikt het groepsmanagementprincipe, waarbij de productieafdelingen, afhankelijk van de aard van de geproduceerde producten, zijn samengevoegd tot vijf groepen. Tegelijkertijd zijn verschillen in de organisatie en aansturing van productie- en verkoopactiviteiten kenmerkend) niet alleen voor productieafdelingen per product, maar ook per groep De coördinatie van individuele productactiviteiten binnen het bedrijf als geheel vindt plaats op het niveau van groepsleiders, die samen de bedrijfsvoeringscommissie vormen Deze commissie bepaalt de hoofdlijnen van de industriële ontwikkeling van het bedrijf en coördineert haar activiteiten gericht op het bereiken van de doelen en doelstellingen die op het hoogste managementniveau zijn gedefinieerd.De coördinatie van de activiteiten van verschillende productieafdelingen op het regionale aspect wordt uitgevoerd door de centrale dienst van regionale markten.Deze dienst is bedoeld advies en advies geven aan productieafdelingen enerzijds en het topmanagement van het bedrijf anderzijds over alle aspecten van activiteit in een bepaalde markt, de specialisatie van dochterondernemingen, de verdeling van producten en markten daartussen.

De organisatiestructuur per product biedt grote mogelijkheden voor gecentraliseerd beheer en coördinatie van de activiteiten van alle TNC-ondernemingen op wereldschaal. Deze organisatiestructuur draagt ​​bij tot de verdieping van de specialisatie tussen dochterondernemingen van één bedrijf, rekening houdend met de voordelen verkregen uit de internationale arbeidsverdeling, bevordert de groei van het aanbod binnen de onderneming en maakt het mogelijk om het bedrag van de betaalde belastingen te onderschatten door het manipuleren van overdrachten prijzen, vergemakkelijkt de verdeling van markten tussen dochterondernemingen, maakt de concentratie van wetenschappelijk onderzoek en productontwikkeling in het centrum mogelijk en zorgt voor een gecentraliseerde levering van technologie aan alle gecontroleerde dochterondernemingen, maakt het mogelijk om de productie te oriënteren op de productie van producten waar de grootste vraag naar is.

Tegelijkertijd doen zich met een dergelijke structuur moeilijkheden voor bij het gebruik van de kennis en ervaring van managementspecialisten in één land of regio; het is moeilijk om de activiteiten van ondernemingen die tot verschillende productieafdelingen van één bedrijf behoren te coördineren op het gebied van planning, lange termijn investeringen in de markt van één land. Productie-eenheden die per product zijn gebouwd en dochterondernemingen hebben in een groot aantal landen, hebben meestal geen kennis van de lokale omstandigheden en vereisten van individuele markten. Daarom hebben ze de hulp van centrale diensten nodig om regionale coördinatie uit te voeren of productieafdelingen per product te verdelen, rekening houdend met de territoriale ligging van ondernemingen.

2.5.1 Organisatiestructuur per regio. Gaat ervan uit dat de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de activiteiten van TNC's, zowel op de binnenlandse als op de buitenlandse markt, is verdeeld over onafhankelijke regionale divisies. Wat de inhoud en de aard van hun activiteiten betreft, kunnen deze divisies optreden als productieafdelingen en profitcenters, of ze kunnen georganiseerd zijn in de vorm van dochterondernemingen en profitcenters en verantwoordelijkheidscentra zijn. In beide gevallen coördineren regionale afdelingen de activiteiten van dochterondernemingen voor verkoop en productie in hun regio voor alle soorten producten van specialisatie van een internationaal bedrijf. Aan het hoofd van zo'n regionale eenheid rapporteert de vice-president - manager of manager rechtstreeks aan het topmanagement van het bedrijf en voert hij zijn activiteiten uit in nauw contact met alle centrale diensten. In sommige bedrijven hebben regiomanagers landenmanagers als intermediair tussen de regionale divisie en de lokale dochteronderneming. Regionale divisies oefenen financiële controle uit over de activiteiten van elke dochteronderneming, houden toezicht op de voorbereiding van het huidige budget en beheren planningskwesties, volgens de instructies van het topmanagement en de centrale diensten van het bedrijf.
Om de productieactiviteiten van gecontroleerde bedrijven beter op elkaar af te stemmen, stellen sommige TNC's productcoördinatoren aan die verantwoordelijk zijn voor de productie van specifieke soorten producten.

Een regionale managementstructuur in zijn pure vorm is momenteel te vinden in een klein aantal bedrijven. Kortom, dit zijn slecht gediversifieerde bedrijven, met een overwicht van een of twee homogene producten in de productiestructuur. Voor dergelijke bedrijven is het belangrijkste om elke specifieke markt te benaderen en zich aan te passen aan de nationale kenmerken en de behoeften van eindgebruikers. Deze organisatiestructuur is typerend voor sommige oliemaatschappijen ((Gulf oil (, (Royal Dutch-Shell (), evenals voor een Canadees bedrijf (Messi-Fergusson (- fabrikant van landbouwmachines, industriële en bouwmachines, Zwitsers voedselmonopolie () Nestlé (, Engels -Nederlands - (Unilever (.

