Profesjonell kompetanse av hodet- hans evne til å utføre arbeid i henhold til stillingens krav. På sin side er det vanlig å kalle de sistnevnte oppgavene, standardene for deres implementering, som er vedtatt i en bestemt organisasjon, industri.

Nøkkelfaglige kompetanser til lederen av organisasjonen

• Prestasjonsorientering;
• Vellykket arbeid med data, beslutningstaking;
• Organisering av aktiviteter, kontroll;
• Motivasjon, utvikling av ansatte;
• Evne til å påvirke underordnede;
• Evne til å organisere eget arbeid.

For lederen det er viktig å fokusere på prestasjoner, evnen til å sette ganske oppnåelige, men samtidig ambisiøse mål. Like viktig er det å kunne jobbe med informasjon og ta de riktige beslutningene basert på sin analyse. En kompetent leder er i stand til å organisere arbeidet på riktig måte, overvåke aktiviteter. De faglige ferdighetene og ledelseskompetansene til en leder inkluderer hans evne til å skape slike forhold for underordnede som lar sistnevnte gjøre jobben sin med et ønske.

Selvsagt må lederen kunne påvirke beslutningene til sine underordnede. For å gjøre dette må du ha:

• Oratoriske ferdigheter;
• Autoritet blant ansatte;
• Evne til å gjennomføre møter og lede en gruppe;
• Evnen til raskt å navigere i uforutsette situasjoner.

På sin side forutsetter organiseringen av eget arbeid evnen til en person i ledende posisjon til å planlegge, organisere og riktig fordele arbeidstiden sin. Det er viktig å kunne prioritere, bruke delegering som en måte å spare tid og utvikle kompetansen til underordnede.

Annen faglig kompetanse hos lederen av organisasjonen

• Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring for å posisjonere en bedrift i markedet.
• Evne til å administrere økonomi, bruke investeringsverktøy.
• Forståelse av markedslover for å organisere salg på riktig måte.
• Kompetent gjennomføring av bedriftsøkonomi mv.

Disse kompetansene er i stor grad basert på lederens kvalifikasjoner. De bestemmes av settet med faglig kunnskap som en person i en ledende stilling må ha. I dette tilfellet er det nødvendig at lederen ikke bare har arbeidserfaring, men også en passende utdanning, siden for eksempel evnen til å bruke investeringsinstrumenter er basert på kunnskapen om prosessen med å jobbe med investeringer i seg selv.

Utvikling av faglig kompetanse hos hodet

Nøkkelkompetanser til en leder er mer basert på personlige egenskaper. Forbedringen deres lar deg oppnå ønsket resultat og bli den mest kompetente lederen. For dette formålet er det bedre å bruke hjelp fra fagfolk til å utvikle lederens profesjonelle kompetanse. Opplæring for de i lederstillinger gir en mulighet til å utvikle eller forbedre lederegenskaper.

Opplæring for ledere lar deg lære å styre prosjekter, endringer og andre komponenter i lederarbeid, utvikle strategisk tenkning, kommunikativ kompetanse. Med deres hjelp viser det seg å lære om mange viktige aspekter ved god ledelse, noe som gjør det mulig å mer effektivt styre et selskap under en rekke forhold.

direktør, konsulenttrener

LLP "BKT" (Business Consulting Training),

Byen Almaty

En korrekt prognose for markedstrender lar deg utvikle strategier, forutse mulige hindringer for suksess og raskt finne måter å overvinne dem. Det er svært viktig å kunne mobilisere alle ressurser i tilfeller av vanskeligheter og svikt, tydelig prioritere, analysere ulike alternativer og finne de beste løsningene. Virksomhetseffektivitet bestemmes først og fremst av ledernes lederkompetanse.

Lederkompetanse (jobb) er et sett med kunnskap, praktisk erfaring, ferdigheter og personlige egenskaper til en leder, som lar ham kvalitativt løse visse problemer for å oppnå visse resultater.

Kvalifisert ledelse utføres på grunnlag av kunnskap fra opplæring og praktisk erfaring.Grunnlaget for ledelsen er kunnskap, nyttig erfaring fra andre virksomheter, lederens egen erfaring, utprøvde verktøy og ferdigheter til å bruke dem.. Praktisk kunnskap i ledelse er av større verdi enn teoretisk kunnskap; nyttig erfaring studeres nøye og videreformidles, og et godt designet verktøy for å løse problemer er mye mer nyttig enn vitenskapelige teorier.

Basert på forståelsen av essensen av ledelse, kan vi si at de mest etterspurte lederkompetansene til en toppleder er:

1. Strategisk tenkning (konsistens, planlegging, evnen til å forutse "bildet" - resultatet).

2. Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring for å styre selskapets posisjon i markedet.

3. Evne til å styre finansstrømmer, inkl. bruke mekanismer for å investere i nye prosjekter.

4. Kunnskap om produksjon og driftsaktiviteter (innkjøp, logistikk, lager).

5. Forståelse av markedets lover, evnen til å organisere markedsførings- og salgsprosesser.

6. Evne til å utvikle nye produkter eller tjenester.

7. Forståelse av informasjonsteknologi og tilnærminger til prosessautomatisering.

8. Gjennomføring av bedriftsadministrasjon.

9. Kjennskap til relevant lovgivning som regulerer virksomheten.

10. Personalledelse ferdigheter

11. Sikkerhetsforsikring - kommersiell, informasjonsmessig, økonomisk, personell.

12. Opprettholde PR (dannelse av selskapets omdømme og image i samfunnet, i næringslivet eller i markedet – etter eget valg).

Samtidig utfører enhver leder et visst antall administrative funksjoner, for eksempel:

innsamling og analyse av informasjon;

• ta beslutninger;
• planlegger;
• organisasjon;
• koordinasjon;
• kontroll;
• motivasjon;
• kommunikasjon.

En god leder bør være en arrangør, en venn, en mentor, en ekspert på å sette mål, en leder og en person som vet å lytte til andre. Han må ha en god forståelse av evnene til sine direkte underordnede, deres evner til å utføre det spesifikke arbeidet som er tildelt dem.Lederen skal kjenne til prinsippene for samhandling mellom avdelingsledere og ansatte i virksomheten, utvikle teamarbeid for å opprettholde samhold og riktig funksjon i virksomheten. Det er umulig å kombinere de forskjellige ferdighetene og egenskapene til en toppleder som er oppført ovenfor i én person, men det er mulig å tydelig definere listen over krav til en spesifikk leders stilling, under hensyntagen til bransjens spesifikasjoner, egenskapene til styringssystemet og bedriftskulturen til et bestemt selskap og målene for dets utvikling.

Kompetansemetoden blir mer og mer populær i bedrifter i dynamisk utvikling, da den innebærer bruk av ett enkelt språk i forretningsprosesser. Dette er en effektiv måte å beskrive en jobb på, da de fleste stillingene kan beskrives med 10-12 individuelle kompetanser. For eksempel bruker det internasjonale entreprenørselskapet Tarmak 10 kompetanser, og styringsmodellen til Xerox inkluderer 32 kompetanser.

På en måte spiller ikke antallet kompetanser som brukes i en bestemt modell noen rolle, det avhenger av bransjens spesifikasjoner, spesifikasjonene til selskapet, styringssystemet, bedriftskulturen, etc.Antallet kompetanser bør være hensiktsmessig for å utføre lederarbeid og for å vurdere ytelsen til en leder.

I hjemmepraksis brukes to hovedgrupper av kompetanse som er nødvendige for en leder:

1. MEDspesielle kompetanser- de ferdighetene og evnene som er relatert til fagfeltet. For eksempel må finansdirektøren kunne analysere balansen, og teamlederen må være dyktig i kritiske programmeringsspråk.

2. Bgrunnleggende kompetanser- en gruppe av kompetanser, som er basert på de intellektuelle, kommunikative, emosjonelle og viljemessige egenskapene til en person.

Når du definerer grunnleggende kompetanse, er det nødvendig å ta hensyn til de generelle spesifikasjonene ved lederarbeid, som er at:

• lederens arbeid har ikke en klar slutt i tid. Han er alltid opptatt, fordi organisasjonen handler på markedet hver dag og er konstant under påvirkning av endringer i det ytre miljøet, hvor det er risikoer og muligheter som må forutses for å ta riktige og rettidige ledelsesbeslutninger;
• arbeidet til en leder danner grunnlaget for ledelsesprosessen i enhver organisasjon og er basert på hans kunnskap, erfaring og oppfatning av det nye (bruk av avansert erfaring, nye teknikker og metoder i arbeidet);
• lederens ledelsesstil danner bedriftskulturen til organisasjonen, påvirker radikalt dens image og forretningsomdømme;
• en viktig del av lederarbeidet er forholdet mellom tidsbruk ledere har i samsvar med ledelsens nivåer og funksjoner. Jo høyere nivå, desto mer tid blir avsatt til fordel for representativ kommunikasjon: forretningsmøter, forhandlinger og møter. Jo lavere ledelsesnivå er, desto mer tid bruker lederen blant sine underordnede i sammenheng med å ta operative beslutninger i en bestemt avdeling om et spesifikt tema.

Kompetansemodellen beskriver posisjonen til en leder i tre dimensjoner:

• syn (visjon) - evnen til å tenke på strategiske og taktiske nivåer, evnen til å forutsi fremtiden og forutse fremveksten av problemer;
• handling (handling) - evnen til dynamisk og progressivt å bevege seg mot å oppnå ønsket resultat (for eksempel klar planlegging av handlinger, utholdenhet i å strebe etter et mål);
• interaksjon (samhandling) - evnen til å bygge slike relasjoner med andre som bidrar til å oppnå det beste resultatet i arbeidet (for eksempel evnen til å motivere underordnede, evnen til å jobbe i et team).

I 2007 ga Anthropos-Consulting ut Lederkompetanseordboken (av V.E.Subbotin), som presenterer den mest komplette listen over kompetanse for ulike stillingsgrupper. I følge eksperter på utvikling av kompetanse, kan aktivitetene til en leder betinget deles inn i flere kompetanseområder:

• Spesiell faglig kompetanse - den kompetansen som er nødvendig for lederen for å løse de problemstillingene som utgjør innholdet i de prosesser og funksjoner han har ansvar for. Spesifikke kompetanser gjenspeiler ferdighetsnivået i spørsmål knyttet til drift av utstyr, prosedyrer og teknologier i produksjonsprosessen. Dette er faktisk kunnskap og ferdigheter knyttet til et spesifikt fagområde: for eksempel finans og regnskap, informasjonsteknologi, ingeniørfag, kjemi, konstruksjon, etc.
• Forretningskompetanse - Dette er generell kompetanse, de er nødvendige for ledere innen ethvert aktivitetsfelt. Disse kompetansene utgjør hovedinnholdet i MBA-programmer og inkluderer systematisk analyse av situasjonen, ta strategiske beslutninger, tiltrekke eksterne og interne ressurser i selskapet for å løse forretningsproblemer, budsjettering, prognoser for inntekter og utgifter, redusere bedriftskostnader, opprettholde rapportering, etc.
• Kunnskapsledelse reflektere leders evne til å arbeide med informasjon, styre informasjonsflyt, lærings- og utviklingsprosesser i organisasjonen. Kunnskapsstyringskompetanser inkluderer ferdigheter som informasjonsinnhenting, konseptuell tenkning, analytisk tenkning, problemløsning, forstå essensen av, sikre prosessen med å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter av ansatte.
• Lederkompetanse forholde seg til feltet ledelse og ledelse av mennesker. De gjenspeiler lederens evne til å disponere sin egen makt, styrer aktivitetene til underordnede i en bestemt retning, gir støtte til underordnede, viser deltakelse i dem og styrker dem. I tillegg innebærer lederkompetanser en leders evne til å skape en tilstand av fokus på en felles oppgave hos underordnede, evnen til å jobbe med et heterogent team, opprettholde den kreative aktiviteten til underordnede og danne en følelse av fellesskap i organisasjonen.
• Sosial eller mellommenneskelig kompetanse referere til lederens evne til å bygge og opprettholde optimale relasjoner med mennesker (offentligheten, aksjonærer og andre interesserte parter). Tilstedeværelsen av denne evnen krever utvikling av visse sosiale ferdigheter, som å forstå andre mennesker og deres oppførsel, kommunikasjonsevner og samhandling med andre, skape riktig motivasjon hos mennesker, samt evnen til å forebygge og løse konflikter. Ideelt sett er en sosialt kompetent leder i stand til å sette seg inn i den andre personens sko, vurdere deres forventninger korrekt og bygge oppførselen sin rundt disse forventningene. Det er evnen til å oppføre seg sosialt hensiktsmessig.
• Intrapersonlige kompetanser ... De er basert på selvtillit, en tendens til å påvirke bomiljøet sitt, ønsket om å forbedre og radikalt endre den eksisterende situasjonen, fokus på resultater og selvutvikling, evnen til å handle under usikkerhet, utviklet selvbevissthet og selvtillit. -kontroll ferdigheter.