De regionale managementstructuur wordt gebruikt door bedrijven die producten met een beperkte nomenclatuur produceren en zich richten op brede markten en een specifieke consument. De nadelen van deze managementstructuur zijn de moeilijkheden bij het overbrengen van technische informatie naar buitenlandse dochterondernemingen, evenals de coördinatie van activiteiten in het hele land en per product.
Deze moeilijkheden worden vooral vergroot voor bedrijven die apparatuur produceren en veel productlijnen hebben. Een ander belangrijk probleem dat zich voordoet in de regionale managementstructuur is de mogelijkheid van verdubbeling van lijn- en functionele verantwoordelijkheden, vooral in regiokantoren.

De regionale structuur voor het beheer van de activiteiten van bedrijven in het algemeen is vrij zeldzaam. Tegelijkertijd is het regionale principe van overzees management in combinatie met productmanagement vrij gebruikelijk en typisch voor bedrijven met een gemengde managementstructuur.

Bovenstaande structuren verwijzen naar het bureaucratische type organisatie van managementstructuren. Het overeenkomstige concept van de benadering van het bouwen van organisatiestructuren werd aan het begin van de 20e eeuw ontwikkeld door een Duitse socioloog
Max Weber. Hij stelde een normatief model voor van een rationele bureaucratie die de voorheen bestaande systemen van communicatie, rapportage, beloning, werkstructuur en productieverhoudingen radicaal veranderde. Dit model is gebaseerd op het idee van ondernemingen als "georganiseerde organisaties" die strenge eisen stellen aan zowel de mensen als de structuren waarbinnen zij opereren. De belangrijkste conceptuele bepalingen van het normatieve model van een rationele bureaucratie zijn als volgt: 1) een duidelijke taakverdeling, het gebruik van gekwalificeerde specialisten voor elke functie; 2) hiërarchie van management, waarin het lagere niveau ondergeschikt is en wordt gecontroleerd door het hogere; 3) het bestaan ​​van formele regels en normen die de uniformiteit van de uitvoering van hun taken en verantwoordelijkheden door managers waarborgen; 4) de geest van formele onpersoonlijkheid, kenmerkend voor de uitoefening van hun taken; 5) uitvoering van inhuur in overeenstemming met de kwalificatie-eisen voor deze functie, en niet met subjectieve beoordelingen.

De belangrijkste concepten van het bureaucratische type managementstructuur zijn rationaliteit, verantwoordelijkheid en hiërarchie. Weber zelf beschouwde het centrale punt van het concept om de verplaatsing van "persoon" en "positie" uit te sluiten, omdat de samenstelling en inhoud van managementwerk moet worden bepaald op basis van de behoeften van de organisatie, en niet de mensen die erin werken. Duidelijk geformuleerde instructies voor elk werk (wat moet er gebeuren en welke methoden) laten geen ruimte voor de manifestatie van subjectiviteit en een individuele benadering. Dit is het fundamentele verschil tussen de bureaucratische structuur en de gemeenschappelijke structuur die er historisch aan voorafging, waar de hoofdrol werd toebedeeld aan partnerschap en vaardigheid.

Bureaucratische managementstructuren hebben hun effectiviteit bewezen, vooral in grote en supergrote organisaties, waar het nodig is om het goed gecoördineerde en nauwkeurige werk te garanderen van grote teams van mensen die werken aan een gemeenschappelijk doel. Deze structuren maken het mogelijk om menselijke energie te mobiliseren en het werk van mensen samen te werken bij het oplossen van complexe projecten, in massaproductie en grootschalige productie. Ze hebben echter nadelen, die vooral merkbaar zijn in de context van moderne omstandigheden en taken van economische ontwikkeling.
Het is in de eerste plaats duidelijk dat het bureaucratische type structuur niet bijdraagt ​​aan de groei van het potentieel van mensen, die elk slechts dat deel van zijn capaciteiten gebruiken dat rechtstreeks vereist is door de aard van het uitgevoerde werk. Het is ook duidelijk: zodra de kwesties van strategie en tactiek voor de ontwikkeling van een organisatie alleen op het hoogste niveau worden opgelost en alle andere niveaus zich uitsluitend bezighouden met de uitvoering van beslissingen "die van bovenaf komen", algemene managementintelligentie ( die tegenwoordig wordt beschouwd als de belangrijkste factor voor effectief beheer) verloren gaat.

Een andere tekortkoming in bureaucratische structuren is het onvermogen om ze te gebruiken om het proces van veranderingen gericht op verbetering van het werk te beheren. De functionele specialisatie van structurele elementen leidt ertoe dat hun ontwikkeling wordt gekenmerkt door oneffenheden en verschillende snelheden. Als gevolg hiervan ontstaan ​​er tegenstellingen tussen afzonderlijke delen van de structuur, inconsistentie in hun acties en belangen, wat de voortgang in de organisatie vertraagt.