For ulike lederstillinger har selvsagt hvert av de listede kompetanseområdene en relativt forskjellig betydning. For eksempel krever en kommersiell direktør mellommenneskelig kompetanse; for produksjonsdirektøren kan området for teknisk kompetanse komme i forgrunnen; for administrerende direktør - lederkompetanse. Den relative betydningen av individuelle kompetanser og deres grupper bestemmes selvfølgelig ikke automatisk av tittelen på stillingen. Alt avhenger av bedriftens egenskaper og innholdet i stillingsbeskrivelsen.

Det finnes også ulike tilnærminger til å beskrive kompetanse. La oss vise ved eksempel bruken av ulike tilnærminger for å kompilere «Planlegging»-kompetansen. Lederkompetanseordboken sier detplanlegger -det er evnen til å utvikle et effektivt program for sine egne aktiviteterta bort .

Følgende typer vurdering av denne kvaliteten av en leder tilbys:

1. Evne til å organisere og planlegge eget arbeid på en slik måte at man effektivt kan bruke arbeidstiden, unngå unødvendig innsats og overholde tidsfrister.

2. Et nøyaktig anslag over tiden det vil ta å fullføredenne eller den oppgaven.

3. Periodisk sporing av arbeidstempo, nårbehovet for å justere den for å overholde fristen.

4. Evne til å bruke tid på å analysere en bestemt problemstilling, men husk alltid at arbeidet må fullføres i tide.

5. Forberedelse til forretningsmøter, foreløpig kjennskap til nødvendig informasjon.

6. Effektiv bruk av tidskontrollverktøy (tidtakere, kalendere, ukeblader).

7. Justering av rekkefølgen av utførelsen av individuelle oppgaver, avhengig av deres haster og viktighet.

8. Planleggingsarbeid under hensyntagen til planene til deres partnere, dersom arbeidet krever samhandling.

Business coach Z. Dmitrieva i sin bok "Employee and Company Management" understreker det kompetansen til en moderne leder kan bestå av fem komponenter:

1. Formelle krav (utdanning, helsestatus, rettsgrunnlag osv.).

2. Kunnskap (besittelse av generell og spesifikk kunnskap innen et spesielt område, næringsliv og økonomi, ledelse, kunnskap om et spesifikt marked, selskapsreglement etc.).

3. ferdigheter (evnen til å utføre handlinger, ta beslutninger som er nødvendige for effektiv utførelse av plikter).

4. Installasjoner (verdensbilde, holdninger og holdninger som bidrar til riktig utførelse av plikter, for eksempel holdningen «klienten har alltid rett»).

5. Forretningsmessige og personlige egenskaper (psykologiske egenskaper ved personlighet og karakter, som bidrar til utførelsen av funksjonene til en leder).

I dette tilfellet kan kompetansemodellen se slik ut.

Kompetanse "Planlegging"

1. Formelle krav: utdanning, psykisk helse, arbeidserfaring i en effektivt fungerende virksomhetsstruktur, formelle krav til egnethet for stillingen, med mer.

2. Kunnskap: kjennskap til metoder for strategisk, taktisk og investeringsplanlegging, kjennskap til emnet «Prosjektledelse», kostnadsanalyse, risikovurdering, scenarioplanlegging etc., grunnleggende tidsstyringsteknikker. Kunnskap om knapphet og knapphet på ressurser, inkludert ved ledet virksomhet. Kunnskap om forretningsprosesser, tilsvarende MBA-programmet.

3. Ferdigheter og evner: ferdigheter i å utarbeide strategiske, taktiske, investeringsplaner, risikostyring, selvorganisering, tidsstyring. God evne til å bruke planleggingsverktøy i praksis (metoder for operasjonell ressursanalyse, SWOT-analyse, scenarioplanlegging, etc.). Ferdigheter for å løse strategiske og taktiske problemer. Informasjonskompetanse. Evne til å identifisere og formulere forretningsmål, prioritere. Ferdigheter i å bruke anvendte dataprogrammer.

4. Holdninger: forståelse for behovet for strategisk planlegging i næringslivet, vilje til å følge tidligere fastsatte planer og mål, ønske om å utvikle bedriften.

5. Egenskaper: konsistens i tenkning, analytiske ferdigheter, kreativitet, oppmerksomhet, objektivitet i tenkning, konsistens.

Til tross for forskjellen i tilnærminger og et annet antall konstituerende kompetanseseksjoner, er det enhetlige krav til kompetanse, som bør være:

• Uttømmende. Listen over kompetanse bør fullstendig dekke alle viktige arbeidsaktiviteter.
• Diskret. En egen kompetanse bør knytte seg til en bestemt aktivitet, som klart kan skilles fra andre aktiviteter. Hvis kompetansen overlapper hverandre, vil det være vanskelig å måle ytelsen nøyaktig.
• Fokusert. Hver kompetanse må være klart definert og det er ingen grunn til å prøve å dekke for mye. For eksempel bør «teknisk kompetanse» være veldig spesifikk.
• Rimelig. Hver kompetanse skal formuleres på en tilgjengelig måte, tolket på samme måte av alle ledere, slik at den kan brukes universelt.
• Overensstemmende. Kompetanser skal forsterke organisasjonskultur og langsiktige mål. Hvis kompetanser virker for abstrakte, vil de ikke være nyttige og vil ikke bli akseptert av ledere.
• Moderne. Kompetanserammeverket bør oppdateres for å gjenspeile organisasjonens nåværende og fremtidige (forutsigbare) behov.

Vellykket ledelse består av følgende typer opplæring:hardferdigheter og myke ferdigheter.

Dannelse av en toppleder som lederspesialist begynner med tilegnelse av ferdigheter, som er delt inn i to grupper: harde ferdigheter og myke ferdigheter. (ligner på maskinvare og programvare på datamaskiner).Harde ferdigheter – dette er «hardware», de ferdighetene som trengs for å gjøre jobben sin på et høyt faglig nivå. Dette er grunnleggende kunnskap om mekanismene for virksomhetens funksjon, forståelse av organisasjonen som et integrert system, økonomi, markedsføring, finans, samt produksjon (profesjonelle) ferdigheter brukt i direkte arbeid. I lang tid ble det antatt at arbeidseffektivitet avhenger av utviklingsnivået til disse spesielle ferdighetene. En viktig rolle i dette spilles av et diplom for akademisk utdanning, intelligensnivået, antall sertifikater for fullføring av spesialiserte kurs.

Mange ledere fokuserer på utvikling av harde ferdigheter: teknisk kunnskap og ferdigheter. Dette skyldes det faktum at innenlandske ledere virkelig ikke har nok høykvalitetskunnskap om ledelse og markedsføring, noe som har blitt mulig i landet vårt nylig.Harde ferdigheter kan utvikles ved å motta ytterligere akademisk utdanning, i MBA-programmer og delta på ulike seminarer. Hard ferdighetstreningtillater på ganske kort tid å få den kunnskapen som er nødvendig for lederen av forretningsutviklingsledelse, strategisk planlegging, operasjonelle aktiviteter, transformasjonsmodellering og organisasjonsstruktur. Mange diskusjoner og interaktive seminarer er innebygd i slike programmer, som gjør det mulig å lære å anvende den teoretiske kunnskapen oppnådd ved å analysere spesifikke situasjoner og i rollespill. Innenfor rammen av kan du utveksle ledererfaring i miljøet av «din egen art», finne ut hvordan et eller annet problem eller oppgave løses i andre bedrifter. Akademiske studieprogrammer er kjent for å ta mer tid og krefter; for eksempel, for å få kvalitetskunnskap om markedsføring, er det ikke nok å delta på et todagers seminar, du må få en høyere eller tilleggsutdanning som varer i flere måneder.

Imidlertid er kun faglig kunnskap om harde ferdigheter ikke nok for vellykket arbeid. Overgangen til status som toppleder er ikke begrenset til kun å mestre tekniske ferdigheter.I praksis klarer ofte ledere ikke å takle pliktene sine. på grunn avmangel på erfaring, og på grunn avuutvikletmyke ferdigheter

Et høyere ledelsesnivå krever besittelse av mer komplekse kvaliteter, ferdigheter til å samhandle med mennesker: evnen til å kommunisere, snakke offentlig, overbevise seg selv om ens rettferdighet, håndtere egne følelser og andres følelser og motivere. Alt dette utgjør til sammen myke ferdigheter, som igjen krever en dyp personlig omstrukturering fra lederen.

Det forventede arbeidet til en leder på toppledernivå krever først og fremst mangfoldig og multi-nivå kommunikasjon, lederegenskaper, evnen til å danne og utvikle et lederteam og ta beslutninger i forhold med usikkerhet. Betydningen av disse ferdighetene skyldes det faktum at vellykkede ledere kommuniserer med andre mennesker opptil 80 % av tiden deres. Jo høyere en person klatrer på karrierestigen, jo mindre viktige tekniske ferdigheter er, og jo viktigere er mellommenneskelige ferdigheter.

Funksjon ved oppkjøpetmyke ferdigheter erhvaRUtvikling av personlige ferdigheter krever ofte betydelig innsats for å jobbe med seg selv, siden det er nødvendig å endre det eksisterende "verdensbildet", langsiktige vaner og atferdsmønstre. Mange utøvere ledere bruker lengre tid på å utvikle nye ferdigheter og evner. Den eksisterende erfaringen og det store antallet utviklede teknologier gjør det vanskelig å analysere atferd og finne de «vekstsonene» som kan forbedres. Fødselen av en ny personlighet (eller nye myke ferdigheter) er alltid forbundet med å overvinne seg selv og utdanne seg selv. I tillegg kommer frykten for endring noen ganger i veien: hvis den forrige atferden fungerte og fungerte ganske vellykket i mange år, hvordan vil andre oppfatte disse endringene? Derfortoppledere må være forberedt på at mestring av ekte myke ferdigheter kan skje etter 3-5 måneders opplæring. Langsiktig opplæring kan være etterspurt når det ikke bare er nødvendig å utvikle en spesifikk ferdighet, men å flytte til et nytt ledelsesnivå (for eksempel har selskapet alvorlig utvidet seg, konkurransen har økt kraftig, omorganisering av virksomheten er nødvendig). I dette tilfellet kan det å delta på engangstreninger være en ineffektiv sløsing med tid. Slike programmer er også nyttige for ledere som er på randen av emosjonell utbrenthet, når virksomhet og arbeid slutter å interessere og glede. Da vil mottak av nye funn og personlig vekst tillate oss å overvinne denne "ledelseskrisen".