Een ander type organisatie van bedrijfsbeheerstructuren is organisch. Dit type managementstructuur heeft een relatief korte geschiedenis en kwam naar voren als een tegenhanger van de bureaucratische organisatie, waarvan het model niet langer voldoet aan veel ondernemingen die behoefte hebben aan meer flexibele en aanpasbare structuren. De nieuwe benadering verwerpt het idee dat de effectiviteit van een organisatie "georganiseerd" is en werkt met de precisie van een uurwerk; integendeel, men gelooft dat dit model radicale veranderingen moet doorvoeren die het aanpassingsvermogen van de organisatie aan de objectieve vereisten van de werkelijkheid verzekeren.
Onderzoekers van dit probleem benadrukken: er ontstaat stilaan een ander type organisatie, waarin improvisatie belangrijker is dan planning; die zich veel meer laat leiden door kansen dan door beperkingen, verkiest nieuwe acties te vinden in plaats van vast te houden aan oude; die discussie meer waardeert dan zelfgenoegzaamheid, en twijfel en controverse over geloof aanmoedigt.

De initiële definitie van het organische type structuur benadrukte zulke fundamentele verschillen met de traditionele bureaucratische hiërarchie, zoals hogere flexibiliteit, minder coherentie door regels en normen, en het gebruik van groeps(brigade) arbeidsorganisatie als basis.
Verdere ontwikkelingen maakten het mogelijk om de lijst van panden die kenmerkend zijn voor het organische type beheerstructuur aanzienlijk aan te vullen. Dit zijn de volgende kenmerken. Ten eerste worden beslissingen genomen op basis van discussie en niet op basis van autoriteit, regels of traditie. Ten tweede zijn de omstandigheden waarmee rekening wordt gehouden bij het bespreken van problemen vertrouwen, niet macht, overtuiging, geen team, werken aan een gemeenschappelijk doel en niet om te voldoen aan functiebeschrijvingen. Ten derde zijn de belangrijkste integrerende factoren de missie en ontwikkelingsstrategie van de organisatie. Ten vierde, creatieve werkbenadering en samenwerking zijn gebaseerd op de verbinding tussen de activiteiten van elk individu en de missie. Ten vijfde zijn de werkregels geformuleerd in de vorm van principes, niet in richtlijnen. Ten zesde wordt de werkverdeling onder de werknemers niet bepaald door hun functie, maar door de aard van de problemen die worden opgelost. Ten zevende is er een constante bereidheid om progressieve veranderingen in de organisatie door te voeren.

Het weloverwogen type structuur veronderstelt significante veranderingen in de relaties binnen de organisatie: de behoefte aan een functionele taakverdeling verdwijnt en de verantwoordelijkheid van elke werknemer voor het algehele succes neemt toe.

2.6 Dit type omvat een matrixstructuur, een modern, effectief type organisatiebeheerstructuur, die wordt gecreëerd door twee soorten structuren te combineren: lineair en programmagericht. In overeenstemming met de lineaire structuur (verticaal) wordt het management gebouwd voor afzonderlijke gebieden van de activiteiten van de organisatie: R&D, productie, verkoop, levering. In overeenstemming met de programma-doelstructuur (horizontaal) wordt het beheer van programma's (projecten, thema's) georganiseerd.

Bij een matrixbeheerstructuur is het bij het bepalen van horizontale verbanden noodzakelijk om: een programma(project)manager te selecteren en aan te stellen, diens plaatsvervangers voor individuele subsystemen (onderwerpen) in overeenstemming met de programmastructuur; bepaling en benoeming van verantwoordelijke uitvoerders in elke gespecialiseerde afdeling; organisatie van een speciale programmabeheerdienst.

Om het werk in het kader van de matrixstructuur te borgen, zijn wijzigingen in de productiestructuur nodig; om in het moederbedrijf speciale doeleenheden te creëren die vooraanstaande experts samenbrengen om gezamenlijk de belangrijkste ideeën van het programma te ontwikkelen.

Bij een matrixmanagementstructuur werkt de programma(project)manager met specialisten die niet direct onder hem vallen, maar wel ondergeschikt aan lijnmanagers. Het definieert in feite wat en wanneer moet worden gedaan voor een specifiek programma. Lijnmanagers daarentegen beslissen wie en hoe dit of dat gaat doen.

Problemen die zich voordoen bij de prioritering van taken en de toewijzing van tijd voor specialisten aan projecten kunnen de stabiliteit van het functioneren van het bedrijf verstoren en het moeilijk maken om zijn langetermijndoelen te bereiken. Om de coördinatie van het werk in het kader van een matrixbeheerstructuur te waarborgen, is het programmacontrolecentrum ontworpen om de implementatie van beheerprocedures door individuele functionele en lijnafdelingen te koppelen.