Lukasjenko M.A. D. ekv. Sci., professor, visepresident og leder av Institutt for bedriftskultur og PR MFPA
Moderne konkurransemagasin

Fra næringsutøvernes ståsted er faglig kompetanse evnen til et yrkesaktivt subjekt til å utføre arbeid i samsvar med stillingskrav. Sistnevnte representerer målene og standardene for deres implementering, akseptert i organisasjonen eller industrien. Dette synspunktet er veldig i samsvar med posisjonen til representanter for den britiske arbeidspsykologiskolen, som hovedsakelig følger den funksjonelle tilnærmingen, ifølge hvilken profesjonell kompetanse forstås som evnen til å handle i samsvar med standardene for arbeidsytelse. Denne tilnærmingen er ikke fokusert på personlige egenskaper, men på ytelsesstandarder og er basert på beskrivelse av oppgaver og forventede resultater. På sin side er representanter for den amerikanske skolen for arbeidspsykologi, som regel, tilhengere av en personlig tilnærming - de setter i forkant egenskapene til en person som lar henne oppnå resultater i arbeidet. Fra deres synspunkt kan nøkkelkompetanser beskrives av KSAO-standarder, som inkluderer:

• kunnskap (kunnskap);
• ferdigheter;
• evner (evner);
• andre egenskaper (andre).

Eksperter bemerker at bruken av en så enkel formel for å beskrive nøkkelkompetanser er full av vanskeligheter med å definere og diagnostisere to av dens elementer: kunnskap og ferdigheter (KS) er mye lettere å bestemme enn evner og andre egenskaper (AO) (spesielt, på grunn av abstraksjonen av sistnevnte). I tillegg, til forskjellige tider og for forskjellige forfattere, betydde bokstaven "A" forskjellige konsepter (for eksempel holdning), og bokstaven "O" var fraværende i forkortelsen i det hele tatt (brukt til å betegne fysisk tilstand, oppførsel osv. ).

Vi har imidlertid til hensikt å fokusere spesifikt på ferdigheter og evner, siden:

• de spiller en stor rolle i å sikre konkurranseevnen til selskapet ledet av denne lederen;
• enten underviser ikke universiteter i dette i det hele tatt (i motsetning til kunnskap), eller så er det introdusert på enkeltuniversiteter - i de såkalte entreprenørielle universitetene. Som et resultat oversvømmes markedet for utdanningstjenester med utdannings- og opplæringsstrukturer som kompenserer for hullene i høyere utdanning. Forresten, i tillegg til å gjennomføre spesielle opplæringsprogrammer knyttet til faglige spesifikasjoner, trener bedriftsuniversiteter også såkalte myke ferdigheter (bokstavelig talt oversatt som "myke ferdigheter", eller med andre ord, livsmestring - "livsferdigheter"). Eksempler er kommunikasjonsevner - kommunikasjonsevner, forhandlingsevner - forhandlingsevner, etc.

Nøkkelkompetanser til en moderne toppleder

Effektiv målsetting

Så den første nøkkelkompetansen er målsetting. Hvert lederkurs – det være seg generell ledelse, prosjektledelse eller merkevareledelse – lærer å sette mål. Imidlertid lærer de ingen steder personlig og bedriftens selvidentifikasjon, identifisering av meningen med livet og meningen med eksistensen av selskapet, dannelsen av verdigrunnlaget for både personlig liv og virksomheten til selskapet. Derav krisene og skuffelsene i middelalderen i hans personlige liv, når en person tenker: han ser ut til å ha oppnådd alt, men hvorfor han levde og hva jeg vil etterlate er ikke klart. Når det gjelder virksomheten til selskapet, gjenspeiles i den vestlige tilnærmingen selskapets eksistens i oppdraget. I russisk praksis blir imidlertid selskapets oppdrag ofte oppfattet som en formell oppfinnelse av de involverte bildeskaperne, lagt ut på nettstedet. Ingen er i stand til å huske det, enn si reprodusere det. Et slikt oppdrag sementerer ingenting og motiverer ingen. På grunnlag av det er det umulig å sette lyse strategiske mål som kan tenne og forene laget. I mellomtiden, ifølge vurderingene fra utøvere, er en av de vanskeligste oppgavene for toppledelsen i selskaper å organisere implementeringen av de taktiske målene for divisjoner på en slik måte at de strategiske målene til organisasjonen blir oppfylt. Men hvordan kan de oppfylles når strategiske mål ofte ikke er kjent ikke bare for personellet, men også for ledelsen selv. Det hender at hver toppleder har sin egen visjon om de strategiske målene til selskapet og de generelle retningene for utviklingen. Ikke "sett sammen", slike mål kan skape en klassisk situasjon i selskapet: "svane, kreft og gjedde".

Uten å skape et verdigrunnlag for virksomhetens virksomhet, er det umulig å danne bedriftskulturen. Dette er åpenbart, siden bedriftskultur er et system av verdier og manifestasjoner som er iboende i selskapets fellesskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatninger av seg selv og andre i markedet og det sosiale miljøet og manifesterer seg i atferd og interaksjon med markedsinteressenter. Betydningen med bedriftskultur er at verdiene til selskapet og dets ansatte er sammenfallende. Dette er ikke et mål i seg selv, og det er ikke noe sublimt ved det. Men dette er ledelsens høyeste aerobatikk, for hvis målene og verdiene sammenfaller, vil den ansatte "dra" hele selskapet fremover for å nå sine mål og i verdiene sine. På sin side vil selskapet, for å nå sine markedsmål, skape alle forutsetninger for faglig utvikling og personlig vekst til den ansatte.

Formålet med bedriftskulturen er å sikre selskapets konkurransekraft i markedet, høy lønnsomhet av virksomheten gjennom dannelse av et image og godt omdømme, på den ene siden, og å forbedre personalledelse for å sikre ansattes lojalitet til ledelsen og dens beslutninger. , fremme ansattes holdning til bedriften som sitt eget hjem - på den andre. Hva er bedriftskultur avhengig av? Åpenbart, først av alt - fra ledelsen. Ikke rart det velkjente russiske ordtaket sier: «Som presten er, så er sognet».

Dermed er den første nøkkelkompetansen til en toppleder evnen til å jobbe med bedriftens mål og verdier.

Kommunikasjonskompetanse og arbeid med nøkkelmedarbeidere

Den andre nøkkelkompetansen er kommunikasjonskompetanse. En analyse av de daglige aktivitetene til toppledere i store selskaper avslørte et interessant faktum: fra 70 til 90 % av arbeidstiden bruker de på å samhandle med andre mennesker både i og utenfor organisasjonen. Til og med et spesielt begrep har dukket opp: "strolling management". Dermed utføres den profesjonelle aktiviteten til en toppleder gjennom kommunikasjon. I denne forbindelse oppstår to sentrale problemer med å øke effektiviteten av lederens kommunikative aktivitet. Den første er relatert til å sikre fullstendigheten av kommunikasjonen, deres konsistens og kontrollerbarhet. Den andre avhenger direkte av kommunikasjonsferdighetene til topplederen, hans evne til å kommunisere i virksomheten som sådan, på kunnskapen om kommunikasjonsteknologier og evnen til å bruke dem i riktig sammenheng.

Dermed dannes den kommunikative kompetansen til en toppleder på to måter: på den ene siden er det en økning i effektiviteten av kommunikasjonsledelse som en forretningsprosess av selskapets interaksjon med markedsinteressenter; på den annen side er det utvikling av personlige kommunikasjonsevner, evnen til å lytte, overbevise og påvirke samtalepartneren. Lederen må ha en klar forståelse av strukturen i sin egen forretningskommunikasjon: hvem han trenger å kommunisere med, hvorfor og hvordan. Hvor rart det enn kan virke, er det disse tilsynelatende enkle spørsmålene som får studentene-lederne på bedriftsopplæringene til å tenke, er med på å danne et personlig system for styring av ekstern og intern kommunikasjon. Kommunikativ kompetanse forutsetter at lederen har psykologisk kunnskap i den mengde som er nødvendig og tilstrekkelig for å forstå samtalepartneren korrekt, sikre hans innflytelse på ham og, som er viktig, motstå andres påvirkning.

I praksis er lederens holdning til utførelse av kommunikative, inkludert representative, funksjoner svært tvetydig – fra å lukke forretningskontakter til seg selv til å delegere disse funksjonene til varamedlemmer. Dette er ikke overraskende, siden ledere, i likhet med andre ansatte, tilhører ulike psykologiske typer, og det som er gøy for noen, forårsaker alvorlig ubehag for andre. I det siste tilfellet har en person som ønsker å minimere (om ikke unngå helt) negative følelser, en tendens til å undervurdere rollen til kommunikasjon som sådan (i alle fall rollen til personlig kommunikasjon). På grunn av det faktum at både samarbeids- og rivaliseringsprosesser i et markedsmiljø implementeres gjennom kommunikasjon, setter en toppleder som prøver å minimere forretningskommunikasjon i sine aktiviteter, konkurranseevnen til selskapet sitt i fare. I denne forbindelse fortjener en tilnærming oppmerksomhet, der strategien og taktikken for all kommunikasjon til selskapet er nøye utarbeidet, gjenstander for kommunikasjonspåvirkning identifiseres og ansvarlige eksekutører utnevnes. Det dannes en kontaktpool som toppleder er direkte ansvarlig for, resten er delegert, men er under kontroll. Det fastsettes også en liste over kommunikasjonsaktiviteter med deltagelse av toppleder.

Som du vet, er kommunikasjon betinget delt inn i ekstern og intern. Ekstern kommunikasjon inkluderer kommunikasjon av en toppleder med markedsinteressenter - partnere, konkurrenter, kunder, myndigheter og ledelse. Denne kommunikasjonen bør først og fremst være gjenstand for strategisk målsetting. Intern (intrafirma) kommunikasjon gjenspeiler de vertikale og horisontale prosessene for samhandling mellom en toppleder og kolleger og underordnede. For at de skal være så effektive som mulig og samtidig ta minimumstiden fra lederen, er det ønskelig å regulere kommunikasjonsprosessene. For å gjøre dette må selskapet først inngå avtaler når det gjelder kommunikasjon, og deretter er det allerede utviklet bedriftsforskrifter (standarder) for kommunikasjon på grunnlag av dem. Former og metoder for å tildele ordre til underordnede, formulere oppgaver, sette frister for utførelse av ordre og datoer for mellomkontroll kan være gjenstand for standardisering. For eksempel, på treninger, hører vi ofte «en stemme som gråter i villmarken» at en hasteoppgave jevnlig «nedkommer» av lederen rett før arbeidsdagens slutt.

En enorm mengde tid for både lederen og hans underordnede er bortkastet på grunn av ineffektiv forberedelse og gjennomføring av møter. En klar typologi av møter, utvikling og påfølgende overholdelse av passende standarder for forberedelse og oppførsel, inkludert bruk av ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, for eksempel Skype-programvareproduktet, kan øke effektiviteten av internkommunikasjon av en toppsjef.

Den tredje, rent ledelsesmessige, kompetansen er nært knyttet til kommunikativ kompetanse – evnen til nøyaktig å velge nøkkelansatte i bedriften og bruke deres største styrker i næringslivet. Denne kompetansen får særlig relevans i den adhokratiske bedriftskulturen, som forutsetter dannelse av mobile team og aktive prosjektaktiviteter. Samtidig dukker spørsmålet opp igjen: i hvilken grad skal denne kompetansen være karakteristisk for en toppleder, dersom det finnes en personalledelsestjeneste? Imidlertid bør vellykkede toppledere etter vår mening være som en teater- eller filmregissør: Jo mer nøye søket etter utøvere til hovedrollene utføres, jo mer nøyaktig vil spillet være og jo større billettkontor. Derfor er det tilrådelig at lederen legger stor vekt på rekrutteringsprosessen til nøkkelstillinger, noe som slett ikke utelukker seriøst forberedende arbeid fra spesialistene i personalledelsetjenesten.