Matrixmanagementstructuren, die de lineair-functionele organisatiestructuur van management aanvulden met nieuwe elementen, openden een kwalitatief nieuwe richting in de ontwikkeling van de meest actieve en dynamische probleem-doel- en programma-doelorganisatievormen van management, die gericht zijn op het verhogen van de creatief initiatief van managers en specialisten en het identificeren van kansen om de efficiëntie van de productie aanzienlijk te verhogen op basis van het versnellen van het tempo van de technische ontwikkeling, het zorgen voor een verhoging van de arbeidsproductiviteit, het verlagen van de productiekosten en het verbeteren van de kwaliteit van producten.

Voordelen van een matrixmanagementstructuur:

Aanzienlijke activering van de activiteiten van managers en medewerkers van het managementapparaat door de vorming van software-eenheden die actief interageren met functionele eenheden, waardoor de relatie tussen hen wordt versterkt.

Verdeling van managementfuncties tussen managers die verantwoordelijk zijn voor het waarborgen van hoogwaardige resultaten (hoofden van project- en programmagroepen en afdelingen) en managers die verantwoordelijk zijn voor het volledig benutten van beschikbare productie-, materiaal- en arbeidsmiddelen (hoofden van functionele afdelingen). Deze managers sturen samen de werkzaamheden aan voor het opstellen van operationele productieplannen en de uitvoering daarvan.

Betrokkenheid van managers van alle niveaus en specialisten op het gebied van actieve creatieve activiteit voor het versneld technisch verbeteren van de productie.

De matrixstructuur maakt het mogelijk:

Verminder de last voor topmanagers door beslissingsbevoegdheden over te hevelen naar het middenkader met behoud van de eenheid van coördinatie en controle over belangrijke beslissingen op het hoogste niveau

Bied flexibiliteit en efficiëntie bij het manoeuvreren van middelen bij het uitvoeren van meerdere programma's binnen één bedrijf

Tussenliggende structurele schakels in de bedrijfsvoering van programma's elimineren

Versterk de persoonlijke verantwoordelijkheid van de manager, zowel voor het programma als geheel als voor de onderdelen ervan

Organiseer duidelijke interactie op basis van de herverdeling van taken in het managementsysteem

Moderne beheermethoden toepassen

Om problemen op te lossen zoals het verminderen van de tijd die nodig is om nieuwe apparatuur en technologie te creëren, het verminderen van de arbeidskosten, het verbeteren van de kwaliteit van de gecreëerde technische systemen, waar de specificiteit van de productie een snelle verbetering van de producten en technologie van hun productie vereist.

Matrixbeheerstructuren hebben de meest wijdverbreide toepassing en ontwikkeling gekregen, voornamelijk in de lucht- en ruimtevaartindustrie, waar een objectieve behoefte ontstond om de activiteiten van een groot aantal individuele industriële bedrijven te coördineren voor de implementatie van unieke grootschalige projecten en programma's binnen een beperkte tijd kader en toegewezen fondsen.

Matrixbeheerstructuren vergemakkelijken frequente herstructureringen in verband met de introductie van de nieuwste technologische processen en efficiëntere technologische apparatuur, wat leidt tot veranderingen in de organisatiestructuur van het bedrijfsmanagement als geheel.

Met de overgang naar matrixbeheerstructuren wordt het grootste economische effect bereikt bij grote ondernemingen en industriële complexen met meerdere fabrieken die complexe producten produceren.

De matrixstructuur van het management omvat: de projectbeheerstructuur en de probleem-doelbeheerstructuur.

De soorten matrixstructuren zijn zeer divers, waardoor u de meest geschikte structuur kunt kiezen, rekening houdend met de schaal en kenmerken van de productie. Dit zijn de eenvoudigste vormen van werkcoördinatie die in onderzoeksorganisaties zijn ontwikkeld; interne en fabrieksgerichte vormen van beheer die worden gebruikt om lokale problemen op te lossen; complexe ontwerp- en software (per product) matrixstructuren.
Allemaal gericht op versnelling en effectieve oplossing van een specifiek doel (taak).

3. Kenmerken van de organisatiestructuren van het management van bedrijven in het huidige stadium.

In het huidige stadium is de vorming van dergelijke managementstructuren aan de gang, die het meest volledig overeenkomen met de gevestigde principes en functies van management.

In de jaren 80 was er een actief proces van herstructurering van de organisatiestructuren van het management van zowel grote gediversifieerde complexen - TNC's als kleinere bedrijven. In de praktijk wordt het proces van het reorganiseren van managementstructuren permanent en direct afhankelijk gemaakt van veranderingen in de ontwikkelingsstrategie van het bedrijf.