Personlig og bedriftens tidsstyring

Den fjerde nøkkelkompetansen til en leder er effektiv organisering av tid og tid til bedriftens ansatte, d.v.s. personlig og bedriftens tidsstyring. Evnen til å planlegge tiden din på en slik måte at du klarer å løse de viktigste, prioriterte oppgavene for bedriften, evnen til å systematisere og strukturere arbeidet, å motivere seg til å utføre komplekse, omfangsrike, noen ganger svært ubehagelige oppgaver - dette er ikke en fullstendig liste over resultatene av å mestre personlige tidsstyringsteknologier. Det er et utmerket verktøy for å forbedre personlige prestasjoner, men det er ikke nok til å sikre en bedrifts konkurranseevne. Poenget er at toppledere kan prøve å optimalisere tiden sin så lenge de vil. Men effektiviteten av å bruke tiden vår, avhenger dessverre ikke bare av oss selv. Hvis vi jobber med mennesker som ikke klarer eller vil behandle egen og andres tid som den viktigste uerstattelige ressursen, vil all vår innsats være forgjeves. Derfor er ikke bare personlig, men også bedriftens tidsstyring nødvendig. Og dette er en veldig vanskelig oppgave, fordi tilbake i 1920 direktøren for Central Institute of Labor A.K. Gastev har overbevisende bevist at det er nesten umulig å få folk til å øke sin personlige effektivitet. Men ... de kan bli inspirert, "infisert" med denne ideen, og så vil folk selv, uten noen form for tvang, begynne å optimalisere kostnadene for sin tid. A.K. Gastev introduserte til og med begrepet "organisasjons- og arbeidsbasill", som 80 år senere ble adoptert av grunnleggerne av det russiske tidsstyrende fellesskapet og forvandlet til en "tidsstyringsbasill".

Evnen til kompetent og "blodløst" å introdusere "spillereglene" i selskapet som optimaliserer tiden brukt av alle ansatte i selskapet er en annen viktig kompetanse til en toppleder. Tidsstyring er imidlertid ikke et universalmiddel. I vår opplæringspraksis er det ofte tilfeller hvor ledere er overbevist om at ansatte organiserer arbeidstiden feil, og under opplæringen viser det seg at problemet ikke ligger i tidsstyring, men i ineffektiv organisering av forretningsprosesser eller kaotisk kommunikasjon. Vær imidlertid oppmerksom på at et slikt problem i det minste lett kan identifiseres ved bruk av tidsstyringsteknikker.

Som kjent har lederen i den daglige virksomheten, i tillegg til å løse en lang rekke oppgaver, å huske sentrale avtaler, møter og oppdrag, for raskt å finne nødvendig informasjon. For å konsentrere seg om de viktigste oppgavene som arbeider for selskapets strategiske mål, må topplederen organisere utførelsen av rutineoppgaver på en riktig måte slik at de bruker et minimum av tid på dem. Dette gjøres ved å delegere oppgaver og effektivisere arbeidet i sekretariatet. I nærvær av til lederen (dette er den femte kompetansen), forenkles denne oppgaven i stor grad ved introduksjonen av tidsstyringsverktøy på vanlige kontorprogrammer (som Outlook / Lotus Notes).

Ris. 1. Samhandling av toppleder med sekretariatet

Samhandlingsskjemaet mellom toppleder og sekretariat, der tiden brukt av leder på rutineoperasjoner er minimert, er vist i fig. 1.

Hele flyten av innkommende informasjon som mottas av sekretariatsmedarbeideren, registreres av ham på grunnlag av "Regler for sekretariatsarbeidet" i det enhetlige Outlook / Lotus Notes-systemet. Lederen, på et passende tidspunkt for ham, henvender seg til det enhetlige systemet, gjennomgår informasjon om samtaler, møter, oppdrag og gir tilbakemelding til sekretariatet og gjør passende endringer. Personalet i sekretariatet ser umiddelbart alle endringene som er gjort i et enkelt system, noe som gjør det mulig for dem å henholdsvis bekrefte møtet eller ikke, minne om oppfyllelsen av oppdraget, organisere et møte, etc.

Som du vet, er kontakter forretningsvalutaen. Microsoft Outlook / Lotus Notes har en spesiell seksjon for lagring av kontaktinformasjon. Sekretærer, som mottar nye visittkort fra hodet, kjører umiddelbart dataene sine inn i "Kontakter"-delen. I dette tilfellet bør reglene for registrering av informasjon fastsettes av «Regler for behandling og lagring av kontaktopplysninger». Resultatet av denne aktiviteten er dannelsen av en base av kontakter til lederen og minimering av tid for å finne den nødvendige kontakten. I tillegg, i en slik database, er det som regel hele bakgrunnen ved kontakt: under hvilke omstendigheter møtte de, hva de diskuterte og skisserte, hvilke dokumenter ble sendt, etc.

Hvis selskapet har tatt i bruk en standard for tidsplanlegging i Microsoft Outlook / Lotus Notes-kalenderen, kan lederen, når han planlegger et møte med nøkkelmedarbeidere hvis tid er svært dyrt for selskapet, ved å åpne kalenderne sine, planlegge det optimale møtet tid, tar hensyn til travelheten til alle deltakerne. Utviklingen av "Regler for planlegging av leders arbeidsdag" er svært nyttig, ved hjelp av hvilken sekretærene, uten å ta lederen unna nok en gang, optimaliserer arbeidstiden hans, organiserer nødvendige møter og sørger for nødvendig hvile.

Evnen til å hvile og evnen til å skape

Ja, det er hvile. Og knyttet til dette er den sjette nøkkelkompetansen - evnen til å håndtere ortobiose. Ortobiose (gr. Ortos - rett, korrekt + bios - liv) er en sunn, rimelig livsstil. Det er ingen hemmelighet at på grunn av veksten av profesjonelle belastninger, en økning i antall oppgaver som skal løses, konstant overarbeid og overarbeid, stress og mangel på søvn, har yrket som leder blitt en av de mest risikable og farlige for Helse. På slutten av XX århundre. på japansk har det til og med dukket opp et nytt begrep, "Karoshi-syndrom", som betyr død fra overarbeid på arbeidsplassen. Og for et par år siden dukket det opp et annet begrep - nedgiring - overgangen fra en høytlønnet jobb, men forbundet med konstant stress og utbrenthet, til en lavtlønnet jobb, men rolig, som ikke krever kolossal anstrengelse. I hovedsak er det et valg mellom på den ene siden inntekt og stress, og på den andre, mental komfort for mindre belønning. En downshifter er en person som har kommet "til poenget" (nervesammenbrudd, depresjon, forverring av kroniske sykdommer, når medisiner ikke hjelper og livet i seg selv ikke er en glede). Merk at nedgiring ikke vises i selskapet over natten, men faktisk provoseres av holdningene til toppledelsen. Som et eksempel vil vi gi en opplæring om emnet bearbeiding. Vi har uttrykt en ganske fast holdning til ineffektiviteten for selskapet med konstant overtid av ansatte, siden de ikke har tid til å komme seg, gradvis kommer ut av ressurstilstanden, og deres arbeidseffektivitet synker jevnt og trutt. Vi foreslo å organisere arbeidstiden på en slik måte at man forlater arbeidet i tide og får en god hvile. I en kaffepause kom en toppleder som var til stede på opplæringen bort til oss og ba oss endre fokus: «I stedet for å se på optimalisering av arbeidet med tanke på gjennomføringen i en kortere tidsramme, la oss fokusere på en multippel økning i inntekt med samme multiple økning i tid. kostnader ". Det er hele lederortobiosen!

Det må imidlertid sies at det for tiden er svært alvorlige positive endringer i næringslivet. Dermed har en rekke selskaper vedtatt bedriftsstandarder som regulerer forsinkelsestiden på jobben: for ledere - ikke mer enn én time, for ordinære ansatte - ikke mer enn en halv time. Selv (men dette er fortsatt snarere et unntak fra regelen), introduseres fysiske treningspauser, som industriell gymnastikk, som var i sovjettiden, og dessverre, som i stor grad ble ignorert av arbeidere.

Som nevnt tidligere avhenger alt i selskapet av topplederen, så vi fokuserer på å utvikle hans evne til ikke bare å ha en skikkelig og effektiv hvile på egen hånd, men også å integrere kompetent hvile i bedriftskultursystemet. Ellers "skyter de de drevne hestene, gjør de ikke?"

Til slutt, den syvende, viktigste kompetansen er en toppleders evne til å søke etter ikke-standardiserte, ikke-trivielle løsninger. I dag trenger ikke denne egenskapen å være medfødt. Det finnes teknologier for å finne nye, uvanlige løsninger. For eksempel er dette teknologier som er viden kjent i kretsen av tekniske spesialister, men lite kjent i ledelseskretser, teknologier TRIZ (teorien om å løse oppfinnsomme problemer), samt TRTL (teorien om utviklingen av en kreativ personlighet). Faktisk er evnen til å finne nye løsninger uløselig knyttet til evnen til å lære og omskolere seg generelt. Og sistnevnte, tilbake på begynnelsen av 90-tallet av forrige århundre, ble anerkjent av amerikanske spesialister som den viktigste kompetansen til enhver moderne person.

Universitetets deltakelse i dannelsen av nøkkelkompetanse

I hvilken grad innser toppledere behovet for dannelse av disse faglige kompetansene? Å dømme etter tilgjengeligheten av et stort antall tilbud for levering av utdanningstjenester lagt ut på Internett, er etterspørselen etter programmer for myke ferdigheter (livsferdigheter) svært høy. I store bedrifter dekkes denne etterspørselen av bedriftsuniversitetet, enten internt eller eksternt. Små bedrifter har rett og slett ikke slike interne ressurser. Derfor iverksetter selskapet følgende tiltak:

• det opprettes en forespørsel om visse treningsprogrammer;
• det er leverandører (ikke universiteter!) som tilbyr de nødvendige utdannings- eller konsulenttjenestene;
• kjennskap til tilbudspakken fra tilbydere utføres, og om nødvendig holdes et anbud;
• organisere opplæring og motta tilbakemeldinger.

Det meste av opplæringen gjennomføres for toppledere, mellomledere og spesialister ved interesserte avdelinger.

La oss ta hensyn til alderssammensetningen til deltakerne på treningsseminarene: de fleste av dem er unge ledere som nylig har uteksaminert seg fra universitetet. Imidlertid, hvis disse kompetansene er objektivt nødvendige og etterspurte, kan universitetet sikre at de dannes direkte i løpet av utdanningsprogrammet for høyere eller videregående profesjonsutdanning eller lage et utdanningsprodukt beregnet på bedriftsuniversiteter og organisere markedsføringen av dette produktet i dette markedssegment. I sistnevnte tilfelle er det nødvendig å skape utdanningsallianser mellom universitetet og bedriftsuniversitetene i ulike selskaper. Det skal bemerkes at emnet for samhandling ikke bare er kortsiktige programmer, men også programmer for andre høyere utdanning, inkludert MBA, samt opplæring av bedriftsledere i postgraduate studiet ved universitetet. Praksis viser at disse utdanningsbehovene er ganske utbredt, men de kan heller ikke tilfredsstilles av bedriftsuniversiteter, langt mindre av utdanningsstrukturer som opererer i markedet.

Konklusjon

Derfor inkluderer vi blant nøkkelkompetansene til en toppleder:

• evnen til å jobbe med målene og verdiene til selskapet;
• evnen til å kommunisere effektivt internt og eksternt;
• evnen til nøyaktig å velge nøkkelansatte i selskapet og bruke deres største styrker i virksomheten.

De viktigste kompetansene til lederen, som er direkte relatert til spørsmålene om å sikre selskapets konkurranseevne, er i dag evnen til effektivt å organisere sin egen tid og tiden til selskapets ansatte, d.v.s. personlig og bedriftens tidsstyring. Det er åpenbart at langsiktig fruktbart og effektivt arbeid er umulig uten evne til hvile, og innovasjon er ekstremt problematisk uten en toppleders evne til å finne ikke-trivielle løsninger.

For å avslutte vurderingen av nøkkelkompetansene til en toppleder, som bidrar til å øke selskapets konkurranseevne, bemerker vi at for lenge siden i den sovjetiske filmen "The Magicians" ble den viktigste formulert - evnen til å gå gjennom en vegg . Og til og med anbefalinger ble gitt - nøyaktige, effektive og flotte: "For å komme gjennom veggen, må du se målet, tro på deg selv og ikke legge merke til hindringer!" Ganske relevant, ikke sant?

Bibliografi

1. Altshuller G. Finn en idé: en introduksjon til TRIZ - teorien om oppfinnsom problemløsning. M .: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Corporate Time Management: An Encyclopedia of Solutions. M .: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Opplæring av kommunikativ kompetanse i forretningssamhandling. SPb .: Rech, 2007.

4. Ledereffektivitet av hodet / Churkina M., Zhadko N.M .: Alpina Business Books, 2009.

5. Faglig kompetanse. Materialer til portalen Smart utdanning 23.01.09. Tilgangsmodus: http://www.smart-edu.com

Disse og påfølgende forskrifter er bedriftsstandarder som er spesielt utviklet i selskapet selv, under hensyntagen til de spesifikke aktivitetene. Arbeidsreglene beskrevet i forskriften blir, som følge av deres forankring i bedriften, elementer av bedriftskulturen.

Karoshi er navnet på den japanske byen der det første dødsfallet til en ansatt på grunn av overarbeid ble registrert. En 29 år gammel ansatt i et stort forlag ble funnet død på arbeidsplassen sin. Saken var ikke den eneste, dessuten økte antallet dødsfall fra overarbeid over tid, derfor har det japanske arbeidsdepartementet siden 1987 holdt statistikk over manifestasjonene av dette syndromet. De skjer fra 20 til 60 per år.

Se for eksempel: G. Altshuller Finn en idé: en introduksjon til TRIZ - teorien om oppfinnsom problemløsning. M .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Hvordan bli et geni: Livsstrategien til en kreativ person. Hviterussland, 1994.

HVILKEN KOMPETANSE EN SALGSLEDER BØR HA
Sukhanova I.M.
"Salgsledelse", mai 2007.

Før vi snakker om kompetansen til lederen for salgsavdelingen, må vi ta stilling til en forståelse av hva kompetanse er.

Så, den klassiske definisjonen er: kompetanse - (fra latin competo - streve etter; matche, passe). Det har flere betydninger: 1) mandatet gitt av lov, charter eller annen handling til et bestemt organ eller tjenestemann; 2) Kunnskap, erfaring innen et bestemt område.

Følgende definisjon er viktig for vår forståelse: kompetanse er den personlige evnen til en spesialist til å løse en viss klasse av profesjonelle problemer. Med kompetanse mener vi også de formelt beskrevne kravene til de personlige, faglige og andre egenskapene til lederen for salgsavdelingen.

Et sett med kompetanse; tilgjengeligheten av kunnskap og erfaring som er nødvendig for effektiv aktivitet på et gitt fagområde kalles kompetanse.

Kompetanser kan deles inn i:

• bedriftens kompetanse - nødvendig for alle ansatte i selskapet,

• lederkompetanse - nødvendig for lederne av selskapet (alle eller bare på et visst nivå),

• spesiell (spesifikk) kompetanse som kun kreves for en viss kategori av ansatte ( for eksempel: salgssjefer).

Her er et eksempel på bedriftens kompetanse til et av selskapene som driver engroshandel med utstyr. Uavhengig av stillingen, må hver ansatt i dette selskapet ha følgende kompetanse:

• Mestre og bruke ny kunnskap og ferdigheter, dvs. ikke bare konstante studier, men også bruk av ny kunnskap, ferdigheter, egen og andres erfaring oppnådd som et resultat av slike studier i arbeid;

• Effektiv samhandling og samarbeid, dvs. evnen til å jobbe vellykket sammen med andre medlemmer av organisasjonen, for å oppnå koordinerte handlinger for å oppnå målene til selskapet;

• Orientering til kundenes behov innebærer et ønske fra den ansatte om å forstå og tilfredsstille kundenes behov så mye som mulig, for å vurdere nytten av handlingene i forhold til ytterligere tilfredsstillelse av kundenes behov. Videre bør den ansatte behandle kollegaer på jobben som interne kunder;

• Resultatorientering, dvs. den ansattes forståelse for oppgavene han og bedriften står overfor og evne til systematisk å oppnå gjennomføringen av dem.

Som et eksempel på lederkompetanse tilbyr vi et sett med kompetanse for en mellomleder i et av selskapene som utvikler og selger IT-løsninger:

Profesjonalitet - besitte universell kunnskap og arbeidserfaring i minst én av virksomhetens aktiviteter.

Organisasjon - fordeling (kontroll) ressurser : evnen til å gi ansatte ressursene og myndighetene som er nødvendige for å nå de tiltenkte målene; etablere minimum nødvendige kontroller; overvåke oppnådde resultater, korrelere dem med den etablerte planen.

Organisasjon - fastsettelse av personlige prioriteringer og mål som tilsvarer selskapets mål; rimelig fordeling av arbeidstid; produktivt arbeid med dokumenter og effektiv løsning av administrative problemer; optimal informasjonsbehandling, fremheving av viktige punkter uten unødvendige detaljer; evnen til å jobbe med tunge belastninger.

Kommunikasjon - evne til å «lytte og høre» budskap og informasjon, til å gjennomføre forhåndsforberedte og spontane taler som er relevante for publikum og tema og sikre oppnåelse av ønskede resultater.

Utvikling av underordnede , dvs. utvikling av relevante ferdigheter og evner blant ansatte i samsvar med spesifikke faglige behov; sette komplekse faglige oppgaver; gi ansatte mulighet til å ta større ansvar. Skapelse av et miljø som oppmuntrer mennesker til å oppnå og utvikle sine egne evner; oppmuntre ansatte til å være energiske, entusiastiske, lojale, tillitsfulle og strebe etter fortreffelighet.

Delegering av myndighet – de. overføring av deler av lederens funksjoner til en underordnet, med forbehold om overføring av ansvaret for den tildelte saken.

Eksterne kontakter - utvikling og vedlikehold av konstruktive relasjoner med kunder, leverandører, offentlige og offentlige representanter; demonstrasjon av spesiell oppmerksomhet til klienten, punktlighet i levering av produkter og levering av tjenester. Representere selskapet i forhold til eksterne organisasjoner, utføre arbeid med konstant bekymring for selskapets omdømme.

Kommunikasjons ferdigheter - evnen til å samhandle effektivt med andre; muligheten til å vinne støtte på ethvert organisasjonsnivå.

Konflikthåndtering - Evnen til å forstå en rekke synspunkter, kontrollere stress- og krisesituasjoner; evne til å løse konflikter og uenigheter.

Stadig vise og oppmuntre oppmerksomhet til kvalitet jobbe på alle nivåer, både internt og eksternt; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Oppnåelse av de fastsatte målene; aksept av et system med ansvar for resultater og utførelse av arbeid med en følelse av ansvar for arbeidsproduktivitet.

Innovasjon - streber etter å mestre og anvende nye progressive arbeidsmetoder.

Intellektuelt nivå - intelligens, evne til å tenke logisk, utdanning.

Når man begynner å utvikle en kompetansemodell for lederen av salgsavdelingen, er det fornuftig å først definere bedrifts- og lederkompetanser, og først deretter gå videre til å utarbeide spesialkompetanse. Spesielle eller spesifikke kompetanser tyder konseptet "Professionalism" for en bestemt stilling til lederen av salgsavdelingen. Vi kommer tilbake til denne typen kompetanse litt nedenfor, og skal nå se nærmere på lederkompetansen til lederen for salgsavdelingen.

Det er lederkompetanser som er i første rekke for lederen av salgsavdelingen og sikrer hans effektivitet. Riktignok glemmer lederen av salgsavdelingen ofte at han er en leder og hans hovedoppgave er å lede avdelingen, og er altfor opptatt av personlig salg. Dessuten, for en bedre forståelse av essensen av ledelsesaktiviteter, er det fornuftig for lederen av salgsavdelingen å forestille seg hele det mulige spekteret av lederkompetanse. Listen over disse kompetansene er ganske stor, derfor er det i et ekte dokument, det såkalte "portrettet av kompetanse", nødvendig å inkludere ikke alle av dem, men bare de viktigste for en bestemt stilling i en bestemt organisasjon . Dette gjøres for å gjøre et slikt dokument til et reelt arbeidsverktøy, siden for stor kompetanseliste er både oppfattet og vanskelig å vurdere.

Så lederkompetanse kan deles inn i fem grupper:

• 1) Kompetanse som kreves for å oppfylle rollen som leder.

• 2) Kompetanser som kjennetegner et høyt intelligensnivå.

• 3) Nødvendig kompetanse for å forbedre effektiviteten i arbeidet (din egen og underordnede).

• 4) Kompetanser som bestemmer lederens egen utvikling.

• 5) Kompetansedefinerende

La oss starte med den kompetansen som kreves for å oppfylle lederrollen. Disse inkluderer:

1. Ledelse, det vil si evnen til å oppnå fremragende resultater gjennom mennesker.

2. Ledelse som å oppnå fremragende resultater gjennom effektiv styring av ressurser, systemer og prosesser.

3. Medarbeiderutvikling (veiledning,).

Merk at noen ganger blir begrepene "ledelse" og "ledelse" oppfattet som synonymer. Dette er ikke helt sant. Takket være ledelse leder lederen folk, inspirerer dem, tenner dem med en idé. Han legger kanskje ikke særlig vekt på hvor rasjonelt arbeidet til ansatte er organisert, men han vil ikke gå forbi motløshet og tap av entusiasme. På den annen side lar lederegenskaper en leder styre arbeidsprosesser, og sikrer deres rasjonalitet, omtenksomhet og koordinering.

I ett selskap så vi et levende eksempel på utvikling av lederegenskaper hos en leder av salgsavdelingen og utvikling av lederegenskaper i en annen. Bedriften hadde to salgsavdelinger, inndelt etter produktprinsippet. En avdeling solgte ett produkt, en annen avdeling solgte et annet. Lederen for den første avdelingen samlet ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem utsiktene for selskapets arbeid, og viste de spennende horisontene til nye seire. Han holdt også ofte personlige samtaler, oppmuntret ansatte. Riktignok la han spesifikke trinn (hva og hvordan du gjør) etter eget skjønn. Han mente at det viktigste er ønsket om å oppnå et resultat, og hva og hvordan du gjør det er det andre spørsmålet. Ledere gjorde ofte feil og jobbet veldig kaotisk, men med entusiasme, takket være at de klarte å fullføre planen, selv om de ofte måtte gjøre om arbeidet. Lederen for en annen avdeling, tvert imot, samlet planleggingsmøter strengt i henhold til tidsplanen, ga klare oppgaver, ga de nødvendige ressursene for å løse de tildelte oppgavene, overvåket utførelsen og hjalp til med å løse komplekse problemer. Men han anså det ikke nødvendig å si noe om nødvendigheten av arbeidet de gjør. Han mente at dette var forståelig, så hvorfor kaste bort tid på dette. Som et resultat jobbet hans underordnede ganske jevnt, oppnådde gode resultater, men strebet ikke etter spesielle prestasjoner, behandlet arbeid som en uunngåelig nødvendighet. Det er åpenbart at begge lederne hadde utviklingsreserver, den ene av lederegenskaper, den andre av lederskap.

La oss nå se på kompetansen som kjennetegner et høyt nivå av lederintelligens.

Dette er for det første slik kompetanse som "Analyse og problemløsning", det vil si å oppnå gjensidig akseptable løsninger gjennom å identifisere problemer, nå ut til berørte parter, utvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den andre kompetansen er "Målorientering" eller fokusere ambisjoner om å oppnå et mål, oppdrag eller oppgave.

Den tredje kompetansen er "Ta avgjørelser", for hvilke det er viktig å velge den beste handlingssekvensen basert på analysen av situasjonen.

Og til slutt, den fjerde kompetansen - "Kreativitet eller innovasjon"... Denne kompetansen er preget av tilpasning av tradisjonelle eller utvikling av nye tilnærminger, konsepter, metoder, modeller, bilder, prosesser, teknologier og systemer.

Salgsledere møter ofte problemer som ikke har et klart svar. Det er i slike tilfeller kompetansen til denne gruppen kreves.