De belangrijkste factoren die de noodzaak van bedrijfsherstructureringen bepalen, zijn de volgende:

Versnelde ontwikkeling van nieuwe soorten producten onder invloed van wetenschappelijke en technologische vooruitgang in een steeds competitievere omgeving;

Intensieve introductie van de meest geavanceerde technologieën;

Systematische introductie van nieuwe methoden voor het organiseren en beheren van de productie op basis van actief gebruik van computertechnologie.

De volgende hoofdrichtingen voor het herstructureren van de organisatiestructuren van het management in het huidige stadium kunnen worden onderscheiden.

1. In de principes van besturen: een periodieke verandering in de verhouding tussen centralisatie en decentralisatie in het beheer in verband met een verandering in strategische prioriteiten, activering of verzwakking van de effectiviteit van interactie tussen afdelingen; Versterking van programmagericht management om de middelen van het bedrijf te consolideren op de meest geavanceerde gebieden van wetenschappelijk en technisch onderzoek of bij de ontwikkeling en uitvoering van grootschalige projecten waarvoor de combinatie van specialisten met hetzelfde profiel in één afdeling nodig is.

2. In het bestuurlijk apparaat: hergroepering van onderafdelingen, verandering van onderlinge verhouding, aard van interactie, verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden; reorganisatie van interne structuren als gevolg van de overname van andere bedrijven of de verkoop van maakbedrijven die er niet in passen; de toewijzing van projectgroepen met een projectdoelstelling met een ondernemingskarakter in onafhankelijke economische afdelingen of het creëren van nieuwe afdelingen op basis daarvan; het veranderen van de aard van relaties tussen bedrijven door gedeeltelijke interpenetratie, deelname in het aandelenkapitaal; versterking van de integratie van formeel onafhankelijke kleine bedrijven in onderzoeks- en productiecomplexen van grote bedrijven; verhoogde activiteit in de reorganisatie van onderzoeks- en productiecomplexen van wetenschapsintensieve industrieën; de oprichting in het managementapparaat van een toenemend aantal intermediaire managementschakels, gespecialiseerde afdelingen, die verantwoordelijk zijn voor productieafdelingen, waarin de volumes van productverkoop en winst niet groeien en die problemen hebben met de interactie met andere bedrijfsafdelingen en administratieve diensten.

3. In managementfuncties: versterking van strategische planning en prognoses, gebaseerd op de ontwikkeling van economisch en technisch beleid op lange termijn; versterking van de controle over de kwaliteit van producten in alle stadia van productontwikkeling tot serieproductie; prioriteit geven aan informatica en economische analyse van de activiteiten van het bedrijf op basis van verbetering van de boekhouding en rapportage op basis van de alomvattende toepassing van elektronische computertechnologie; meer dan voorheen belang hechten aan productie- en personeelsbeheer; werknemers aantrekken om deel te nemen in het aandelenkapitaal van de onderneming door aandelen te kopen; deelname aan het oplossen van problemen op vergaderingen van de Raad van Bestuur en de Raad van Bestuur; het stimuleren van medewerkers voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën op het gebied van verbetering van de productietechnologie, het creëren en introduceren van nieuwe producten, het vergroten van de aandacht voor de sociale en psychologische aspecten van management; meer aandacht op het gebied van marketingactiviteiten voor het ontwikkelen van maatregelen, formulieren en methoden om de in het marketingprogramma beschreven eindresultaten voor het product en voor de productieafdeling te bereiken, om de economische relaties met andere bedrijfsonderdelen en met functionele diensten te versterken ; het verhogen van de kostenefficiëntie van marketingactiviteiten.

4. In economische activiteit: verandering in het technologische proces; het gebruik van flexibele geautomatiseerde technologieën; wijdverbreid gebruik van robots, werktuigmachines met numerieke besturing; verdieping van de samenwerking tussen bedrijven op internationaal niveau op het gebied van specialisatie en samenwerking van productie, implementatie van grote gezamenlijke onderzoeks- en productieprogramma's en overeenkomsten over economische, wetenschappelijke en technische samenwerking; oprichting van gezamenlijke productieondernemingen, niet alleen op het gebied van de ontwikkeling van natuurlijke hulpbronnen, maar in het bijzonder in wetenschapsintensieve veelbelovende industrieën in ontwikkelde landen.

4. Kenmerken van de organisatie van het management in Amerikaanse, West-Europese en Japanse bedrijven.

De bestuursstructuur van grote industriële ondernemingen wordt gevormd onder invloed van verschillende factoren. Enerzijds zijn dit de eisen die gesteld worden door een schaalvergroting van de productie, een toename van de diversificatie en de complicatie van producten; expansie als gevolg van de internationalisering van de territoriale verdeeldheid van de productie. Anderzijds draagt ​​het de stempel van de historische kenmerken van de oprichting en ontwikkeling van specifieke bedrijven. Dit wordt rechtstreeks beïnvloed door de prevalentie van traditioneel gevestigde soorten bedrijven in afzonderlijke landen; het verschil in de wetgeving die de economische activiteiten van bedrijven regelt; de relatie van bedrijven met het militair-industriële complex, enz. Hoewel elk van deze factoren een onafhankelijke betekenis heeft, is het hun combinatie die de kenmerken van de organisatiestructuur van zowel een bepaald bedrijf als bedrijven in afzonderlijke landen bepaalt.
Daarom, hoewel er veel gemeenschappelijke kenmerken zijn die inherent zijn aan de managementstructuur van grote bedrijven, is het niettemin belangrijk om rekening te houden met en de specifieke kenmerken van de organisatiestructuur die zich onder specifieke omstandigheden hebben ontwikkeld, in aanmerking te nemen en te bestuderen.

De kenmerken van de managementstructuur van moderne TNC's worden grotendeels bepaald door de historische omstandigheden van hun oprichting en ontwikkeling en dragen de stempel van het soort ondernemingen dat vorm kreeg in de vroege stadia van de ontwikkeling van het bedrijf. Dit komt met name tot uitdrukking in de aard van de relatie tussen de productieafdelingen van een modern bedrijf en bepaalt de plaats en rol van productieafdelingen in de organisatiestructuur van het bedrijf.

In moderne omstandigheden hebben West-Europese en Japanse bedrijven veel kenmerken gekregen die ze gemeen hebben met Amerikaanse bedrijven bij de toepassing van de principes van decentralisatie in het management. Dit komt door de intensivering van de processen van concentratie en centralisatie van de productie onder invloed van de wetenschappelijke en technologische revolutie en de intensivering van de concurrentie op de wereldmarkt. Allereerst nam de omvang toe van West-Europese en Japanse bedrijven, die qua omzet dicht bij de Amerikaanse liggen.

De groei van de omvang van de economische activiteit leidde tot de reorganisatie van het management door de meeste West-Europese bedrijven en het gebruik van Amerikaanse ervaring bij de vorming van de organisatiestructuur van het management. Van groot belang is het vertrek van zowel West-Europese als Japanse bedrijven uit de nauwe productiespecialisatie en hun transformatie naar sterk gediversifieerde complexen. Dit kwam tot uiting in de managementstructuur, aangezien in het kader van de bedrijven, productieafdelingen of groepen van afdelingen werden gecreëerd voor verschillende soorten gediversifieerde producten en activiteitsgebieden.

Naast veel gemeenschappelijke kenmerken hebben Amerikaanse, West-Europese en Japanse TNC's echter hun eigen kenmerken in de organisatie van het management, die voornamelijk voortkomen uit de historische omstandigheden van de ontwikkeling van bepaalde soorten bedrijven in verschillende landen. Amerikaanse bedrijven werden in een vroeg stadium van hun ontwikkeling opgericht in de vorm van trusts. Daarom worden industriële ondernemingen die deel uitmaken van productieafdelingen in bedrijven zoals General Motors, Chrysler, Ford Motor elke onafhankelijkheid ontnomen. De directeuren van dergelijke ondernemingen zijn volledig ondergeschikt aan de bevelen van het management van de productieafdelingen waartoe zij behoren.
Dit betreft met name de problemen van het verwijderen van oude producten uit de productie en het overschakelen naar nieuwe, het vaststellen van prijzen, het kopen van apparatuur, enz. De productieafdeling in dergelijke bedrijven verdeelt bestellingen tussen bedrijven, voert materiële en technische benodigdheden uit, controleert de uitvoering van productie plannen, controleert de uitvoering van dergelijke functies van fabrieken, zoals planning, kwaliteitsbeheer, onderhoud van apparatuur, personeel, enz.

In bedrijven in West-Europese landen en in Japan spelen productie-eenheden een iets andere rol. Met de overgang naar een gedecentraliseerde vorm van beheer spelen productieafdelingen de rol van coördinatoren van de activiteiten van hun dochterondernemingen, die operationele, economische, financiële en juridische onafhankelijkheid hebben. Tegelijkertijd zijn dochterondernemingen zelf niet alleen winstcentra, maar ook verantwoordelijkheidscentra. Dit laatste houdt in dat ze zelfstandig strategische richtingen van productieactiviteiten ontwikkelen binnen het kader van het hun toegewezen productassortiment, onderzoek en ontwikkeling doen, potentiële consumenten van producten identificeren, hun productie en verkoop uitvoeren, de nodige kapitaalinvesteringen doen voor de modernisering van productie, de materiële en technische levering van hun ondernemingen organiseren. ... Als winstcentra zijn ze volledig verantwoordelijk voor het rendement dat wordt vastgesteld door het management van het concern, houden ze onafhankelijke saldi bij en hebben ze afzonderlijke winst- en verliesrekeningen, die in één vorm worden opgesteld en in de gratis balans van het bedrijf worden opgenomen. De functies van de productieafdeling omvatten de controle en coördinatie van de activiteiten van de dochterondernemingen die eraan zijn toegewezen, meestal op de volgende belangrijkste gebieden: onderzoek, productie, verkoop, financiën.