For eksempel finner lederen av en avdeling ut at hans leder og en ansatt hos klienten kjører tvilsomme avtaler med deltakelse fra et annet, tredje selskap. Dessuten snakker vi ikke bare om tilbakeslag, men også om handlinger som, hvis de blir offentliggjort, vil skade omdømmet til begge selskapene, og også påvirke det moralske klimaet i teamet. Lederen må vurdere situasjonen fra alle sider og avgjøre hvilke handlingsalternativer som generelt er mulige og hvilke konsekvenser de kan føre til. En enkel oppsigelse av en skruppelløs leder vil ikke løse problemet, siden det fortsatt er en ansatt hos klienten, hvis handlinger ikke var bedre enn handlingene til lederen. Og du kan ikke bare sparke ham. I tillegg er det nødvendig å forholde seg til et tredje selskap for å gjenopprette skaden som er påført fra det. Lederen må forstå at han må løse flere oppgaver samtidig i denne situasjonen: ikke bare for å stoppe svindel og kompensere for skaden på selskapet hans, men også for å forhindre muligheten for gjentakelse av dem i fremtiden, og viktigst av alt, for å bevare omdømmet til begge selskapene. Vanlige handlinger i en slik situasjon er ikke egnet, så lederen må nærme seg problemet kreativt, finne en ukonvensjonell måte å løse situasjonen på.

Svært viktig for en leder er kompetansen som er nødvendig for å forbedre arbeidseffektiviteten. Disse inkluderer kompetanse som planlegging og personlig effektivitet.

Planlegger - En systematisk tilnærming til aktiviteter, selvstendig forberedelse og handling i henhold til utarbeidet plan.

Denne kompetansen er ifølge våre observasjoner det mest typiske "vekstpunktet" for mange ledere av salgsavdelingen. Mange av dem har store problemer ikke bare med å lage en objektiv og evidensbasert plan, men også med den påfølgende gjennomføringen.

Salgssjefen i et stort selskap vokste ut av selgere og hadde over 15 års salgserfaring. Han husket veldig godt de gangene ingen planla noe, men salget vokste likevel i en enorm hastighet. Så begynte salget å falle, og han, allerede leder av salgsavdelingen, begynte selskapets ledelse å kreve utarbeidelse av en plan og overholdelse av den. Han motsto dette så godt han kunne: hvordan kan vi planlegge noe i livet vårt, sa han, for du vet ikke hva som venter deg i morgen. Men ledelsen insisterte, og det var ingen steder å gå. Jeg måtte legge planer. Men han gjorde det utelukkende for «show» og glemte planen i samme øyeblikk da han overlot den til ledelsen. Naturligvis, med en slik holdning, undersøkte han ikke planen før det øyeblikket det var nødvendig å skrive en rapport, kontrollerte ikke gjennomføringen blant underordnede og iverksatte ingen tiltak for å oppnå den. De underordnede, som så lederens holdning, behandlet planleggingen deretter og jobbet som de skulle, og noen bare etter humøret: det gikk bra - jeg vil selge, men hvis det ikke gikk, er det ingen grunn til å anstrenge seg , vi må vente med det.

Kompetansen for personlig effektivitet kombinerer følgende egenskaper:

Ikke mindre viktig for en leders aktiviteter er hans egen utvikling. Og her kan vi ta for oss de kompetansene som kombinerer lederens streben etter egen utvikling, nemlig: «Kontinuerlig læring» og «Fleksibilitet».

Kompetansen «kontinuerlig læring» er svært viktig for lederen av salgsavdelingen, men ganske ofte ser vi den såkalte «stoppet selvutvikling» hos dem. Med andre ord, en person som har nådd nivået som leder av salgsavdelingen har allerede virkelig oppnådd mye profesjonelt og begynner på et tidspunkt å tro at han allerede vet alt og kan gjøre alt. Men livet står ikke stille. Som du vet, blir kunnskap i den moderne verden foreldet veldig raskt. Selv for 10 - 15 år siden ble kunnskap foreldet hvert femte år. De. en spesialist, hvis han ønsket å opprettholde sine kvalifikasjoner på et høyt nivå, måtte gjennomgå opplæring minst hvert femte år. I dag blir kunnskap foreldet hvert 2-3 år.

Det utilstrekkelige utviklingsnivået for "kontinuerlig læring"-kompetansen kommer veldig tydelig til uttrykk i prosessen med ulike treninger, når deltakerne, i stedet for å oppfatte ny informasjon og tenke på hvordan den kan brukes i arbeidet, erklærer: "dette er ikke sak hos oss». Denne nærheten til ny kunnskap eller bare tilnærminger fører til at spesialisten utvikler profesjonelle maler. Dette fører igjen til ufleksibilitet.

«Fleksibilitet» som lederkompetansen til lederen for salgsavdelingen er spesielt viktig i sammenheng med innovasjoner i bedriften. Hvis lederen er lite fleksibel, vil det være svært vanskelig for ham ikke bare å forstå betydningen av endring, men også å velge passende oppførselsmetoder avhengig av situasjonen. Fleksibilitet innebærer også muligheten til raskt å bytte fra en aktivitet til en annen, hele tiden holde fokus på alle de ulike sakene til avdelingen, for ikke å glemme og ikke miste av syne for detaljer.

Den siste gruppen av kompetanser vil jeg være spesielt oppmerksom på – kundeorientering. I dette tilfellet forstås en klient som både eksterne kunder til selskapet og egne ansatte som er interne kunder. Kompetanse "Kundeorientering"- dette er framsyn, tilfredsstillelse av kundens behov, ønsker og forventninger.

Man bør imidlertid ikke forveksle kundeorientering med en servil holdning til ham og et ønske om å tilfredsstille alt, noe som ikke bare fører til partnerskap og samarbeid, men kan ha en skadelig effekt på virksomheten som helhet.

Lederen for salgsavdelingen til et produksjons- og handelsselskap forsto kundeorientering på en veldig særegen måte. Etter tiltredelsen var det første han gjorde å erstatte standard klientavtale, som inkluderte forskuddsbetaling, med en 30 dagers betalingsutsettelsesavtale. Naturligvis var kundene bare glade for dette. Men hvis tidligere, og begynte å diskutere kontrakten, begynte forhandlingsprosessen med en forskuddsbetaling, nå begynte den samme forhandlingen allerede fra 30 dager. Dette førte til at den gjennomsnittlige betalingsutsettelse for selskapet økte fra 15 dager til 45. Dette var selvfølgelig gunstig for kundene, men selskapet ble påført betydelige tap.

Derfor bør forståelsen av kundeorientering ta høyde for at egen virksomhet som følge av denne orienteringen ikke skal påføres vesentlige tap. Det er viktig å finne felles grunnlag og gjensidig fordelaktige løsninger, da blir samarbeidet sterkere.

Egentlig kan vi etter denne kompetansen si at for lederen av salgsavdelingen kan det fungere som en slags «bro» mellom lederkompetanser og spesielle (spesifikke) kompetanser.

For å forstå sistnevnte, må du være veldig tydelig på hvilke funksjoner som i tillegg til ledelsesmessige funksjoner skal utføres av lederen for salgsavdelingen.

Generelt stilles det krav til følgende kompetanse:

• Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring (posisjonering, segmentering, sortimentspolitikk, priser, distribusjonskanaler, salgsfremmende tiltak)

• Evne til å planlegge salg generelt og av ulike årsaker (i sammenheng med kundegrupper, sortimentsgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

• Evne til å utarbeide pakketilbud for ulike grupper av kunder;

• Evne til å administrere kundefordringer;

• Evne til å danne et optimalt og balansert lager;

• Evne til å organisere og kontrollere arrangementer for utvikling av kundebasen;

• Evne til å optimalisere kundebasen basert på en ny (eller justert) markedsføringsstrategi;

• Ferdighet til å danne selskapets pris- og sortimentspolicy;

• Ferdigheter til å utføre kontraktsarbeid, papirarbeid;

• Ferdighet til analytisk arbeid (analyse av salg, finansielle indikatorer og salgsfremmende aktiviteter; analyse av markedsforhold; analyse av kundebasen);

• Ferdigheter til å gjennomføre handlinger for å fremme prioriterte eller "faste" varer.

• Ferdigheter til å forhandle og løse konfliktsituasjoner med klienter;

• Besittelse (på nivået av en erfaren bruker) programvare, som 1C, Infin, Bank-Client-systemet, Consultant-Plus, etc.

Hvis lederen for salgsavdelingen jobber med nøkkelkunder, kan hans spesialkompetanse også være følgende kompetanser:

• Kunnskap om bedriftens produktlinje.

• Evne til å presentere ethvert produkt (tjenester).

• Evne til å arbeide med kundeinnvendinger.

• Forståelse av konkurransefordelene til produkter (tjenester), bedrift, personell.

• Ferdigheter i å opprettholde langsiktige relasjoner med kunder.

• Arbeide med kunder på forfalte fordringer.

• Kjennskap til regler og forskrifter for dokumentflyt i virksomheten, lagring av konfidensiell informasjon og annet.

Vurder for eksempel den spesifikke kompetansen til lederen av salgsavdelingen i et av selskapene.

"Portrett av kompetanse" (unntatt bedrifts- og ledelsesmessig).

Salgssjefen må ha minst 3 års praktisk erfaring innen følgende områder:

1. Arbeide med kunder i selskapet:

• søk og utvikling av potensielle kunder innen hovedområdene av selskapets aktiviteter;

• forretningskorrespondanse;

• forberedelse og avholdelse av forretningsmøter;

• opprettholde kontakt med kunder etter endt arbeid.

2. Arbeid med dokumenter:

• utarbeidelse av dokumentasjon og innsending av søknader om deltakelse i anbud;

• utførelse av kontrakter og utarbeidelse av kontrakter;

• arbeid med regnskap;

• arbeide med konfidensiell informasjon, dens registrering, regnskap og lagring;

• føring av salg;

• analytisk arbeid med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsaker til feil osv.).

3. Organisering av arbeid for å oppfylle kundeordrer:

• organisering av hele spekteret av arbeid på prosjektene som er tilgjengelige i produksjon;

• sende bevegelse av varer og vedlikeholde en database for kunder;

• utvalg av komplekse medutøvere av prosjektet og organisering av samhandling med dem;

• innkjøpsstyring.

Hvis din organisasjon har implementert (eller er under implementering) et kvalitetssystem, må lederen av salgsavdelingen ha følgende spesifikke kompetanse:

• ferdigheten til å beskrive salgsprosessen;

• kjenne kravene til kvalitetsstandarden (f.eks. ISO);

• har erfaring med implementering av CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen for salgsavdelingen kan ha behov for kunnskap om grunnleggende markedsføring, markedsundersøkelser, kunnskap om regionale salgsmarkeder, lobbykompetanse, erfaring med å bygge salgsnettverk, erfaring med å åpne representasjonskontorer, filialer og varehus og mye mer.

Nok en gang gjør vi oppmerksom på at det ikke er tilfeldig at disse kompetansene kalles spesielle eller til og med spesifikke: de gjenspeiler direkte spesifikasjonene til virksomheten og kravene til et bestemt selskap for samme stilling. Som vi allerede har sagt, er disse kompetansene inkludert i begrepet "Professionalism".

Hvilke muligheter åpner seg foran oss med en klar forståelse av kompetansen til lederen for salgsavdelingen?

For det første vil det tillate lederen av en organisasjon, kommersiell enhet eller HR-avdeling å vurdere kandidater til denne stillingen etter enhetlige kriterier.

For det andre vil det skape en forståelse av den "effektive medarbeideren", vil bidra til å bestemme kriteriene for vellykket arbeid. For den ansatte selv vil dette være et hjelpemiddel til å identifisere hans styrker og svakheter, og identifisere grunnleggende behov for utvikling og opplæring.

For det tredje vil vi kunne ta en objektiv beslutning om forfremmelse av ansatte, deres utvikling i selskapet.

Er det situasjoner der du kan jobbe rolig uten å bygge kompetansemodeller? Ja. I tilfellet når selskapet er helt i begynnelsen av utviklingen, er det noen ganger dannet i henhold til prinsippet om "vennlig familie", når det ikke er noen klar fordeling av stillinger og alle ansatte er nesten fullstendig utskiftbare. På dette stadiet av organisasjonens dannelse er det for tidlig å snakke om kompetanse som et slags styringsverktøy. Imidlertid, ved å analysere den beste opplevelsen til ansatte, effektive arbeidsmetoder, allerede på dette organisasjonsstadiet er det nødvendig å snakke om grunnlaget for å beskrive bedriftens kompetanse, og til slutt både ledelsesmessige og spesielle.