Vanwege de nauwe banden tussen afzonderlijke bedrijven met een productiekarakter, worden West-Europese ondernemingen (met name Duitse, Franse, Zweedse) gewoonlijk "industriële groepen" of gewoon "groepen" genoemd, ongeacht of ze worden geleid door operationele productiebedrijven of houdstermaatschappijen.

De aanwezigheid in de meeste Duitse ondernemingen van een groot aantal juridisch onafhankelijke dochterondernemingen met een hoge mate van operationele onafhankelijkheid, territoriaal verdeeld en tegelijkertijd sterk gespecialiseerd in de productie van de aan hen toegewezen producten, vereist de coördinatie van hun activiteiten door middel van gecentraliseerde managementfuncties die zorgen voor een uniform en alomvattend beheer van de activiteiten van dochterondernemingen, bedrijven en hun ondergeschiktheid aan één enkel doel dat is vastgesteld door de topadministratie.

De organisatiestructuur van Amerikaanse, West-Europese en Japanse bedrijven is zeer divers en vrijwel elk bedrijf heeft zijn eigen onderscheidende kenmerken.

In de jaren 80 werden belangrijke veranderingen geschetst in het Amerikaanse management, wat leidde tot de overgang naar nieuwe managementstructuren en de herverdeling van prioriteiten bij het nemen van bestuurlijke beslissingen. Op de voorgrond in de grootste bedrijven stellen nu de taken van strategische planning naar voren op basis van het formuleren en implementeren van langetermijndoelen. Deze doelen en doelstellingen zijn grotendeels gebaseerd op de ontwikkeling en implementatie van fundamenteel nieuwe producten die niet alleen voldoen aan de behoeften van de markt, maar ook aangepast zijn aan de vereisten die worden gesteld door de wetgeving van hun land en andere landen op het gebied van prijsregulering, investeringscontrole, milieubescherming, veiligheid in bedrijf, energiebesparing, evenals talrijke maatregelen die zijn ontwikkeld in het kader van internationale economische organisaties en goedgekeurd door de nationale autoriteiten. Deze en andere handels- en politieke maatregelen hebben geleid tot aanzienlijke veranderingen in het economisch beleid van veel Amerikaanse bedrijven.

Kenmerkend voor het ondernemerschap van Amerikaanse bedrijven in moderne omstandigheden is de systematische herstructurering van organisatiestructuren als gevolg van de intensivering van het proces van overnames en fusies.

Als doelstellingen van dergelijke reorganisaties worden naar voren gebracht:

Verdere diversificatie van de productie door de overname van een bedrijf dat aanzienlijke wetenschappelijke, technische en productie-ervaring heeft opgebouwd, ter aanvulling van zijn eigen basis;

Streven naar verbetering van de efficiëntie van het wetenschappelijke en technische complex door de integratie van gespecialiseerde bedrijven die in staat zijn de structuur van het moederbedrijf te optimaliseren;

Veranderende strategische prioriteiten om voet aan de grond te krijgen in nieuwe markten, flexibiliteit in de operationele activiteiten van het bedrijf te vergroten.

Het proces van fusies en overnames vereiste een herstructurering van de organisatiestructuren van het management. In de eerste helft van de jaren tachtig veranderde 56% van de Amerikaanse bedrijven van de 500 industriële reuzen van managementstructuur.

Ook moet worden opgemerkt dat de Amerikaanse managementstijl aanzienlijk verschilt van de Japanse. In Amerikaanse bedrijven is bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid van elke werknemer duidelijk gedefinieerd en is elke manager persoonlijk verantwoordelijk voor het voldoen aan de vastgestelde indicatoren in het kader van directieve planning, terwijl in Japanse bedrijven collectieve verantwoordelijkheid is voorzien voor het ontwikkelen, nemen en uitvoeren van beslissingen. Een ander kenmerk is dat buitenlandse dochterondernemingen van Amerikaanse bedrijven vrijer zijn om het kapitaal, de technologie, de organisatorische en bestuurlijke ervaring van het moederbedrijf te gebruiken. Juridisch gezien heeft de overgrote meerderheid van buitenlandse bedrijven van Amerikaanse TNC's
zijn dochterondernemingen die onderworpen zijn aan lokale wetten, terwijl Japanse TNC's worden gedomineerd door filialen met 100% Japans kapitaal en volledige controle over hun activiteiten door het moederbedrijf.