La oss nå dvele ved spørsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen av visse kompetanser?" Vurderingsmetoder her kan være: intervjuer, faglig testing, rangering, 360-graders vurdering og som den mest omfattende metoden et vurderingssenter (Assessment center). Men hvis vi snakker om enkelheten til vurderingen, dens akseptabilitet, lønnsomhet og samtidig riktigheten av resultatene, kan vi snakke om følgende metoder.

Erfaring har vist at det mest kostnadseffektive verktøyet i utvelgelsen av kandidater til en stilling er et atferdsintervju. Det nærmer seg sentrum av korrekthetsvurderingen, mens det krever én til to timer i stedet for én til to dager, det er lettere å gjennomføre, det er rimeligere og er akseptabelt for salgsledere med et annet sett med nødvendig kompetanse. Som en del av et slikt intervju stiller du spørsmål og ber om å beskrive oppførselen til søkeren i en bestemt situasjon som vil tilsvare den kompetansen du er interessert i.

For eksempel er vi interessert i kundefokus-kompetansen. Vi kan stille kandidaten spørsmål som: "Fortell oss om ditt forhold til kunder." "Beskriv oppførselen din i en situasjon der kunden hadde store kundefordringer." "Hvordan handlet du i en situasjon da en klient henvendte seg til deg med en klage på oppførselen til dine underordnede."

I en situasjon med vurdering eller sertifisering (for eksempel for å nominere kandidater til reserven for å fylle stillingen som leder av salgsavdelingen) i selskapet, vil den mest optimale metoden enten være en enkel rangering av ansatte etter kompetanse, eller en 360-graders vurdering. Dette vil være en vurdering av en ansatt i selskapet basert på data om hans handlinger i reelle arbeidssituasjoner og på hans forretningsegenskaper. Det utføres av den tilsynelatende oppførselen til en person. Den ansattes kompetanse, hans faglige, personlige egenskaper vurderes. Informasjonen vil bli presentert i form av en rating, rangert etter ulike indikatorer (kompetanser). Ved vurdering etter 360-gradersmetoden innhentes data ved å avhøre den ansatte selv, hans nærmeste leder, kolleger, og i noen tilfeller klientene til den som vurderes.

Tenk på et eksempel på evaluering av flere ansatte som søker på stillingen som salgssjef. Under vurderingen var det lederkompetansen som var viktig, siden hver av de ansatte viste seg å være en god selger. For hver av lederkompetansene oppnådde de følgende gjennomsnittspoeng *:

* Karakterskala fra 1 til 5, hvor:

1- den beste indikatoren, kompetanse utvikles

5- dårligste indikator - kompetanse er ikke utviklet

Gjennomsnittlig resultater i en vurdering på 360 grader.

Kompetanse	Ansatte
				Maximov
Ledelse
Ledelse
Analyse og problemløsning
Målorientering
Å ta avgjørelser
Kreativitet/innovasjon
Planlegging / organisering
Personlig effektivitet
Kontinuerlig læring
Fleksibilitet
Kundeservice

Fra tabellen kan det ses at det er to søkere til stillingen som leder for salgsavdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valget må du prioritere hver kompetanse for denne stillingen i akkurat denne bedriften. Hvis organisasjonen er hierarkisk, med foreskrevne forskrifter, kan Petrov være den mest effektive. Hvis selskapet er innovativt, streber etter utvikling, med et demokratisk forhold, vil Ivanov være en mer interessant kandidat for stillingen som leder av salgsavdelingen.

Så vi undersøkte alternativene for bedrifts-, ledelses- og spesialkompetanse til lederen for salgsavdelingen. Vi kom inn på spørsmålet om metoder for å vurdere kompetanse i ulike situasjoner. Avslutningsvis vil jeg understreke at det er fornuftig for hver bedrift å utvikle sin egen unike (om enn basert på felles kunnskap og tilnærminger) kompetansemodell for lederen av salgsavdelingen. Denne tilnærmingen vil tillate deg å "skjerpe" dette verktøyet for de spesifikke behovene til selskapet og få det til å virkelig fungere.

Vedlegg 1.

Vedlegg (sidefelt)

Beskrivelse av lederkompetanser til leder for salgsavdelingen

• Kunne styre andre for å oppnå resultater
	Ledelse	Å oppnå enestående resultater gjennom mennesker. • Inspirere andre med dine synspunkter • Å ta risiko av hensyn til prinsipper, verdier eller mål • Bygge tillitsfulle relasjoner ved å demonstrere samsvar mellom ord og handling • Vise optimisme og positive forventninger fra andre • Involvere folk i å ta avgjørelser som vil påvirke dem • Nøyaktig, ærlig og meningsfull håndtering av spørsmål om ansattes vurdering • Tilpasse metoder og tilnærminger til andres behov og motivasjoner • Ta beslutninger for å unngå eller minimere negative konsekvenser for mennesker • Vise lojalitet til underordnede
	Ledelse	Oppnå fremragende resultater gjennom effektiv styring av ressurser, systemer og prosesser. • Å ta risiko for å nå mål, resultater og mål • Sette høye utviklingsstandarder • Holde folk på linje og fokusere på prioriterte mål og målsettinger • Identifisere barrierer for å nå mål og overvinne dem • Klar definisjon av oppgaver • Delegering av passende ansvar og myndighet • Sikre at de tilgjengelige ressursene er tilstrekkelige til å nå målene • Kontroll over gjennomføringen av oppsatte mål og målsettinger • Ta beslutninger som gir en bunnlinje eller inntekt
	Medarbeiderutvikling/veiledning	Hjelpe og støtte andres faglige vekst • Uttrykke tillit til andres suksess • Fastsette utviklingsbehovene til hver enkelt ansatt • Støtte initiativ og forbedring i arbeidet • Gi læringsmuligheter • Gi muligheter til å jobbe med en ny, vanskelig eller ambisiøs oppgave • Anerkjennelse og støtte for suksess • Trening, veiledning og veiledning for å utvikle andre • Behandle feil som en læringsmulighet • Et oppriktig ønske om å støtte, utvikle andre og yte profesjonell bistand • Et åpent ønske om å dele din kunnskap og suksessfulle erfaring
• Har et høyt nivå av intelligens, er i stand til å bestemme riktig retning
	Analyse og problemløsning	Oppnå gjensidig akseptable løsninger gjennom å identifisere problemer, nå ut til berørte parter, utvikle flere løsninger og løse konflikter. • Lytte og diskutere alternativer med kunder, ansatte, kolleger for å løse problemer • Tydelig identifisere problemer og begrensninger og sette i gang en åpen og objektiv diskusjon • Innhenting av forklarende informasjon for å utvikle gode løsninger eller anbefalinger for handling • Identifisering og sammenligning av alternativer, vurdering av fordeler og risiko, forutsigelse av konsekvenser av beslutninger • Leter etter ikke-verbale indikatorer på uløste konflikter eller problemer • Forutse potensielle problemer eller krisesituasjoner og iverksette nødvendige tiltak for å unngå slike situasjoner • Identifisering av konfliktkilder og søke etter løsninger som tilfredsstiller alle parters interesser • Forstå og anvende en rekke konfliktløsningsteknikker • Å skille deg fra problemet for objektivitet og utvikle tilfredsstillende løsninger
	Målorientering	Fokusere ambisjoner om å oppnå et mål, oppdrag eller oppgave. • Ikke behov for veiledning for å nå målet • Overholdelse av fastsatte tidsfrister for å nå målet • Identifisere muligheter for raskere / mer effektiv måloppnåelse • Sette ambisiøse mål og strebe etter å nå dem • Utvikling og implementering av optimale strategier for å nå mål • Måle ytelse og evaluere ytelse for å forstå graden av oppnåelse av resultatet • Forstå hvor viktig det er i jakten på et mål • Demonstrasjon av utholdenhet i å overvinne vanskeligheter med å nå målet • Å ta kalkulerte risikoer for å oppnå resultater
	Å ta avgjørelser	Velge den beste rekkefølgen av handlinger basert på analysen av situasjonen. • Ta upartiske beslutninger basert på fakta og lover • Forutsetning om å kvantifisere beslutninger, handlinger og resultater • Forstå virkningen av beslutninger på organisasjonen og deres konsekvenser • Forklaring av rasjonelle grunner for å ta beslutninger • Demonstrasjon av konsistens i beslutningstaking • Involvere andre i beslutningsprosessen for å få ulike meninger og bruke erfaring • Ta rettidige beslutninger under vanskelige stressende forhold
	Kreativitet/innovasjon	Tilpasning av tradisjonelle eller utvikling av nye tilnærminger, konsepter, metoder, modeller, bilder, prosesser, teknologier og/eller systemer. • Identifikasjon av unike mønstre, prosesser, systemer eller relasjoner • Tilstedeværelsen av ukonvensjonelle synspunkter, bruk av nye tilnærminger • Forenkling av data, ideer, modeller, prosesser eller systemer • Utfordre etablerte teorier, metoder og prosedyrer • Støtte og fremme kreativitet/innovasjon • Modifisering av eksisterende konsepter, metoder, modeller, skjemaer, prosesser, teknologier og systemer • Utvikling og anvendelse av nye teorier for å forklare og løse komplekse situasjoner • Anvendelse av uakseptable teorier og/eller metoder • Utvikling av nye revolusjonerende konsepter, metoder, modeller, ordninger, prosesser, teknologier, systemer, produkter, tjenester, industrier.
• Iverksetter tiltak for å forbedre ytelsen deres
	Planlegging / organisering	En systematisk tilnærming til aktivitet - selvstendig forberedelse og handling i henhold til utarbeidet plan. • Utvikling av konkurransedyktige og realistiske planer basert på strategiske mål • Ta hensyn til fremtidige behov og utnytte potensielle fordeler • Beredskap for uforutsette omstendigheter • Vurdere nødvendige ressurser og evne til å sikre at de er tilgjengelige til rett tid • Balanse mellom daglige behov og planlagte aktiviteter • Spore planer og justere dem etter behov • Organisering av en logisk og tydelig rekkefølge, handlinger utført feilfritt • Effektiv bruk av tid
	Personlig effektivitet	Demonstrasjon av initiativ, selvtillit, selvbekreftelse og vilje til å ta ansvar for sine handlinger. • Å ha sterk selvtillit og tro på egne evner • Ta initiativ og ta alle mulige handlinger for å nå målet • Utstråling av selvtillit • Gå tilbake til feil for analyse og korrigering • Innrømme feil og arbeide for å forhindre dem • Ta personlig ansvar for å nå personlige og profesjonelle mål • Effektiv handling og måloppnåelse selv under vanskelige forhold
• Streber seg for egen utvikling
	Kontinuerlig læring	Læringsinitiativ, anvendelse av nye konsepter, teknologier og/eller metoder. • Entusiasme og interesse for læring • Initiativ til tilegnelse og utvikling av ferdigheter og kunnskaper som kreves for stillingen som leder for salgsavdelingen • Mestre all ny informasjon gjennom lesing og andre undervisningsmetoder • Aktiv interesse for nye teknologier, prosesser og metoder • Aksept eller søk etter nye ledige stillinger som krever ny kunnskap eller ferdigheter • Gjøre betydelig innsats / pådra seg opplæringskostnader • Genuin læringsglede • Fastsettelse av steder for praktisk anvendelse av kunnskap • Bildet av "kunnskapskilden" blant andre
	Fleksibilitet	Raskhet til å tilpasse seg endringer. • Rask respons på endringer i retninger, prioriteringer, tidsplaner. • Demonstrasjon av hastigheten på adopsjon av nye ideer, tilnærminger og/eller metoder • Effektivitet ved å bytte mellom flere prioriteringer og oppgaver • Endre metoder eller strategier for best mulig å passe til skiftende omstendigheter • Tilpasse arbeidsstilen din for ulike mennesker • Oppretthold produktiviteten i overgangsperioden, selv i kaos • Aksept og/eller vedlikehold av endringen.
• Forbrukerorientert
	Kundeservice	Framsyn, tilfredsstillelse (med en margin) av kundens behov, ønsker og forventninger. • Tilstrebe å forutse, identifisere og forstå kundens ønsker, behov og tro • Forstå prioriteringen av responsen til klienten • Spore kundeforespørsler • Toleranse og høflighet i samarbeid med klienten • Løse problemer og klager til kundetilfredshet • Arbeide med høyest avkastning for kundetilfredshet • Bygge relasjoner med kunder • Bygge partnerskap med kunden for å nå sine mål • Handlinger for å beskytte kundens behov • Ta profesjonell risiko for å møte kundens behov

Mer detaljerte karakteristikker for hver av kompetansene er presentert i vedlegget.