Een kenmerk van de organisatie van het management in Japanse bedrijven is dat ze het grootste belang hechten aan het verbeteren van de stijl en methoden van management. Japanse bedrijven zijn doorgaans meer gecentraliseerd dan Amerikaanse en West-Europese bedrijven. In het kader van hoge centralisatie zijn de principes van coördinatie, coördinatie van acties, ontwikkeling en goedkeuring van beslissingen echter wijdverbreid na zorgvuldige voorafgaande bespreking en goedkeuring door de uitvoerende schakel. Er wordt aangenomen dat de Japanse managementstijl, gebaseerd op het nemen van groepsbeslissingen, effectiever is omdat het gaat om:

Participatie van het middenkader bij de totstandkoming van besluiten door niet alleen met leidinggevenden, maar ook met het personeel van de betrokken afdelingen ontwerpbesluiten af ​​te stemmen en te bespreken;

Naleving van het unanimiteitsbeginsel bij besluitvorming;

Gebrek aan duidelijke functiebeschrijvingen die de reikwijdte van de verantwoordelijkheden van de werknemer definiëren; wordt aangenomen dat de inhoud van het werk van elke werknemer voortdurend kan veranderen en dat hij verplicht is alle werkzaamheden binnen het kader van zijn bekwaamheid te kunnen verrichten;

Het gebruik van een specifiek personeelsbeheersysteem, dat voornamelijk voorziet in levenslange aanwerving van werknemers, promotie en hogere lonen voor anciënniteit, sociale zekerheid voor ouderdom en ziekte;
Continue verbetering van de kunst van het management, inclusief de kwaliteit van producten, de effectiviteit van marketingactiviteiten; controle over het productieproces.

Japanse TNC's concentreren de meeste van hun aandacht op het functioneren van het moederbedrijf, maar hebben de neiging hun aandacht te vergroten voor de activiteiten van het bedrijf als geheel. Beslissingen over de benoeming van managers in hogere functies, de definitie van het productassortiment, het volume van kapitaalinvesteringen en productie, de ontwikkeling van nieuwe producten worden genomen door het senior management van de moedermaatschappijen of in samenwerking met het senior management van de tak.
Het moederbedrijf en het senior management zijn ook meer gefocust op ontwikkelingsvooruitzichten, meer gedurfd om strategische beslissingen naar voren te brengen en te nemen die op een "top-down" manier worden uitgevoerd. Tegelijkertijd neemt het gebruik van economische methoden bij het management binnen een onderneming toe, terwijl de gecentraliseerde principes worden versterkt. Zo neemt het moederbedrijf gewoonlijk de bepaling van het prijsniveau voor onderdelen, onderdelen en componenten die naar haar dochterondernemingen in het buitenland worden geëxporteerd, op zich, waardoor een hoger winstniveau wordt behaald. Het moederbedrijf handhaaft strikte controle over de overdracht van de nieuwste technologie naar zijn buitenlandse dochterondernemingen uit angst voor het lekken van geheimen via lokale partners. Volgens de wet zijn Japanse TNC's nu verplicht om geconsolideerde jaarrekeningen te publiceren, wat een dieper en beter begrip van het economische mechanisme van het Japanse management mogelijk zal maken.

Het is opmerkelijk dat de Japanners hun managementstijl overdragen aan dochterondernemingen van buitenlandse TNC's die in Japan zijn gevestigd. Zo gebruiken de dochterondernemingen van de Amerikaanse bedrijven "IBM" en "Xerox" in Japan de Japanse stijl en ervaring van management en productkwaliteitscontrole. Dit wordt gegarandeerd door het feit dat Japanse managementprofessionals vloeiend Engels spreken, weten hoe ze de Japanse managementstijl moeten gebruiken en zeer competent zijn. De Japanners die de dochterondernemingen runnen, brengen daar technologische expertise over van het Amerikaanse moederbedrijf.
Ze worden regelmatig uitgezonden naar het moederbedrijf voor bijscholing. Dit geldt met name voor topmanagers, die in de meeste gevallen Japans zijn. Het aantal Amerikaanse vertegenwoordigers in
De raden van bestuur zijn te verwaarlozen vanwege de moeilijkheden om de Japanse managementmethoden en de Japanse taal onder de knie te krijgen. Voor veel landen is het Japanse, en niet het Amerikaanse, managementsysteem de standaard geworden. Japanse arbeiders onderscheiden zich door een hoog opleidingsniveau, technologische ervaring en stabiliteit. Japan creëert een unieke infrastructuur op basis van de meest geavanceerde technologieën, is een leider in productkwaliteit en heeft alle andere landen overtroffen wat betreft groei van de arbeidsproductiviteit.

Bibliografie.

1. Gerchikova IN Management: leerboek. –M.: Banken en beurzen, 1995
2. Basisprincipes van management: leerboek. toelage; Het team van auteurs / Resp. red. G.E.

Bazjenov. –Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Grondbeginselen van management / Per. van Engels

–M.: Delo, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Gross Geschiedenis van management: leerboek. handleiding –M .:

INFRA-M, 1997.

Bijles geven

Hulp nodig bij het verkennen van een onderwerp?

Onze experts zullen u adviseren of bijles geven over onderwerpen die u interesseren.
Stuur een verzoek met de aanduiding van het onderwerp nu om meer te weten te komen over de mogelijkheid om een ​​consult te krijgen.