Veiledning– Dette er en modell av profesjonelle relasjoner, som involverer et partnerskap mellom en erfaren og en ung lærer, i ferd med å tilpasse seg nye forhold. Modellen er basert på en konstruktivistisk tilnærming til erkjennelsesprosessen, som forstås som en prosess med konstant analyse av en spesialists personlige erfaring og tilpasning av en spesialist til en stadig skiftende virkelighet, som er en integrert og nødvendig del av profesjonell selv- forbedring.

1. Definisjon av kompetanser

Her er definisjonen av "kompetanse":

"... den grunnleggende egenskapen til en person, som kan være et motiv, et personlighetstrekk, en ferdighet, et aspekt av" jeg "bildet, en sosial rolle eller kunnskap ..."

Kompetanser er i hovedsak diskrete dimensjoner av atferd, som ligger i hjertet av effektivt arbeid... Dermed blir det individuelle effektivitetsnivået bestemt av hvor effektiv den ansattes atferd er.

For eksempel kan kompetansen «effektiv beslutningstaking» beskrives som en klynge av slike typer atferd: å samle inn nødvendig informasjon, vurdere mulige alternativer, utvikle beslutninger som logisk følger av tilgjengelig informasjon, etc.

Dermed er kompetanser klynger av observerbar atferd eller observerbare handlinger som kan vurderes. Dette kan være manifestasjoner av personlighet, evner, interesser, motivasjon osv. (Se diagram på neste side). Kompetanser kan gis i form av hvilken som helst av disse psykologiske konstruksjonene.

2. Kompetanse og kompetanse

I 20 år har begrepet «kompetanse» vært brukt som et overordnet begrep for alt knyttet til ledelseseffektivitet. Som et resultat har alt dette ført til forvirring. Kanskje en av hovedårsakene til forvirringen er misbruk av begreper." kompetanse"og" kompetanse".

En måte å skille mellom dem på er å separat vurdere resultatene som skal oppnås i et gitt arbeid (HVA som må oppnås) og atferden som brukes for å oppnå resultatene (HVORDAN de oppnås). Basert på disse to konseptene er begrepene definert tilsvarende:

HVA? - KOMPETANSE- dette er resultatene som bestemmer effektivt arbeid, det vil si de aspektene av arbeidet som personen er kompetent i, for eksempel utførelsen av arbeidet til en regnskapsfører eller lederen av salgsavdelingen.

SOM? - KOMPETANSER- Dette er atferdsmodeller som brukes for å oppnå de ønskede resultatene, det vil si de aspektene ved en persons personlighet som gjør det mulig for ham eller henne å være kompetent i utførelsen av ethvert arbeid.

Med andre ord, kompetanser omhandler atferdsmønstrene folk trenger for å utføre arbeid effektivt. Kompetanser handler ikke direkte om en bestemt jobb.

Kompetanser beskrives som et kompleks av observerbare atferds- og handlingsmønstre, som kan inkludere personlighetstrekk, evner, interesser, motivasjon. Definisjoner av kompetanse kan inkludere alle disse psykologiske konstruksjonene.

Organisasjonskompetansekart

Toppledelse:

1. Bedriftsledelse

2. Samspill mellom underavdelinger

3. Ledelse av mennesker og oppgaver

Mellomledere:

1. Samspill mellom underavdelinger

2. Ledelse av mennesker og oppgaver

Linjeledelse:

1. Ledelse av mennesker og oppgaver

3. Ledelse av underordnede

MÅTER FOR PÅVIRKNING PÅ EN ANNEN PERSON:

1. Forespørsel

Her prøver lederen å appellere til den andres bedre side og få empati, ved å bruke setninger som «Vennligst gjør denne oppgaven i dag, ellers blir sjefen min rasende».

Tigging kan kun fungere dersom det er et godt forhold mellom leder og underordnet.

2. Bestilling (urimelig etterspørsel)

Noen ganger kan du høre dette: «Hvis du ikke øker produksjonen til tolv stykker i timen, vil jeg ødelegge deg». Trusler er basert på antakelsen om at frykt noen ganger er et tilstrekkelig motiv. For en kort tid kan trusler faktisk virke. Følelsen av harme kan imidlertid øke og påvirke lederen selv. Eksponering for en trussel forårsaker en viljekamp mellom to mennesker, og det er garantert en taper.

3. Tro

Lederen refererer til logikken, følelsen av personlig interesse eller lojalitet til en annen person, til behovene til den underordnede:

"Mikhail, jeg må ut i morgen for å jobbe overtid. Behandlingsgebyrene vil være doble.

4. Etterspørsel (begrunnet bestilling)

Lederen kan bruke reglene eller kravene som er anerkjent av den underordnede.

Appell til den unge ansatte: "Mikhail, i vår organisasjon sendes alle rapporter til overordnet leder senest 17.45. Ikke glem å angi prestasjonene dine for i dag i rapporten.

Den mest effektive formelen for å påvirke en annen person er:

KRAV + TRO

"Mikhail, vi må gjøre dette arbeidet innen slutten av uken, hvis vi ikke klarer å sikre produksjonen, vil vi miste en stor eksportordre."

Undertekst:

1. Jeg er din leder og jeg har rett til å kreve det fra deg

2. Du trenger det også - manglende overholdelse vil påvirke lønningene

Prioritering av metoder for påvirkning i forhandlinger og i ledelse:

FORHANDLING:	KONTROLL:
1. Tro	1. Krav
2. Forespørsel	2. Tro
3. Krav	3. Ordre (trussel)
4. Ordre (trussel)	4. Forespørsel

4. Lederroller

Effektiviteten til lederroller avhenger av utøvernes "modenhet". I dette tilfellet er ikke modenhet en definisjon av alderskategori eller arbeidserfaring i en gitt stilling.

Modenheten til individer og grupper innebærer evnen til å ta ansvar for sin atferd, ønsket om å nå et fastsatt mål, samt utdanning og erfaring i forhold til den spesifikke oppgaven som skal utføres.

Det er to dimensjoner av en underordnets modenhet:

1. Evne til å løse tildelte oppgaver

2. Motivasjon til å fullføre disse oppgavene

Disse to dimensjonene ved den underordnedes atferd er uavhengige av hverandre. Den kan være høy for den ene og lav for den andre, eller høy eller lav for begge. Avhengig av kombinasjonen, skilles fire hovedlederroller ut:

Rolle #1: Oppgavemester

Rolle #2: Mentor

Rolle #3: Leder

Rolle #4: Seniorpartner

Konseptet om en underordnets modenhet i denne sammenheng er ikke en konstant kvalitet ved en person eller en gruppe, men avhenger av en spesifikk situasjon.

UNDERSTANDENS MODNINGSNIVÅ	LEDERENS ROLLE
Moderat til lav kompetanse Hengivenheten er lav	VEILEDNING
Lav kompetanse Hengivenheten er høy	MENTOR
Moderat til høy kompetanse Hengivenhet er variabel	LEDER
Høy kompetanse Hengivenheten er høy	SENIOR PARTNER

Rolle #1: Oppgavemester

Lederen gir spesifikke instruksjoner og overvåker nøye gjennomføringen av oppgaver, og forblir dypt involvert i alle detaljene om hva som skjer. Uhensiktsmessig arbeid og utilfredsstillende prøver blir raskt identifisert og påpekt for de ansvarlige. Lederen er tydelig på hva han forventer og insisterer på forbedring, spesielt med vekt på utvikling av personlig fortreffelighet.

Når og med hvem du skal søke

Lederskapets rolle Oppgavemester»Gjelder enkeltpersoner og grupper som ikke klarer oppgaven og ikke har lyst til å lære på egenhånd. Denne tilnærmingen er spesielt nyttig ved nyansettelser eller i tilfeller der man må lede en avdeling som har blitt «oppgitt».

Rolle #2: Mentor

Lederen er like og høyt fokusert på både oppgaven og relasjonen. I denne situasjonen ønsker underordnede å ta ansvar, men kan ikke, siden de har en gjennomsnittlig modenhet. Dermed velger lederen oppgaveorientert atferd for å gi spesifikke instruksjoner til underordnede om hva de skal gjøre og hvordan det skal gjøres. Samtidig støtter lederen deres ønske og entusiasme til å utføre oppgaven på eget ansvar.

Når og med hvem du skal søke

Denne stilen brukes på mer eller mindre modne grupper og individer som har visse grunnleggende ferdigheter, men som fortsatt har mye å lære.

Denne stilen fungerer bra for grupper hvis medlemmer er flittige, men som trenger å ta mer vare på arbeidet sitt. Denne tilnærmingen er også nyttig for grupper som ikke er i stand til å løse kvalitets- eller produktivitetsproblemer. Lederens vektlegging av kontroll og coaching utvikler målrettet medarbeidernes evner.

Rolle #3: Leder

Lederen bistår og bistår sine underordnede i deres forsøk på å fullføre oppgaver og deler ansvar med dem når de tar beslutninger. Denne stilen er preget av en moderat høy grad av modenhet av underordnede.

Underordnede vet hva og hvordan de skal gjøre, og de trenger ikke spesifikke instruksjoner, men de trenger ytterligere motivasjon. Ledere kan øke motivasjonen og engasjementet til sine medarbeidere ved å gi dem mulighet til å delta i beslutningstaking, samt hjelpe dem og ikke påtvinge noen direktiver. I hovedsak tar leder og underordnede beslutninger sammen, og dette fremmer deres større deltakelse og involvering.

Lederen fokuserer på å forbedre gruppemoralen, er aktiv i å utvikle personlige relasjoner og oppmuntrer til en følelse av tilhørighet. Folk oppfordres til å ta på seg sine egne problemer og løse dem. Andelen bestillinger er minimal, selv om unntakstilfeller avklares og avgjøres av leder. Det legges til rette for at viktige saker er fullstendig avklart, og lederen oppfordrer teammedlemmer til å bidra i arbeidet.

Når og med hvem du skal søke

Lederskapets rolle Leder»Brukes for enkeltpersoner og grupper med grunnleggende ferdigheter og kvalifikasjoner tilstrekkelig for de fleste tekniske aspekter ved jobben. Videreutvikling av en slik gruppe krever at medlemmene tar mer ansvar i det daglige arbeidet og at moralen forblir god.

Rolle #4: Seniorpartner

Rolle" Senior partner" hensiktsmessig i situasjoner med modne utøvere, siden underordnede vet hva de skal gjøre og hvordan og er klar over en høy grad av involvering i oppgaven. Som et resultat lar lederen underordnede handle på egenhånd: de trenger ikke støtte eller veiledning, siden de er i stand til å gjøre alt dette på egenhånd i forhold til hverandre.

Lederen fungerer som siste reserve, men overlater mesteparten av arbeidet til de enkelte teammedlemmene. Daglig tilsyn og kontroll utføres av medlemmene i gruppen.

Når og med hvem du skal søke

Lederskapets rolle Senior partner»Brukes til svært dyktige personer og grupper som ønsker å vie kreftene sine til godt arbeid. Denne stilen er egnet for å lede kvalifiserte mennesker med en ansvarlig og positiv holdning til organisasjonen deres.